零售企业成长模式研究：一个理论框架——基于苏宁电器、大商集团和百联集团的成长案例分析，本文主要内容关键词为：联集论文,案例分析论文,零售企业论文,框架论文,大商论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近年来中国零售市场的竞争日益激烈，零售企业关门倒闭现象频繁发生，一些零售企业逐步陷入成长困境。据不完全统计，2006～2011年间，中国零售企业关门停业事件达数百起，平均每年涉及零售企业约42家。①企业成长对应着不同的模式，通过选择成长模式研究自己的优势和劣势，有助于设计出适合企业自身发展的有效的成长战略，促进企业健康、持续的发展。基于此，本文以苏宁电器、大商集团和百联集团等3家中国零售企业为研究案例，力图揭示不同零售企业的成长模式，并归纳出中国零售企业成长模式的一般框架，以期为零售企业的成长提供理论指导。
二、文献综述
企业成长模式是指企业在其存续的整个历史进程中所采用的成长方法或者所遵循的成长路径。关于企业成长模式的认识比较纷杂，尚处于“丛林”阶段。刘彪文（2010）从企业生命周期的阶段性和整体性的角度，将企业成长模式划分为两类：一类是以阶段性企业生命周期为基础的企业成长模式，另一类是以整体性企业生命周期为基础的企业成长模式。陈德智（2007）认为，基于组织结构发展的企业成长模式有两种：分散化成长模式和集团化成长模式；基于企业经营结构发展的企业成长模式有四种：规模型成长、多角化成长、纵向成长和复合型成长。阳志梅（2009）基于资源获取的方式，提出高技术企业成长的三种模式：内部成长模式、并购（外部）成长模式和网络化成长模式。陈琦（2011）根据企业成长构成要素的差异，将国外高技术企业成长模式归纳为自成长模式、政府主导成长模式和混合成长模式。李大兵等（2010）从成长方向与成长方式两个维度探讨了饲料加工企业的成长模式，认为从业务的成长方式来看，包括内部成长和外部成长两种模式；从业务的成长方向来看，包括横向成长、纵向成长和多角化成长三种模式。
上述学者虽然广泛讨论了企业成长模式的不同类型，但他们主要关注农业企业、技术企业、软件企业和一般性服务企业。与这些学者不同的是，江若尘等（2011）探讨了零售企业的成长模式，认为零售企业成长主要采取以下几种模式：直营、特许经营、并购和战略联盟。然而，他们倾向于对这几种成长模式进行一般分析，而没有揭示不同成长模式之间的关系，也没有考察这些成长模式的形成因素及其对零售企业成长绩效的影响，因而为本文留下了进一步研究的空间。
三、研究设计
（一）研究方法
由于不同企业可以选择不同的成长模式，而且每个企业都有各自的成长特点，因而很难采用统一的标准对零售企业的成长模式进行大样本实证研究。当被研究现象本身难以从背景中抽象、分离出来研究情景时，案例研究是一种行之有效的研究方法，它能够获得其他研究手段所得不到的数据、经验知识，并以此为基础来分析不同变量之间的逻辑关系（孙国强，2007）。因此，本文采用案例研究方法，通过对代表性零售企业的成长案例分析，探索出零售企业的典型成长模式。
（二）研究对象
本文选取苏宁电器、大商集团和百联集团3家国内零售企业为研究对象，这主要是基于以下几个方面的考虑：（1）2006～2011年间，在中国零售百强中，它们都位列前5名。（2）2006～2011年间，它们总体上都实现了不同程度的成长。（3）它们分别属于不同的成长类型，其中百联集团属于稳定负成长型，大商集团属于波动负成长型，苏宁电器属于稳定成长型（郭岩、杨宜苗，2012）。（4）它们分别代表了不同的零售业态。苏宁电器业态模式相对单一，是中国最大的家电连锁专业店。大商集团包含多种业态，如百货商店、购物中心（新玛特、千盛）、大型综合超市及以电器、家居为代表的专业店等。百联集团几乎涵盖了国际商贸流通集团现有的各种业态。
（三）数据来源
企业成长是一个过程，因此成长绩效的测量应考虑时间因素。Zahra（1993）利用3年员工人数的相对增长来衡量企业成长绩效，Dunne和Hughes（1994）采用5年销售额增长率来衡量企业成长绩效。本文以2006～2011年为时阈范围，以便更好地动态刻画零售企业的成长轨迹。由于无法获得百联股份2011年6月份以后的财务数据，本文的定量数据采用2006～2010年间各年12月份数据及2011年6月份数据。定量数据主要涉及三家零售企业的每股收益增长率、主营业务收入增长率、净利润增长率、净资产增长率、总资产增长率及员工增长率，这6个指标用来描述零售企业的成长绩效，指标数据来源于凤凰网财经频道零售股份的财务指标栏。定性数据主要来源于各零售企业的官方网站，以及国内关于这些零售企业的专著、论文及相关新闻报道。
四、案例分析结果
（一）成长模式分析
企业的成长模式一般基于以下两种方式：内生成长和外生成长。内生成长是指企业利用自身内部条件实现成长。外生成长最常见的是并购，另一种方式是合作或联合，也称为网络化成长，是指企业通过与网络中其他成员的知识交流与合作，其常见的方式有企业联盟、业务外包等。
零售企业的成长主要有以下几种模式：直营、特许经营、并购和战略联盟（江若尘等，2011）。直营是指零售企业利用自有资金和资源，通过建立新的分公司或子公司来实现经营规模的扩大，它包括新建分店和租赁两种形式。特许经营是指拥有商标、专利、专有技术等资源的企业，以合同形式将这些资源许可其他经营者使用。并购是指通过资本运作方式来实现规模扩张且为获得其他企业的控制权而进行的产权交易活动。战略联盟是指相同或相近的企业之间为了扩大经营规模、获得市场竞争优势、共同结成某种形式的战略联盟。零售企业与其他企业通过资金或资产入股方式来组建新的股份制零售企业，也是一种联盟。
从表1可以看出，这3家零售企业的成长模式是：直营、战略联盟/合作、并购。但对不同零售企业来说，各种成长模式的内容却有明显差异。苏宁电器以直营和战略联盟为主、以并购为辅，而直营又以租赁方式为主。大商集团以直营和并购为主、以战略联盟为辅，而直营以新建分店方式为主。百联集团以并购和直营为主，同时注重与供应商结成战略联盟。
具体而言，在直营方面，苏宁电器采取同一业态多店铺连锁经营的方式；大商集团采取自建分店+租赁的方式；百联集团则利用渠道优势实现网点扩张。在战略联盟方面，无论是从合作形式还是合作领域上，苏宁电器都明显多于大商集团和百联集团。例如，在合作形式上，苏宁电器实现了广泛的厂商合作、银企合作、校企合作、媒体合作等；大商集团侧重于厂商合作和校企合作；百联集团倾向于厂商合作。在并购方面，大商集团较为频繁，在1996～2011年共发生20多次；而百联集团、苏宁电器与其他企业并购的案例较少。
（二）成长绩效分析
不同零售企业选取的成长模式不同，可能会导致其成长绩效不同。本文参考李定珍等（2007）、杨宜苗（2010）的研究，从每股收益增长率、主营业务收入增长率、净利润增长率、净资产增长率、总资产增长率及员工增长率等6个方面来分析案例零售企业的成长绩效。②
图1～图6（见下页）刻画了苏宁电器、大商集团和百联集团3个零售企业在2006～2011年间的成长绩效。从中可以看出：（1）苏宁电器的成长绩效最优，百联集团次之，大商集团最差。（2）苏宁电器的成长绩效呈下降趋势，百联集团呈上升趋势，大商集团呈波动趋势。（3）苏宁电器、大商集团和百联集团成长绩效的差异在不断缩小。（4）在成长过程中，3个零售企业的成长绩效都曾呈现显著的异常情况。例如，苏宁电器2006年净资产增长率不仅高于大商集团（7.93%）和百联集团（2.66%），而且高于其2006～2010年间的平均水平（70.23%）。百联集团2007年总资产增长率为68.79%，比2006～2011年间的平均水平（13.98%）约高出55个百分点。大商集团2010年每股收益增长率和净利润增长率分别为-1125.00%、-1153.04%，不仅低于苏宁电器（32.56%、38.82%）和百联集团（46.84%、47.92%），而且低于其2006～2011年间的平均增长率（-195.35%、-199.21%）。
（三）影响因素分析
学术界对企业成长影响因素的认识目前尚未达成共识。一种观点认为，企业成长是企业内部要素的发展所引致的，即内部决定论。另一种观点认为，影响企业成长的因素来自企业外部，即外部决定论。第三种观点认为，在研究企业成长时，应对企业内、外部不同层面的要素进行整合，即融合论。由于外部环境具有同质性，是企业不能控制的，而且其作用通常要通过企业内部要素来实现，因此本文主要探讨影响零售企业成长的内部要素。同时，鉴于部分要素的数据材料的不可获得性，我们仅选取企业文化、发展战略、组织结构、人力资源、业态类型和物流配送等要素进行分析，其要素影响着零售企业的成长及其成长模式。
1.企业文化。企业无论大小，无论所属行业，也无论成立时间的长短，企业文化都会从多方面影响其成长（Fisher和Alford，2000）。苏宁电器具有自己独特的企业文化，主要包括苏宁形象文化、苏宁理念文化和苏宁行动文化，这些突出体现在苏宁电器的基本法中，也体现在苏宁电器的管理理念、经营理念、价值观、人才观、服务观和竞争观等方面。以建立世界级大公司为奋斗理想、以“无限发展、无微不至”的发展理念为核心的大商集团企业文化，能够确保决策者的经营理念和管理制度有效执行。百联集团重组的过程也是全新的“百联文化”平台构建的过程。“百联文化”的主要构想和整体框架是：以“业绩文化”为导向、创新为核心、包容为特征，以争取最好的目标为愿景，以服务创造价值为企业使命，以“百联”为团队精神。
2.发展战略。Skrt和
（2004）考察了战略计划和小企业成长之间的关系，并呼吁创业者应准确制定愿景和基本战略。Parker等（2010）认为，“瞪羚”的成长受到许多战略变量的显著影响，然而，一个时期的最佳战略实践在另一个时期却未必自然有效。苏宁电器经历了创业积累期、快速扩张期、调整发展期、二次创业期、成熟期和转型期等不同发展阶段。针对这些不同阶段，苏宁电器不断调整发展战略的目标和重点。大商集团制定了以大连为中心，以东北、山东为两翼的发展战略，并实施“东北战略”和“环渤海战略”。“十一五”期间，百联集团的发展战略是：把握发展的集中度与重点区域原则，实现商品经营与资本经营相结合、商品经营与房产经营相结合、现有业务经营与新业务开发相结合，确保市场领先地位，实现快速发展。
3.组织结构。组织结构是影响企业成长的关键要素之一（Hanks等，1993），因为企业成长主要取决于能否更为有效地利用现有资源，而组织结构运作是一种在相当程度上未被充分利用的内部资源（刘秀琴、欧晓明，2005）。苏宁电器在分离采购和销售两大关键职能的基础上，建立了三个管理层级、九大专业职能领域的内部组织体系，并在全国连锁网络中实现岗位设置与职能的统一化、标准化。大商集团按照扁平化原理建立了国际化、现代化大公司总部模式，确立了扁平化的母子公司体制。百联集团成立后通过对原四家国有企业集团各自的管理体系的整合，建立了“集团总部—事业部（中心）—经营企业”的组织架构，实行事业部集中管控。从2006年起，又推行第二次内部整合，建立“集团（含事业部、中心）—经营性企业”两个层次的组织架构和管控模式。
4.人力资源。由于企业在不同成长阶段面临着不同的机遇和挑战，对人力资源管理会产生不同的需求，因此需要匹配相应的人力资源管理实践（吴春波等，2010）。苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，坚持“自主培养、内部提拔”的人才方针，构建了招聘引进、培训培养、考核激励、员工发展规划等系统完善的人力资源体系。大商集团形成了以事业留人、感情留人和待遇留人的良好用人环境，建立了由集团人事教育本部、公司商管处、商场经理部三级组成的员工培训组织机构，并对购并企业实行属地化管理。百联集团的用人原则是“适人适岗”，注重员工综合能力提升。在选才方面，坚持“人品”先于“才能”。在育才方面，采取通道培养的方式，以管理人才为目标进行培养。在留才方面，为员工提供适宜的薪资、福利待遇及后勤保障。
5.业态类型。每一种业态都有其生命力和发展潜力，单一业态下的成长与多业态下的成长都可以作为零售企业成长的路径选择（杨宜苗，2010）。苏宁集团原有的零售业态是单店形式。1999年12月，苏宁南京新街口店成功开业，标志着苏宁走上了综合家电零售经营的道路。2000年10月，苏宁电器推出“苏宁跨世纪连锁计划”，推动了苏宁电器向大型企业的跨越。近年来，苏宁电器“旗舰店+中心店+网络零售”的组合效应开始不断显现。大商集团一直坚持多业态连锁经营，在大连市区拥有百货店、超级市场、专业店和购物中心共四种业态。大商集团在进行收购和建新店时，通常根据当地顾客的个性化消费和区域性差异情况，选择不同的业态及经营模式（陈文、文达，2008）。百联集团在综合百货业务方面拥有连锁百货、历史名店、购物中心、名品折扣店等多种业态，在超商业务方面拥有大型卖场、标准超市、便利店等多种业态。
6.物流配送。物流配送会从成本、效率等角度影响零售企业在产品和价格等方面的表现，进而影响到零售企业的竞争优势和经营绩效（李飞，2009）。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，并实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。苏宁电器还在杭州、北京、南京等地建设现代化物流基地。大商集团成立了采购中心，组建了“东北物流干线”，对所属店铺实行大类商品统一采购和统一配送。大商集团还有面向农村市场的完善分级物流配送体系，在每个城市都有自己的物流分部辐射周边乡镇。百联集团所属上海现代物流投资发展有限公司通过精耕细作，正从传统的仓储和运输向现代物流集成商的角色转型。
通过对苏宁电器、大商集团和百联集团的成长案例分析，我们构建出如图7所示的零售企业成长模式的理论框架，该框架揭示了零售企业成长模式、成长绩效及其影响因素之间的逻辑关系。
1.内生成长和外生成长是零售企业成长的两种主要方式。内生成长主要涉及直营，外生成长主要涉及并购和战略联盟。不同成长模式之间相互影响，并作用于零售企业成长的整个过程。
2.不同零售企业的成长模式存在较大差异。并购是零售企业迅速扩大规模和快速渗透市场的有效扩张方式，直营扩张也较为重要，实施战略联盟、实现优势互补也是零售企业成长的一种较好的方式。但对于不同的零售企业来说，这几种成长模式的作用不尽相同。苏宁电器以直营和战略联盟为主、以并购为辅；百联集团以并购和直营为主，以战略联盟为辅；对于大商集团来说，直营、并购和战略联盟三种成长模式则同等重要。
3.零售企业在成长中所采取的模式是与其成长阶段分不开的。一般来说，在零售企业成长初期以自营为主；等到规模不断扩大，出于自身规模发展需要以及有一定的实力为基础继而采取并购模式；随着企业的资源日益丰富，便开始寻求合作。然而，并不是每个零售企业都严格沿着这种路径成长。苏宁电器的成长更多地表现在前期利用自身优势的积累式发展，发展壮大后利用战略联盟和并购扩大企业的道路；百联集团在企业建立后不久便开始了并购式发展，并且在企业的成长过程中经历了一些较大的并购，继而利用自身优势加强网点布局和战略联盟；大商集团在成长初期以战略联盟和并购等外部性扩张为主要形式，直到2001年才开始直营扩张的历程。
4.零售企业成长及其模式是企业内、外部因素共同作用的结果。由于外部因素具有同质性，是企业无法控制的，而且一般要通过企业自身因素来发挥作用，因此零售企业成长主要是由企业自身因素决定的。无论是苏宁电器、大商集团还是百联集团，都采取了直营、并购和战略联盟等成长模式来实现成长。而在一定程度上，每一种成长模式可能都与企业文化、发展战略、组织结构、人力资源、业态模式和物流配送等不同零售企业的特定因素有关；不同影响因素之间还可能存在着交互作用，零售企业会根据外部环境的变化对这些因素进行调整。而且，在不同的成长阶段，零售企业自身因素对零售企业成长模式和零售企业成长的影响可能会有所不同。
5.零售企业自身因素和成长模式共同作用于零售企业成长，进而影响零售企业的成长绩效。2006～2011年间，苏宁电器、大商集团和百联集团的成长绩效差异显著，其动态趋势也有所不同。这既可能与零售企业的企业文化、发展战略、组织结构、人力资源、业态模式和物流配送等因素有关，又可能与受这些因素影响的成长模式有关。
①笔者根据联商网公布的资料整理发现：2006～2011年，中国零售企业关门停业事件涉及的零售企业数分别为40家、37家、50家、60家、31家和32家。
②由于百联集团2011年员工数据缺失而无法计算员工增长率，图6中只显示了2006～2010年的计算结果。
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