试论组织文化的有效管理，本文主要内容关键词为：试论论文,组织论文,文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
本文以Schein的组织文化定义和Hatch的文化动态模型为理论基础，对组织文化中“外显”与“象征”之间的差异进行了分析。文章首先讨论了组织文化中的外显和象征之间的辩证关系：象征一定是外显，而外显并不一定是象征；外显和象征之间存在着一个象征化过程。文章对象征化过程进行了阐述，并且认为象征化过程就是一个以外显为媒介的沟通过程。这个过程对管理者塑造、引导、改变和管理组织文化具有重要的意义。
一、研究背景及问题的提出
组织文化研究由来已久，但直到20世纪80年代，随着四本组织文化研究著作的问世，才最终成为一种商业现象。其中两本书的作者Ouchi（1981）、Pascale和Athos（1982）认为，日本企业在商业上获得了巨大的成功，这在很大程度上应归功于日本企业的组织文化。四本书的作者都同意这样一种观点：组织文化对企业绩效产生关键的影响，企业可以通过管理自己的文化来赢得竞争优势。
时至今日，组织文化研究已成为组织理论研究的关键领域之一，学者们试图通过研究组织文化来更好地揭示企业组织的运行机制和方式。在组织文化研究中，组织文化管理研究更是因为直接关系到组织绩效而引起学者们的广泛关注。Smircich（1983）将有关文化管理的观点分为三种：（1）组织文化是可以管理的。持这种观点的学者将文化作为一种变量，并在逻辑上假设文化是可以被改变的。（2）组织文化是可以被操纵的。持这种观点的研究者认为，组织文化并不是一个可直接控制的变量；从某种意义上说，组织文化可以在概念上被看作是组织自身存在的一种形态。（3）文化不能被有意识地改变，文化变化应该被视为一种自然演化过程。持这种观点的研究者不赞同前两种观点，他们认为，尽管组织文化一直处于变化之中，但变化的方向、影响、可持续性都无法通过有意识的行为来进行管理。
在对已有的文献进行了综述之后，Emmanuel Ogbonna和Lloyd C.Harris（1998）发现，如果组织试图改变自己的行为，如变革，那么变革管理者必须对组织文化进行控制和管理。Emmanuel Ogbonna和Lloyd C.Harris对Westco Millennium公司的文化变化过程进行了研究，他们发现，这个过程表现为三个阶段：首先，物质表现物发生变化；其次，组织成员的行为开始变化；最后，组织成员的价值观开始变化。Emmanuel Ogbonna和Lloyd C.Harris的研究为组织文化管理与控制理论提供了有力的证据。
图1 组织文化三层模型（Schein，1992）
研究表明，研究者赞成哪一种组织文化管理的观点，这在很大程度上取决于他们如何对组织文化进行定义。有关文化的定义五花八门，其中相当一部分定义关注的是认知要素，如假设、信仰和价值观。随着研究的深入，对组织文化的研究逐渐集中在区分组织文化的可见与隐含两个层面（Kotter John和James L.Heskett，1992）。另一些研究者则将文化分为多个层次，其中最具代表性的就是Schein（1992）。Schein极力主张将文化的“本质”和“表现”区别开来，他区分了文化的三个不同层次：外显（物）、共同拥护的价值观和隐含的基本假设。Schein指出，文化通过三个不同层次显现出来，深层次的隐含假设才是文化的本质。共同拥护的价值观反映的常常是一个群体所希望展现的理想形象，组织成员的日常行为代表着在共同价值观、深层假设和环境的直接需要三者之间达成的妥协，作为表象的行为并不能用来解释组织文化。
在Schein的研究的基础上，Hatch（1993）对Schein的模型进行了发展，提出了她的文化动态模型（cultural dynamic model）。在原有的三元素基础上，Hatch引入了一个新的元素——象征（symbols）。与此同时，她还重点揭示了四个元素之间的互相转化过程。它们是表现（manifestation）、实现（realization）、象征化（symbolization）、解释或阐释（interpretation）。Hatch强调四要素之间的互动关系。她认为，忽视了外显和象征之间的区别，也就忽视了象征化过程，这就意味着忽视文化动态演化过程中的重要一环。
本文采用Schein对文化所下的定义。我们认为，文化是可以被管理的，而管理的方式之一就是对外显物与象征之间的象征化过程进行管理，即确保某些外显物转换成为符合组织文化需要的象征。比如，如果我们希望了解员工对组织提倡的价值观是违心顺从还是衷心接受，那么可以采取的一种方法就是验证。为此，我们首先必须验证外显和象征之间是否存在差异。基于以上分析，我们提出本文要研究的问题：外显与象征之间是否存在差异？组织的内部沟通与这方面的差异之间存在什么关系？
二、理论分析
1.组织文化与文化动态模型。在外显（物）、共同拥护的价值观和隐含的基本假设这三个层次中，外显（物）容易被感知，而隐含的基本假设隐藏在组织成员的意识中。在Schein看来，隐含的基本假设是组织文化的核心，也是组织文化最重要的内容。基本假设可被归纳为以下六种：现实和真实的本质、时间的本质、空间的本质、人的本质、人的活动的本质和人际关系的本质。以此为基础，他（1992）对组织文化定义如下；“组织文化是一种基于共有基本假设的模式，群体通过学习基本假设来解决组织的外部适应性和内部一致性方面的问题。如果基本假设能够发挥作用，并被认为能够奏效，那么就会被用来教育组织新成员如何采用正确的方法理解、思考和体验相关的问题。”
Schein的三层次文化模型，给我们提供了一条认识组织文化的途径。虽然组织文化的本质是共有的模式和理所当然的基本假设，但仍然会在可见的外显物、共同价值观、规范和行为准则等不同层次上有所表现。这就意味着，虽然文化是不可见的，但我们仍然可以通过对组织中存在的“外显物”来认识组织文化，这也就为管理文化提供了一条可能的途径。
在Schein研究的基础上，Mary Jo Hatch（1993）指出，“Schein模型的用途有赖于对构成组织文化的外显物、价值观及假设间关系的识别，而Schein恰恰没有阐述它们之间的关系”。Hatch认为，组织文化由不同的过程组成，包括变化过程和趋于稳定过程。Hatch对Schein的模型进行了修改，提出了她的文化动态模型（如图2）。
图2 文化动态模型（Mary Jo Hatch，1993）
在这个模型中，Hatch引入了象征这个新元素以及表现、实现、象征化和阐释等四个环节，同时还强调四要素之间的关系和互动性。Hatch认为，忽视外显和象征之间的区别，也就忽视象征化过程，最终就会混淆Schein的理论研究和象征-解释理论研究之间的界限。象征化由两个方向不同的子过程构成：一是前瞻性象征化（prospective symbolization）子过程。在图2中，用从外显到象征的方向的箭头表示。在这个子过程中，某些外显物被赋予特殊的意义，经过一次又一次的强化，最终成为象征。但是，有些外显物却没能进入这个子过程，或者说没能顺利完成象征化过程，也就是说在这个子过程中，外显物被赋予了不同的意义。与前瞻性象征化方向相反的子过程被称为回溯性象征化（retrospective symbolization）。在图2中，用从象征到外显方向的箭头表示。Hatch举例说，一把椅子只是象征的一个潜在素材，我们可以赋予其象征意义，即代表地位。也就是说，一旦前瞻性象征化顺利完成，人们再看到这把椅子，就会联想到地位。随着回溯性象征化的进行，最后只要一提到地位，人们就会联想到这把椅子，此时这把椅子完成了整个象征化过程，真正成为了一种象征。
Hatch将外显和象征之间可能发生的象征化过程分解成两个子过程：前瞻性象征化和回溯性象征化。前者是象征化过程的主要方面，其发起者试图赋予外显物以象征意义并使其成为象征。但在这个过程中，参与者和接受者出于各种不同的原因，会有意无意地赋予外显物以自己认识到的意义，这就可能导致外显物无法转化为象征。处于第一阶段的前瞻性象征化就无法完成，有时候即使得以完成，其结果是产生了一种“准象征”（quasi symbol），其象征意义不同于过程发起者的初衷。当“准象征”进入处于第二阶段的回溯性象征化时，前一子过程的接受者已成为发起者，更容易根据自己的理解赋予“准象征”以不同的意义。这样，象征化过程就难以顺利完成；即使完成，也不可能产生象征化过程发起者所希望的象征意义。
2.组织文化中的外显物和象征。在Schein的三层次文化模型中，我们看到外显物可以通过组织内部一些物化的表现来体现，如组织成员的服饰、组织办公场所的设计和装修等，这个层次的文化直接展现在观察者面前。共同拥护的价值观可以通过组织的目标、口号和战略等来体现，这一层次的文化与上一个层次相比，要相对隐蔽些。必须指出的是，那些表现组织目标、口号和战略的物质载体及表现形式，也是文化外显物的一部分，如组织结构、规章制度和行为模式等。而文化的第三层次，即隐含的基本假设完全隐藏在组织成员的感知中，常常只能通过组织成员的行为方式、交流，甚至眼神、动作等表现出来。在Schein看来，外显物和共同拥护的价值观都是隐含的基本假设的外在表现，它们有可能变成组织的象征，或具有某种象征意义。
Anat Rafaeli等人对组织文化中的外显物进行过专门的研究。他们认为，外显物一般具有工具性、审美性和象征性三方面的功能。工具性功能是指外显物可能起到的作用；审美功能是指外显物对人的感官刺激所起的作用；象征功能则是指象征化如何使外显物产生观念联合（association），从而产生组织希望获得的结果，如让组织成员认同组织目标、识别组织身份等。他们甚至把自己对外显物的这种分类与哲学意义上的真善美联系起来进行解读：工具性对应真（truth）；审美性对应美（beauty）；象征性则对应管理者提倡的价值观或他们认为是正确的理念，这有些类似于哲学意义上的善。
他们以以色列某运辅公司文化中的外显物（绿色汽车）为案例，描述了企业不同利益相关者对外显物的态度。他们发现，不同群体赋予外显物意义的过程经常会受情感的影响。组织想方设法要过滤掉的情感因素（emotion）在人们对外显物进行阐释的过程中会起很大的作用。他们建议管理者在对外显物进行管理的过程中应该了解它们的属性，同时也要重视情感在赋予外显物意义的过程中不可忽视的作用。事实上，外显可以说是无处不在。譬如，人们每次经过麦当劳快餐店，就可以看到金黄色大“M”、麦当劳大叔和干净整洁的餐厅；走在大街上，巨大的广告牌，尤其是一些知名公司的广告，无不针对消费群体力显自己的标识和产品。有的企业在宣传自己产品的同时，反复向受众宣扬其独特的公司价值观，如“科技以人为本”、“真诚到永远”、“产业报国”等。这些巨大的文字载体就是外显物。许多服务企业依靠服务守则、特定的服饰来规范员工的行为；其他组织则通过仪式、庆典和英雄形象等来向自己的员工和顾客传递某种信息。
除此以外，还有一种相对隐蔽一些的外显物，如组织内外流传的关于组织的故事、传说等等。这些外显物都在表现某种特殊意义，甚至已经构成企业的象征，如麦当劳的金黄色大“M”、IBM的深蓝色（“蓝色巨人”）、中国电信的同心结、招商银行的向日葵等。在这里外显的象征意义正是这些组织千方百计想要传递的信息。但管理者必须认识到，外显物除了传递组织所希冀的象征意义这一功能以外，还有工具性和审美性两方面的功能。
本文着重帮助读者了解：外显和象征之间究竟有什么区别？Hatch（1993）认为，象征和外显并不是等同的概念，象征都是外显，而外显却并不一定都是象征，虽然外显一般都具有某种特殊意义。外显和象征之间存在着象征化过程。只有完成了这个象征化过程的外显物，才能真正可称作象征。在这个象征化过程中，经常会出现外显和象征之间的不一致性。而如何管理这种不一致性对于企业组织消除歧义、统一认识、实现组织目标等具有重要意义。既然象征和象征化过程如此重要，又和外显存在许多区别，笔者下面要探究的问题就是：何谓象征？研究表明，每个组织中都存在象征体系。“组织的象征体系”是指组织成员通过组织文化中的外显物来揭示或理解隐藏在组织中的无意识的感觉、设想和价值体系。象征体系表现一个组织的内隐特征、意义和价值体系（Thomas C.Dandridge等，1980）。Achilles Armenakis等人认为组织的象征就是组织文化的表现形式。借助这些表现形式，组织成员得以揭示或更好地理解隐藏在组织内部的有意识或无意识的行为、价值观和情感（1996）。Anat Rafaeli和Monica Worline（1999）对组织文化中的有形或可以被观察到的象征进行了全面的研究，包括管理行为的象征意义、象征性信息和象征性事件等方面。他们对组织文化中的象征作了如下定义：“象征就是组织中可见的物理表现，同时也是组织生活的指示器。象征对于组织具有重要意义，这些意义是由文化、社会习俗等所确定的。在我们的定义中，象征是一种特定的事物，这种事物可以通过感觉来体验，并被组织成员用来赋予某种意义。象征通过视觉、声音、接触、嗅觉等途径来引起人们的注意。象征是一种真实的经验，并且会产生明显的组织结果，组织设计、组织面貌和组织成员的服饰等等都是象征的例子。”该研究认为组织文化中的象征具备四种功能：（1）反映组织成员共有的基本价值观或假设；（2）通过引导组织成员内化的价值观和规范来影响组织成员的行为；（3）帮助组织成员进行关于组织生活的交流；（4）组织意义体系（organizational systems of meaning）的指示器。笔者采用Anat Rafaeli和Monica Worlin对象征所下的定义和总结的功能来区别组织文化中的外显物和象征。我们认为，只有当外显物符合上述象征的内涵并具备四种功能时，才能被称作象征。在他们的研究的基础上，经过观察，笔者发现，作为组织文化的直接表现，象征与组织的内部融合或内部一致性（internal integration）程度有着直接的联系，这一点从Schein对组织文化的定义中也可以看到。据此，我们认为，现有文献所谈到的组织文化中的象征实际上是指那些已经完成了象征化过程的外显物。下面对这些“象征”进行分类。根据这些已成为“象征”的外显物的存在形态、易观察性、感知和理解难度，可以对它们进行如下分类：（1）易观察到的有形外显物。组织成员的服饰、组织的办公室装潢（Tim R.V.Davis，1984；Schein，1992；Michael G.Pratt等，1997；Anat Rafaeli等，1999）等都属于这一类。它们的共同特点是：具备一定的物质表现形态，并十分容易被组织成员和外部人观察和捕捉到，因此，看到这些外显物，就能明白它们的象征意义。（2）可观察到或具备某种表现形式的无形外显物。如组织名称、商标、仪式、庆典活动；组织的目标、价值观、信念、战略表现形式，如标语、口号和座右铭等，组织所树立的榜样（Thomas C.Dandridged等，1980；Schein，1992；Karathanos，1998），以及组织结构和薪酬体系等（Jeffrey Kerr等，1987；Schein，1992；Patricia Karathanos，1998）。（3）不易观察到的无形信息或行为。这类外显物不具备有形的表现形态，人们常常并不理解它们所具有的象征意义。具有象征意义的信息，有流传于组织内部的故事、传说、笑话、闲言碎语、隐喻性交流（Thomas C.Dandridge等，1980；Martha S.Feldman等，1981；Schein，1992；Karathanos，1998）等等。如在组织的管理人员或员工中间存在的“报喜不报忧”的倾向就属于这种象征。
3.组织内部沟通。组织文化中的外显物和象征时时都在传播某种特殊意义。外显物之所以变成象征，是因为经过了一个有效的象征化过程。笔者认为，象征化过程就是一系列管理决策和管理过程。这个象征过程和外显物意欲达到的象征作用就是组织领导行为的关键所在。组织价值观、组织形象和组织身份在很大程度上必须依靠这个过程来实现。比如，特定的组织在进行组织设计的时候，必须确定适合其战略目标的结构、流程和制度等等。外显物具有特殊的含义，组织会根据其意志向组织内外进行传播。在传播过程中，组织会不断得到反馈。在此基础上，组织会评估传播的效率，并作出相应的调整，纠正偏差。组织传播的目的通常是消除歧义。在传播过程中，一部分外显物成功地转化为组织所希望的象征，而另一部分外显物则没能转化为象征。比如，企业形象设计就是这样一种象征化过程。在开始阶段，组织发起人会设计出他们认为能够代表企业内涵的标识、色彩等有形的且容易观察到的外显物。接着，他们会提出企业必须坚持的价值观、理念以及口号等。这些外显物能否内化为组织行为或被组织的大多数成员所接受，即转化为组织的象征呢？组织成员能否用这些象征来指导自己的行为，从而真正落实这些理念呢？执行或违背企业形象设计的行为是否应该受到相应的奖励或惩罚呢？企业员工对公司形象设计诸要素的理解偏差是否被及时发现并纠正？世界著名的沟通和变革管理专家Jim Shaffer对这些问题提出了自己的看法。他认为，组织作为一个系统，始终都在连续不断地发出信息。所有的程序、系统、结构，步骤和政策都在发出重要或不重要的信息。按照Shaffer的观点，上面所说的象征化过程，实际上就是这样一个沟通过程。
许多学者对沟通在组织文化中的重要性进行过论证。Lori J.Glastetter和Brian H.Kleiner（1989）论述了理解和管理组织象征在组织文化传播中的重要性。他们指出，在一个商业实体中，组织文化通过不同种类的企业象征来进行传播。这些象征对组织身份进行定义，建立与其他组织的关系，帮助组织招聘新员工，同时引导顾客获得产品和服务。组织通过自己的名称、商标、标志、标语和座右铭等，向外部传达组织文化，同时又通过象征，如组织结构、价值观和信仰、英雄形象和薪酬体系等来对内传达组织文化。Patricia Karathanos（1998）认为，组织文化“象征集合”是紧密联系在一起的。
在他看来，文化是从组织成员的交往中推断出来的“共同意义”。Karathanos特别强调企业领导者利用象征性工具来维系和发展组织的意义体系。他将仪式、庆典、故事、隐喻性交流及组织价值观都视为组织内部“作用巨大的沟通手段”。
根据组织成员不同的隐含假设，Schein（1996）将组织文化分为：操作工文化、工程师文化和管理者文化。他认为组织内部这三个亚文化群体之间存在着差异。这方面的差异或冲突必须经过充分沟通和协调才有望得到调和。在对差异进行融合的基础上，组织内部的学习过程才能真正变得有效，最终才有可能在组织内部形成一个可靠的学习系统。从沟通的角度，我们可以对象征化过程进行这样的描述：前瞻性象征化就是管理者发起的沟通过程。通过这个过程，管理者试图让员工理解并接受外显物的象征意义。员工可能会接收或是不接受外显物及其象征意义，或者在接收过程中，歪曲或误读外显物的象征意义，或者由于沟通过程本身的原因，员工收到了错误的信息。回溯性象征化则可以被视为由员工发起的沟通过程，也就是反馈过程。他们可能会通过各种方式来表达自己对前瞻性象征化的反应。在这个沟通过程中，外显物就成了沟通的媒介。
通过上述分析，笔者认为，前瞻性和回溯性象征化过程管理对组织文化建设具有极其重要的意义，它们直接对企业组织的生存和内部融合产生影响。
三、结论
笔者认为，企业组织的管理人员可以通过管理外显和象征间的差异来对组织文化进行管理。对于历史悠久、已经形成了自己文化的企业，可以通过评估企业员工对外显和象征关系的认识差异来评价企业的价值观是否已得到有效的传播和实践。对于新企业而言，管理者在建设文化的过程中，应该认识到企业组织的形象设计、企业的徽标和口号等只是可能具有象征意义，是否真正能转化为象征其实是更加值得关注的问题。如何管理这些外显物的象征化过程，尤为重要。成功地完成象征化过程需要管理者进行大量的沟通、说服和灌输工作，即巴纳德先生提到的“说服诱因”。要让它们成为对员工行为具有指导作用的文化因素，则需要管理者进行持续、有效的双向沟通。上述结论同样也适用于组织变革。