专业化管理的家族企业——新加坡的华人企业，本文主要内容关键词为：新加坡论文,家族企业论文,华人论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
［中图分类号］F271 ［文献标识码］A ［文章编号］1007—5097（2006）02—0022—10
华人资本塑造了一个商业的“万维网”，并显露出在全球经济中的力量。这些资本份额在新加坡及泰国各占81％，在印尼、马来西亚、菲律宾分别占73％、69％、50％～60％。（《经济学家》2001）。更为重要的是，这些华人资本占中国外商投资额的最大部分。华人企业影响着亚洲的经济，包括实行改革开放，极大吸收海外投资并允许私人企业发展的中国［津日－奥赫（Tsui-Auch），1999；杨（Yeung），1998］。
华人家族企业的惊人发展，引起学者对其管理模式的探讨［雷丁（Redding），1990；西林（Silin），1976；黄（Wong），1985］。大多数研究者从文化及制度方面考虑，指出这些单一制企业及其管理手段为迎合制度化的环境改变将进一步做出调整［西林，1976；谭（Tam），1990］。然而，危机后，不断有顾问专家、国际货币基金组织的经济学家及政府政策的制定者密切关注着这些企业［巴克曼（Backman），2001；《经济学报》，2000；《海峡时报》2000］，他们预示家族控管企业在全球经济一体化的情形下很难保持竞争力。2000年，经济学者推测，危机后华人企业如要从西方已制度化的投资者中寻求普通股本重整受创的公司，就必须走专业治理的道路；迪瓦伊西尼（Devinney,1998）甚至断言“华人家族治理必须让位于专业化管理”。到目前为止，这些研究者、咨询专家、政策制定者均持相同意见，即坚持要华人企业走专业化管理道路，但他们很少深入调查其过去的变化。
相反，本文阐明了这一变化的暂时性及周期性，并揭示其内在因素，认为自19世纪70年代以来，为迎接经济区域化和全球化挑战，华人家族企业已不断募请职业经理人进行管理。由于危机的原因，政府机制的改革，加强对大型家族控股的上市公司的管理，迫使他们不仅仅是放弃企业日常经营管理权，更重要的是决策权。这种前后不同的变化，促使本人通过分析管理结构的变化，提出一个模式，并确定今后的研究方向。这一模式阐述了两种现象：一是大型华人企业，如同日本及西方的同类企业，在管理的职业化和保留家族制之间实现了战略分离；二是家族控制强弱程度取决于市场环境、政府压力和后代子孙驾驭家族企业的意愿和能力。
本文的管理研究有三个显著的特点：
（1）不同于其他只在静态中分析华人家族企业，本文是动态的分析， 阐述这类企业如何在调整制度化进程同时也维持其家族的核心价值观和标准；
（2）不同于亚洲其他地区的同类企业，新加坡华人企业是怎样摆脱困境应对变化和发展；
（3）不同于其他对华人家族企业的研究，他们主要依赖于有限的一些轶闻趣事，而本文的研究基于深入调查，通过对23位企业家历史访谈，他们记叙了有生之年公司的发展，也同时论证了口述历史资料与个人访谈的有效性。
全文从6大方面展开的，即：一是分析各派别对华人家族企业研究的差异；二是研究重点放在数据的来源与方法；三是新加坡的经济和社会的历史分析；四是从路径清晰、脉络分明的管理模式演变中，得出观点方法及案例论证；五是讨论部分；六是总结主要论点并指出今后的研究方向。
一、修正理论上的观点
大量的研究者阐释了其理想类型中的华人家族制企业并将该类企业与日本和西方同类企业区分开来［福山（Fukuyama），1995；林（lim），1996；雷丁，1990］。这类企业是传统中国大家族结构的翻版，即家族中族长就如同企业的首领，毫无疑问是权威的中心并与其他成员共同经营；族长在创业阶段实行集权管理，其后有时也适当分权，指派儿子分管分公司［汉密尔顿（Hamilton），1997； 王（Wong），1985］。有代表性的是，企业视为家族财产的一部分，由儿子继承父业。由于担心失去专制权并被外界获取公司的财务信息，家族成员一般不会向外出售股份；当需要求诸于外部股本合作时，创业企业通过关联银行，财务公司或控股公司对上市公司施予控制（福山，1995）。这样，所有权的分层模糊有利于单个企业控管着上市公司，王（1985）提出，华人家族企业很少能富过三代，因为他们的后代坐享其成，在管理企业时缺乏创新。
有关文化的研究者将家族制华人企业得以持续发展归功于儒教思想的灌输［邦德（Bond）；黄（Hwang），1996；西林，1976］。儒家主张尊卑等级，人生来不是享受权利而要履行义务，这一思想从家族扩延到国家，对家族的义务比个人享受更为重要，而维持家庭的持续发展是最重要的义务。家庭里，特别是男性成员，有义务对父亲效忠并捍卫企业。雷丁强调儒家文化的价值观是忍让，尽管在科学和技术发展的高度现代化的今天，仍将发挥作用并影响着社会。
与文化学者相平行的观点是亚洲资本主义制度学派理论。文化学者主张社会文化或空想主义对管理的影响，制度学派则强调管理及企业制度化基础，其基本关键原理包括家庭结构、继承体系、权威关系、公共关系及国家［汉密尔顿，比加特（Biggart），1988；惠斯勒（Whitley），1996］，他们的理论强调社会结构极其清晰逻辑演变进程的历史根基，例如从父思想及相互信任得到儒家的大力宣传，这些制度化的合理逻辑体系造就了社会中，在家族、社团和国家里讲求对上一层权威的义务而非个人或个体的义务［奥鲁（orrdu），et.al,1997］，由此，华人企业的管理与西方企业有着本质的区别。文化学家倾向于文化为静态的，而制度学家认识到，在经济与科技不断发展中，制度与文化模式支持着管理不断变化，尽管这一进程很缓慢而且有很大阻力（比加特，1997）。
纵观有关跨国组织论点的争辩，蔡内德（Child,2000）认识到制度的学派理论的优点，即结合文化，考虑思想体系和物质力量的作用。然而他总结了两项不合宜的观点：①主张制度的限制作用和持续性，而低估了制度和组织的变化；②主张企业管理组织与重要制度之间本质上要和谐，并假设用紧紧施加于企业的规则和约束来解释公司是如何进行治理的，而未能涉及企业领导者是可以调整或坚持制度的约束。为解释在制度化中的社会行为，蔡尔德鼓励组织和管理的学习者运用完整的而非定性的韦伯理论框架分析问题。
韦伯（Weber,1964）反对社会行为是制度化的缩影， 指出社会行为可以在物质利益、价值观、情感、传统习性或各种因素的综合作用下使之活跃。在他的观点中，作为重要角色的领导者对组织的决策施加影响，这或许是一个创新。
近期几个制度学的作品中揭示了制度的变化及领导者行为角色的作用。斯科特（Scott,2001）强调非制度化的重要作用，意味着制度化力量正在变弱和消失；格林伍德（Greenwood,2002）指出目前的规范和实践活动存在非制度化现象， 以及新规范和活动正在制度化和合法化；与早期制度学派如迪马乔（DiMaggio）、鲍威尔（Powell,1983）强调心物同态论点相反，这些研究者［恰尔尼亚克（Czarniawska）、塞翁（Sevon），1996］观点集中在心物的分离上，即主张领导者在学习西方体系过程中常以其各自背景对规范（群体成员共同价值观）作出判断，并在实践中为适应本土的环境又加以调适，由此就产生分离的结果。
我知道应用范围广泛的制度学派的观点，即关于经济、社会和组织发展进程中的国家、市场及文化的重要作用；然而，我也承认，蔡内德的评论低估了制度的变化及领导者变革行为对经济、社会和组织的作用。从最近有关制度的分析中关于制度变化及社会行为的基本观念，我集中阐明制度与组织的持续变革。为了解释在应对制度约束及变化过程中社会行为的作用，我发掘到较为满意的足具说服力的资料，这资料最好是由个人访谈的方法收集而得。
二、研究重点、数据及手段
1.研究重点及重要术语的说明
重点在于揭示如下问题：①华人企业得以持续发展仅仅是依靠家族成员（福山，雷丁），亦或是靠转向聘请训练有素质、高学历经理人的努力取得的［钱德勒，1995，莫里卡瓦（Morikawa），1992］；②两种观点背后的决定因素。
大量著作［贝伦贝恩（Berenbeim），1991；福山，1995 ］指出聘请职业经理人使专业化管理走向制度化，因为职业经理人能带给企业高层次的正规化管理，包括财务控制制度的执行，招募、提拔和解聘的程序化。此时，我在想，专业化的实践中，作为其标志的职业经理人，其可靠性程度有多大。
一项关于家族企业文化调查显示［利普（litz），1995］至少20家被访者表明其给予职业经理人的权限，最低的是绝大部分事务都由家族成员直接控管，决策权限制在其公司内部，根本不用聘请外人任经理［邓恩（Dunn），1996］，最高的是，比如宫本（Miyamoto）1984年提出的那样，家族企业由家族拥有、控制或管理，在家族私有企业和家族控股的上市公司聘用外部经理进行管理，我把此范围扩大到根据环境而允许管理结构变化的所有企业。本文中使用“企业”的字眼而非“公司”，因为更适用于这些独特的大型华人家族企业。汉密尔顿发现华人家族企业在实行企业扩张时并非是纵向一体化，更多的成为松散型的相互独立的与总公司或核心公司有关联的一组企业，他们建立联盟而不是纵向兼并，追求网络型而非中央集权。但这不同于“企业集团”，因为他们并非是集团的形式而是单一企业，由此本文统一使用“家族企业”一词。
尽管所有者结构在股份中划分很清晰，但在控管权上往往很少分辨出差异。伯利（Berle）、米恩斯（Means,1932）基于在美国管理变革的经历，将管理视为董事局成员（包括银行、股东及领薪酬的执行总裁）及其管理和控制。用“董事局”表示管理和控制对以后研究管理的人带来概念上的混淆，为了明确概念，斯科特区分“治理”与“管理”，前者仅指所有者权益人制定战略决策的权力；而“管理”，根据汉密尔顿的说法，是与前者分离的；中文中“管理”是较董事局低一层次的管理人员日常的经营活动，真正的权力控管者及其内部亲信是不必要占此“管理”职位的。可是，克里森斯（Claessenset.al,1999）提出， 亚洲家族企业往往倾向于在管理层中高层权力的控制，这就是通常冠名为“CEO”，经营总裁、执行总裁、中级执行总裁、董事长及董事会主席这类封号的职位，基于更多的研究发现，我想，占有最重要的管理地位或者说掌管战略决策的人，以及在中低层管理职位或负责日常生产运营的人，谁才是真正的“管理者”。
为了区分“管理者”与“治理者”之间的含义，我没有用“职业经理人”、“所有者经理人”之类的词语，因为：一是一些家族经理也是经过培训并全职为企业服务的；二是家族经理人没有必要都在公司持有股份。更多的，我使用“家族经理人”与“非家族经理人”，前者包括家族成员及其亲戚、朋友或被认为忠心的人（如口述历史文献、人物传记和媒体披露）；后者仅指从外部人才市场中招聘而来的并非视为家族的成员，须具良好的训练及教育背景，依靠自身的努力而非家族裙带关系坐稳职位。
2.口述历史文献、个人访谈和纪实性材料
主要资料来源：保存在新加坡国民文化遗产局的口述历史中心的、主要华人企业所有者的访谈记录。这些资料可以称作自传体，受访者讲述其个人的家族、企业及创业生涯，按编年史形式写成。口述历史资料较具充分说服力，原因在于：①反映受访者个人价值观、社会关系、社会地位和个人行为动机，以及对历史事件的解说，这是大多数历史文献无法提供的［塞尔登（seldon），帕普沃思（Pappworth），1983］；②受访者记述了有生之年多种事件及事件不同的层面，揭示了研究学者无法获知及预测到的受访事件的重要因素及原因；③受访者花费大量时间记述他们的故事，这些远比新闻记者或研究学者仅在短时间的限制条件下得到的材料更丰富。我深信，口述历史访谈记录是很有用的资料，迎合了不断提高的对组织文化研究和兴趣的需要［恰尔尼亚克，1999；韦克（Weick）、布郎宁（Browning），1986］。
我挑选作为理论研究的文献资料的标准有：①包含了足够量的记叙家族企业在过去几年里管理方式；②能代表众多家族企业（见表1），从40个资料挑选出23 个（收藏在口述历史中心），在1980年记录，7个用英文， 16 个用中文， 加总共计2404页。
表1 企业所有者概览
移民
创始年份
序 所有者祖籍 出生 新加坡 宗教或成为家
号 年份 的年份 信仰族企业的
年份
1
洪强蓝
(Ang Keong Lan)
福建 1911 1927佛教1946
2
洪恩
(Ang See) 福建 1929 1939-- 1969
3
陈基崇
(Chan Kee Tong)
福建 1917 1937佛教1952
4
*周珠敬 1919-
(Chew Choo Keng) 福建 2001 1937佛教1946
5
*作载源
(Chok Chani Mun) 潮州 1921 1937-- 1954
6
*何利华 1917-
(Ho Rih Hwa) 广东 1999 出生地 佛教1943
7
*何尧坤
(HoYeow Koon) 福建 1921 1939佛教1943
8
*贵鸿峰 1913-
(Kwek Hong Png)
福建 1994 1929-- 1940
9
*李金达
(Lee Kim Tah) 福建 1902 出生地 基督教 1953
10 *李盛仪
(Lee Seng Gee)福建 1902 出生地 -- 1967
11 陆文忠
(Loke Mun Chong) 广东 1921 出生地 -- 1946
12 吴奎楠
(Ng Quee Lam) 福建 1920 1925-- 1947
13 吴兆维
(Ng Teow Yhee)福建 1923 1938佛教1969
14 *王万元
(Ong Ban Guan)福建 1908 1922-- 1933
15 *王水鑫
(Ong Tjoe Kim)福建 1911 1927佛教1957
16 潘元山
(Png Yen San) 潮州 1914 1934-- 1945
17 *奎界鼎
(Quek kai Teng)
海南 1918 1923-- 1934
18 *顺平炎
(Soon Peng Yuan) 福建 1921 1926佛教1932
19 *曾强松
(Tan Keong Choon) 福建 1918 1937-- 1946
20 *唐松耿 1902-
(Tang Choon Keng) 广东 2000 1923基督教 1958
21 *郑家鸿
(Tay Kia Hong)潮州 1915 1927佛教1930s
22 邓思江
(Teng See Kong)
广东 1914 1937佛教1962
23 *杨天生 1918-
(Yeo Thian Seng) 福建 2001 1937基督教 1938
注：1.姓名前带*号的为送其后代接受专业化培训的。
2.姓氏按传统中国习惯，姓在前，名在后。
我也认识到人们普遍对口述历史访谈者的回忆存在异议，而问题的复杂性是不能查证资料是否对数据真实性构成怀疑，因受访者或不在人世，或年老不适采访，而接近华人企业所有者十分困难，他们在社会上一直低调处事。
为了做此项研究，我们在2001—2002年间进一步采访何利华（Ho Rih Hwa）的遗孀—李莲凤（Li lian feng），她长期活跃在家族企业；杨协成（Yeo Hiap Seng）公司的一名家族成员；长期为海外中华银行（以下称OCBC）服务的经理，还通过滚雪球效应，对10名知情者或曾服务在这些公司里的人士进行非正式访谈。
为了增强数据的说服力，我将这些文献运用几何三角学方法来证明口述历史资料的真实性。大多数华人家族企业属私有制，很少有相关的报道。我赞同韦登鲍姆（Weidenbaum）和休斯（Hughes,1996）的观点，即要了解这些企业，只有通过他们的上市公司年报和媒体报道渠道。另外，我查阅了专业书籍和企业家自传。
三、致力于发展的政府与新加坡的社会经济
1.政府促进型的经济结构变化
新加坡自1965年独立以来，由人民行动党执政。政府致力于发展经济，如同邻近国家和地区（台湾、韩国、日本、马来西亚和印度尼西亚）［韦卡明（Woo-Cumings），1999］促使国家从独立的贸易国走上工业化道路［秋（Chiu,et.al），1997］。尽管是华人的后裔，这些执政者由于接受英式教育，受费比恩（Fabian）思想的熏陶，认为华人同胞只是以收取租金维持生计而非有生产能力的贸易商人，因此这些人既不是政策的对象也非受恩赐［查默斯（Chalmers），1992， 罗丹（Rodan），1989］。为加快经济现代化步伐，以及对付独立后一段时期的失业现象，政府促使大型国有企业（法定行业及与政府关联的企业）的发展，吸引跨国公司来投资，并采取外资独立发展的战略。政府持理性及现代的发展观，沿袭英国模式，为提高上市公司的财政透明度，在披露政策与审计方面，强制实行委托管理，并加强技术及企业管理教育，培养本土化的专业人才［曾（Tan et.al），1999］，这样，现代企业、现代法律和教育体制共同促进专业化管理的发展。
政府没有关注华人企业，华人家族银行则构成一个例外。与邻国相反，政府对银行业干预极大，1970年颁布的《银行法》中规定：对于银行任命其CEO、总裁和主席成员必须得到新加坡货币管理局的认可。该局曾否决一家小银行一大股东提议其家族成员担任总裁的任命［郑（Tee），1995］。这些都可从李光耀（Lee Kuan Yew）的言语中窥见一斑：
“旧式家族企业在新加坡是一个问题，……企业由家族控制，把钱投入这些毫无特色的公司并且没有直接的人事管理权是不适宜的……我们必须改革。”［光（Kwang,et.al），1998］
与该区域一些国家同样，新加坡经济在1997年危机前一直持续高增长，危机带给他们经济上沉重打击，曾经独擎一柱的华人银行也不例外。
危机促使政府重整经济，以增强作为全球金融市场重要地位的竞争力。主要措施有：①主张本土公司执行全球的战略而非区域化战略，向东南亚以外没有受到危机侵袭的地区——中国及西方海外市场投资；②为赶上全球发达金融市场的水平，赢得国际等级机构认可的更高一级的称号，政府基于国际会计准则和美国普遍认可的会计制度基础上制定新会计准则，并遵守英国《金融股份业务条例》（海峡时报，2000）；③解除对金融及通信业的管制，如在银行业，政府废除原规定的，在当地银行中外资股东执40％股份的限制，允许国外银行在某些业务上与当地银行自由竞争；④防止当地银行家族制的巩固。新加坡货币管理局要求建立任命委员会，对董事局和高层职位，要获得普遍认可才可任命。李光耀警告，如没有外国同行先进企业及竞争［刘（Low），2001］，本土家族制银行“走下坡路”；他对家族制的批判在日后他的大儿子李显龙（Lee Hsien Leong，总理助理、 财政部长）得到反复重申：“世界级公司必须由最好的管理人才驾驭，而在家族制企业中很难出这样的人才。”（海峡时报，2001）。
2.政府促进型的社会文化变化
由于受资本主义经济发展和国家建设的影响，政府有关经济增长和多民族发展的政策，使国民信仰链被割断［特米（Tamney），1995］，比起其他快速现代化的出口贸易型地区（香港、台湾），他们关注传统教育和信仰，新加坡更注重西式教育。1993年受英式教育的执政党由于认识到双语制的困难，指定英语作为唯一官方语言［博思威克（Borthwick），1988］。受英式教育的华人逐渐接纳多重文化价值观、西方科技和管理模式。
妇女地位在实行一夫一妻制后得以改变，在过去的几十年里，妇女享受教育和工作的权利。政府在20世纪70年代推行的家庭人口计划，降低人口出生率。华人（占总人口的70％）人口出生率明显下降，由1960年5.65‰，1970年3.03‰，1997年的1.53‰［塞夫（Saw），1999］降到2001年的1.42‰，尽管80 年代推出“受教育妈妈”计划，鼓励受过高等教育的女性多生育，并从2001起提供津贴，出生率仍然下降（海峡时报，2002）。
受西方文化的影响，以及人口和社会文化的快速变化，政府欲推行公共计划寻求抵消作用。1979年，政府着手语言和文化的计划，意在鼓励华人继承传统的文化和价值观；1984年推广信仰计划（儒家思想与中国人），但认识到没有成效而放弃。然而家庭的具体表现得以维持，而家庭作为支持政府经济发展的力量，在重整多民族人口，保持社会和政治稳定中发挥作用。
四、研究结果与安全论证过程
丰富的历史文献和个人访谈的口述历史资料，大大增强理论研究的基础，尽管有23例就足以说明问题。表1对企业创始人作了概括，综合地城的差异，选取15 个福建，4个广东、3个潮州和1个海南（福建的闽南语在新加坡是最大方言）， 出生在20世纪初到20年代间，19名在20年代和30年代移居新加坡，4名是移民的后代；7个在30年代至1944年、16名战后创建或继承企业。早在80年代，21个家族企业向海外直接投资，同样多的企业涉足3个或更多行业，从贸易到制造业，银行业，金融和保险，旅店、地产等。
1.华人家庭企业管理结构的变迁
表2总结了华人企业管理职位的变化。在创业阶段或成功后，仅有1家不是依赖家族成员；19家都将企业交给家族成员管理，这种情况持续到20世纪80年代；只有一例（奎界鼎）由于第三代接受西方教育并定居海外而缺少人手，交由非家族成员管理，实行管理与业绩挂钩。
表2 公司治理及管理职位的变化
公司人事构成
序号 所有者
治理层管理层
成立及后 20世纪 成立及后 20世纪
续阶段80年代 续阶段80年代
1 洪强蓝 F F
F
2 洪恩F F
F F
3 陈基崇 F F
F
4 周珠敬 F F
F
5 作载源 F F
F F
6 何利华 F F
F
7 何尧坤 F F
F
8 贵鸿峰 F F
F
9 李金达 F F
F
10李盛仪 F F
11陆文忠 F F
F
12吴奎楠 F F
F
13吴兆维 F F
F F
14王万元 F F
F
15王水鑫 F F
F
16潘元山 F F
F
17奎界鼎 F F
18顺平炎 F F
F
19曾强松 F F
F
20唐松耿 F F
F
21郑家鸿 F F
F
22邓思江 F F
F
23杨天生 F F
F
注：F代表家族成员；空白处代表非家族成员
家族制坚持以家族成员为中心的原则，这可由8 家新加坡上市公司的管理结构中获知（表3）。有2家不吸纳人非家族成员进入高管层，3家只招募1名非家族成员，其中太顺公司（Tye soon Ltd）家族控制64％的股份并安置大量家族成员在高管层，鸿龙（Hong leong）集团［贵（kwek），1987］中，家族紧紧控管了4家上市公司中的3家，直到1984年后，CEO的职位才由非家族成员接管，但家族成员掌握绝对控股权并任主席一职。
表3 2002年新加坡上市公司家族企业高管层职位名单
序号 所有者 上市公司名称家族 家族经理非家族经理
持股份额
1 周珠敬 孙源面制品制造公司(Khong 15.11%周珠汉(Chew Choo Han)MD
李禅玉(Lee Seow
Guang Flour Miling Co.,1969 周书林(Chew Soo Lim)财务总监 Gek)主席
2 李金达 李金达股份公司(Lee Kin Tah37.44%李顺德(Lee Soon Teck)CEO
Holdingings Ltd,1984)
李勇全(Lee Yong Chuan)ED
3 李盛仪 OCBC 23.37%李盛辉,主席
2002年4月前亚
力山大(副主席兼
CEO),其后戴维
·科纳,CEO
4 贵鸿峰 城市开发公司(City Development 13.73%贵龙鹏(Kwdk Leng Beerg)ED
Ltd.,1971) 贵龙裕(Kewe Leng Joo)MD
(Target Reality Ltd.,1969)47.38%贵龙鹏MD
鸿龙财务公司(Hong Leong Fi-
30.77%贵龙鹏
nance,1981)
鸿龙亚洲公司（Hong Leong Asia 66.94%贵龙鹏
里克森·弗兰克·加
Ltd.,1998) 斯丁(Wrixon
Frank Gasteen)
CEO
5 王万元 太顺有限公司(Tye Soon Ltd., 64.2% 王福祥(Ong Hock Siang)MD
1997)
王发祺(Ong Hwat Kee)
王发祺
张泽耀(Chong
王华珠(Ong Hua Choo) Tek Yew)ED
王荣庆(Ong Eng Keng)ED
王丽美(Ong Lay May)ED
王荣韦(Ong Eng Waey)ED
6 王水鑫 地铁股份公司(Metro Holdings, 16.14%王水鑫(Ong Tjoe Kim)主席王
李直新(Lee Chik
1973)Sin)ED
7 唐松耿 (C.K.Tang Ltd.,1975)
53.2% 唐辉(Ong Hie Koan)主席、CEO
8 杨天生 杨协成公司(Yeo Hiap Seng Co.,1995年
1968) 出售家族
股份
注：缩略语汇EC—执行主席；CEO—总经理／首席执行官；ED—执行总裁／总干事；MD—总经理／常务董事
杨协成和OCBC两公司经历了变故，1995 年前者对外售出股票， 后者破天荒自1932年成立后首次向外招募CEO。
2.案例说明
我挑选杨协成和OCBC两家公司作为例证，是因为他们较具普遍性，无论是在涉足轻工业、商业、企业扩张方面，还是从“家族制管理”向“专业管理的家族制”演变进程，都能代表众多家族企业的共同特性。
（1）杨协成有限企业。该企业最初生产酱油，由杨景连于1900 年在福建创办的。景连和妻子及后代在当地一个外国传教士的影响下洗礼加入基督教，全家都学习英文，4个儿子中有3位在第三国（中国、日本）接受教育，儿子们在父亲过世后继承父业。由于20世纪30年代日本对华入侵，在母亲的劝服下，举家迁往新加坡，在那里有亲戚接纳，他们办起了酱油厂，并在日本的侵略中生存下来。二战后，该企业成功占领市场，而当时的一些广东竞争对手在战乱中关闭。
60年代后期，国外跨国企业进入，如百事可乐（Pepsi Cola）的食品和饮料，杨协成公司在自己的行业里作为当地和区域分销商，扮演着重大角色；涉足科技领域，在维持地区市场的增长下，对外扩展，进口国外技术产品，向东南亚投资，同时进行前向一体化（发展农场）和后向一体化（涉足产品的全球分销商）扩张。为在金融市场上寻求融资，1969年杨氏家族企业在新加坡证券交易所挂牌上市，为此专门设立一家控股公司掌握该上市公司的50％股份，确保家族的控制权。
管理结构职业化进程由以下因素确定：①企业扩张导致管理职位及其义务的增加；②上市公司遵守审计制度，重大事项向外揭露制度的需要。这样杨氏家族渐渐从外部招募职业经理人，杨天生说道：“我们需要有丰富经验、高素质的专家来管理人力资源，我们需要公平合理的用人机制，这样才能健康成长”。尽管日趋依赖非家族成员的管理，但杨天生一直保留家族制，声言要掌握绝对控股权和高管职，不允许外人加入。
为确保对企业的控管，家族着力于培养接班人：①送儿女到第三国接受管理和技术的教育，以期待他们回家族企业服务，毕业后目标市场锁定北美。②教育他们团结一致，维护家族利益（常通过大型有组织的家族聚会形式）。
虽然有的后代更喜欢留在海外追寻自己的事业，但大多在毕业后回家族企业，从一个部门经理做起，很快就提拔到高管层。
直到1994年，整个家族都是最大的股东。据一位家族成员提供资料，由于第三代的家族内讧，控股权落入外人手中。1985年长子天恩过世，他的三子阿兰（Alan）接任主席。阿兰留学英国，接受科技教育，在1958年加入公司，到1969年很快升至总裁。在他的带领下，杨氏集团净资产从1969年的800万元新币增至1993年的21.4亿元，分支机构遍及新加坡、马来西亚、香港、 中国以及北美和欧洲国家［周（Chow etal），1999］。然而由于80年代中期的几次投资失误，使家族争端恶化，最终冲破曾一度被阿兰紧紧在握的领导权。
冲突在1987年出现。当时阿兰被新加坡誉为商界英才，他领导的杨氏企业被作为家族企业的典范（亚洲货币Asiamoney,1994）， 而他的兄弟们认为这是共同努力的成果而非阿兰个人的因素，同时对他的专制表示愤恨，在家族利益上各持己见。当阿兰欲让外人加入董事会以增强企业财力时，兄弟们认为这是对家族名誉的背叛，说“如果先人见到这样情况会死不瞑目的”；后来阿兰决定起用他的儿子作为营销总监，可担任这职位往往要在公司干15年，而他的儿子仅工作不到6年时间，内讧进一步恶化。
后代共48人，6个家庭分裂成两大阵营，其他人都想请公关公司调和， 阿兰却向高等法院提请诉讼，指责家人剥夺其主席之位，最后在1994年，阿兰解散控股公司，促使家庭成员纷纷出售手中的上市公司股份。
（2）OCBC公司。该有限责任公司在1932年由三家当地福建籍的家族银行合并而成，合并是因为要处理坏账造成的声誉损失，业务水平落后及任人唯亲的混乱局面。合并后的银行成为该地区最大的华人银行，有17家分行，分布在马来西尼、东印度支那、中国、香港和缅甸。李鸿钱（Lee Hong chuan）持20％股份成为最大股东，其他12个华人家族一起掌握绝大多数股份，李1938年任副主席，1965年任主席。
李意识到要打破家族的裙带关系，在管理结构上寻求平衡并运用多种工具考核绩效。他招募了教育背景良好、有丰富经验的经理人，并论功行赏。
尽管放弃任人唯亲的用人制度，李氏家族坚持“高管层只能从银行内部升迁而非向外部直接招聘”。例如谭振端（Tan Chin Tuan）是李的岳父， 任经理助理时就开始接受培养，1942—1972年任总裁，1966年升任主席。
谭是通过个人努力获得提升，他为银行注入专业化的管理制度，为理顺家族裙带关系，不允许儿子或兄弟进入银行工作，70年代以来，管理制度化有两个外部因素：①随着国家加重对教育的投入，涌现职业经理人队伍；②为免除70年代西方管理变革的影响，即职业经理人职权扩大，掌管企业从而成为股东一员，使得管理失去效率。
为取得进一步发展，李送三个儿子到北美留学［盛仪（Seng Gee ）和盛智（Seng Tee）学习工商管理，盛辉（Seng Wee）取得MBA学位］。李在50年代中期退休后，仍介入重大决策事项，只将其他管理权给儿子和别的经理们。盛辉在1966年进入董事局，1995年升任主席。从1966—1995年，主席之位由内部可信任之人担任。谭振端尽管是主席，在重大事项上倾向于寻求李氏家族的认可（Lim,1979）。 尽管盛辉表示放手经营，但仍在“垂帘听政”。据我采访的一位退休经理表示，盛辉在重大战略决策时与他的长兄盛仪（在银行中无任职但在家族的私营企业中任主席）共同磋商。
危机后，OCBC在政府推动职业管理的压力下也发生重大变化。新加坡开发银行（政府控制）招募外国人作为CEO， 刺激了三大华人家族控管的银行在结构上纷纷模仿，包括OCBC，海外国家银行和海外联合银行（UOB）。他们响应政府的号召，自我更新，有十位高龄总裁告老。
同样是对待CEO，在银行业各有不同的措施。李氏的OCBC， 再没有后代接到指挥棒（据采访与当地媒体分析），最终聘请亚历山大（Alex Au， 前香港银行家）1999年出任CEO。而UOB 仍坚持家族制， 为回应外界的批评， 黄维昌（Wee Ee Cheong,UOB现任执行主席兼董事长）反驳道“如果家族成员中有高素质人才领导企业，从长远来看，无疑是增强我们的竞争优势。”
OCBC中的中高层管理人员的职业化进程缓慢，直到2000年由于董事局投票，事情有了改观，从那以后，从全球招聘超过110名中层管理者（远东经济分析Far Eastern Eonomic Review,2001）。然而，亚历山大在增长战略、处置不良资产等重大战略事项上，缺少董事局的支持（道·琼斯国际新闻，2001），在2002年4月，突然请辞，该职位由一位美国银行家接任（海峡时报，2002）。几项分析表明亚历山大的辞职是因于缺乏自主权，以及李氏家族仍掌握超过20％股份，而且李盛辉依然作为主席高高在上（海峡时报，2001,OCBC,2000,2001），在战略事项上参与决策（海峡时报，2001）。
五、讨论
1.专业化管理的家族制华人企业：一个模式
基于以上研究结果与案例分析，我总结出了一个模式（如图1），描绘了大型华人企业由创业阶段以及成功后（二战及二战结束的早期一段时间）的“家族式管理”，到70、80年代的发展阶段的专业化管理的家族制变化过程。后阶段高管层梯队由家族成员和一些职业经理人组成。其余管理职位由大量非家族成员担任，并且为家族构建人才培养基地。然而危机后，该类企业在政府的关注下，面临来自西方企业日益激烈的竞争，由于缺乏有竞争力、有兴趣管理家族企业的后代，如OCBC，丧失家族的控制权，由此，多样化的管理结构形成。路径1表示以家族为中心的结构，而路径2是一个更开放的结构。产生这个模式的因素：
注：1.管理结构呈金字塔型，顶部为“治理层”，下部为“管理层”；
2.F—家族成员；N—非家族成员
图1 家庭制华人企业专业化管理变化趋势
2.专业化管理的因素
阿贝格伦（Abegglen 1994 ）提出当家族企业由接受高等教育的后代进行领导时，专业化管理出现了。企业所有者对此也有感悟（商业时代，2000，李盛仪的自传）。表4可以看出专业化管理与企业所有者的教育水平及企业发展阶段是无关的，该19个变化为专业化管理的企业中，其中15个为初创业的，4 个为从祖辈继承的家产，其中2位企业所有者接受第三国教育，1个还是哲学博士，1位只念过初中； 15名创始人中，12个读过小学，2个中学，只有1个接受第三国教育。数据显示创始人尽管教育低，但他们的管理水平与其后代接受过高等教育高的水平相当。
研究结果表明自20世纪70年代起，专业化管理只是为适应环境的变化的产物。尽管OCBC自20世纪30年代就使其体制现代化，并起用非家族管理人员，但直到70年代专业化进程才全面铺开，这其中的一个重要因素是市场变化。因为新加坡与亚洲其他国家政府倡导工业化、引进外资、扩大市场，促使企业扩大生产规模；技术复杂化与对外投资导致华人企业管理职责的扩展，这就需要更多的不仅建立在信任基础上更重要的是有能力并有管理意愿的经理人。
表4 20世纪70—80年代19名企业所有者及后代接受管理专业化情况
所有者 教育程度企业第几代
洪强蓝 小学第一代
陈基崇 小学第一代
周珠敬 小学第一代
何尧坤 小学第一代
贵鸿峰 小学第一代
陆文忠 小学第一代
王万元 小学第一代
潘元山 小学第一代
顺平炎 小学第一代
唐松耿 小学第一代
郑家鸿 小学第一代
邓思江 小学第一代
吴奎楠 初中第一代
王水鑫 初中第一代
曾强松 接受第三国教育 第一代
李金达 初中第一代
何利华 研究生 第二代
奎界鼎 接受第三国教育 第二代
杨天生 接受第三国教育 第二代
但是，多项数据表明经济和技术因素不足以改变华人家族制企业的管理结构，还要综合考虑文化和社会制度的因素。如杨氏家族，其目标在于期待第三代人可以拓展北美市场，符合家族的长远利益，管理结构的变化是出于使家族能对企业拥有长期控制权而非仅有经济的原因。
华人家族制企业，从传统上看，尽管企业极速扩张也并非需要聘请外人，因为他们有足够的家族成员与亲戚加入管理。可是家族成员的供应远不及社会文化和人口结构变化快，政府的现代化教育和西方文化传播动摇传统家族的稳固性，许多父辈意识到应由后辈根据各自的愿望去追寻属于各自的生活。这可以从何利华的话得到说明：
“我们并非是所谓的旧式封建王朝，他（大儿子）一位新闻记者有属于他自己的生活，我们让他按自己的路走下去不能强迫他，他（二儿子）一位建筑师也都这样。”
与印度人相比，华人更愿意接受外人的思想，华人作为最重要的群体，很少需要跨民族、跨文化界线去雇佣印度或马来西亚人任经理，因为他们有足够的华人可以招蓦。而且，华人也发现与不同民族的华人更能容易融合，这有两个原因：①不同民族的多元化社团水平较低，因为在地域、方言、阶级地位、信仰存在差异，这在华人间并没构成主要的分歧。②随着政府倡导的华人之间统一使用中国国语，方言的差异进一步缩小。周珠敬是福建籍人，招募的经理大多为广东籍，潮州人，很少为本籍人。
很多例子中，企业拥有足够的家族成员应付规模扩张，但他们为了在当地的权威人士及外国顾客中赢得赞同，仍进行专业化管理。为了疏远与国有资本之间的关系华人企业（除银行）避人耳目，处事低调。只是政府的紧急命令，为赢得合法性被迫招募职业经理人对付审计及报表的工作。而且，也意识到职业经理人在新加坡与西方国家作为一个成功的群体，杨协成公司和OCBC也认可经理人的作用，专业化管理在员工中推广并在不同企业层层模仿，这从李金达的话中得知。
“我们接受这些（从非家族成员中招聘经理）是由于我们通过他们所做的一切，从我曾在欧洲或一些大公司工作的职员观察得来的。”
另外，政府提高了专业化管理的标准，从法律规定、政府控制的媒体到政府代理机构和商学院课程广泛开展。专业化管理通过知名企业领导人建立的模式得到广泛传播（如阿兰作为从家族管理到专业化管理的典范）。从1985起，商界英才的奖项由《商业时代》（由新加坡政府直辖的新闻出版局出版的有关新加坡报道的日报）和联合包裹运输公司（DHL）公司联举办，由商业界、政府、 学术界组成的评判小组评选出年度奖项。除了阿兰，大批推行专业化管理华人企业的领导人都被授予该奖项，包括贵龙鹏（鸿龙集团主席），林英钊（Lien ying chow）（海外联合银行创始人），及黄祖耀（Wee Cho Yew，联合海外银行主席）。
商学院聘请接受西方教育的教授，引进英美书籍，传播西方（特别是美国）的管理模式［曾（Tan et.al），1999］。在口述历史资料和媒体的报道中，大量企业送其后代到新加坡的两个公立大学学习工商管理，由此专业化管理与大规模招募非家族经理，并相应制度化，得到政府、跨国公司、商学院的认可。
3.现存家族制的因素
家族管理的非制度化并不改变家族制度。杨和李氏家族信任家族成员及忠心的管理者胜过处人，因为担心外人无法保护家族利益，尽管有过移民经历，受高等教育和西方文化影响，但似乎在用人制度和业务发展管理体制上非制度化，这可以从Alan迅速提拔其儿子中看出。接受西式教育的后代尽管前卫，但并非完全脱离传统的价值观和标准［陈（Chan），蒋（Chiang），1994］，信任内部人的同时，企业强调家族的稳定与对家族的义务。第二代人不允许外人参与公司管理；第三代的一些人视阿兰引入外人作为股东为对祖宗的叛逆，对家族的义务让华人首先考虑到家族的整体利益而不是个人利益。另一个家族企业，父亲（作载源）有责任为后代保留最好的职位并给予富裕的生活。
4.混合型——专业管理与家族制的结合
为平衡个人主义和专业化管理的关系以及抵抗迅速变化的环境，混合型模式综合了专业化管理和家族制形式，为管理的企业适应本土制度化的需要。李盛仪说道：“我们并非全盘西方，我们仍然是华人公司建立在传统的基础上，引进西方思想有助于我们整个管理结构水平的提高。”
在认识到专业化管理时，也为了维持家族制，杨和李在非家族成员与家族成员之间培养接班人。在后代尚年轻没能进入家族企业时，他们招募了忠心的管理者进入高管层（7例）；其他华人企业，领导人学习MBA课程，并让后代接受专业教育（15例），以此来培养接班人。后代人通常从一个部门做起，为了获取企业运营经验并在非家族成员中建立社会关系网，以便将来更好地统领他们。
5.未来：管理结构方向复杂化
危机使经济遭遇重创，以及降低消费者信心，这促使政府要重振经济，华人企业要加强管理。新加坡政府特别运用心物同态论提高专业化管理的水平，上市公司在参与国际化竞争中，要与国际会计准则接轨［杨、奥尔兹（Olds），2000］。面对国外的竞争者， 政要人士警告， 三大压力促使家族制银行重组内部治理结构。OCBC的李氏家族，由于没有后代可胜任及感兴趣的，别无选择向治理的专业化迈进，向外部劳动市场招募职业经理人进入公司的高管层梯队。
但别的华人企业没有受政府压力影响，在家族制与专业化管理之间划清界限。有两个例子：①危机驱使受创的企业内外寻求股本而放松家族制，这表明在一个消极的市场环境下，家族企业要挽回损失，必须加强家族制度，才可能使公司重整旗鼓［郑（Zheng），2002］。孔源公司的两个年报亏损， 这个还在创业阶段的家族试图向另一个华人家族寻求股本，但交易失败，就在于他们坚持家族持有20％公司的股份。最近有关报道说他们可降低条件（商业时代，2001）。另一名公司创始人周朱敬在2001年过世后，他的兄弟和六个孩子一起控制公司。②C.K.Tong有限公司面对多项亏损，特别是该地区零售业务下降，他们没有寻求外部合作，第二代接班人周珠敬（集团主席兼CEO）反而将其股份由43.5％增加2002年的53.2％，加强权力控制。
保持家族制为企业提供了长期保障并使决策快速，特别是在公司处于危难之中。家族成员在高管层职位上无任期限制，不受股票价格变动而变动。相反，对非家族经理，短期协议低承诺，除非他同时有着无与伦比的能力及对企业忠心，才可能获提拔。因为劳动力市场的开放没有像日本那样严格，经理们常常会另谋高就。2002年PBS和OCBC任用外国人CEO出现问题，进一步使他们认识到家族制的优势所在（海峡时报，2002），而且由核心成员掌握大权，并相互信任从而使决策速度提高，这从鸿龙集团的贵龙鹏的话中得知：“我同时见证传统的和西式的管理，后者常陷入几个主要的决策瓶颈中，慢别人一拍，结果丧失机会。而我们仅花费48小时就决定投标台湾大Hyatt的项目，谁能说我们的管理方式和手段不是最好的吗？”
六、结论及今后研究方向
与现行的一些混淆家族所有者之间关系、治理与管理概念的文章相反，本文对此澄清事实，并把讨论重点放在公司治理制度和管理上。并不像一些强调华人家族制企业的持续性，本文说明这些企业的专业化管理是为了适应制度化的变化需要，尽管同时保留了家族制。
为了阐释华人家族企业管理结构的变化，本文对亚洲资本主义制度的完整分析，焦点落在非制度化及目前制度化的有关论点，以及韦伯的理论框架。我提出的模式考虑到市场、制度包括文化、国家和主要企业的领导者的角色。整个框架是对家族企业的可比性研究，可供东亚、东南亚国家家族企业参考，这些国家自20世纪60年代以来同样是在经济全球的进程中通过政府导向或支持发展成为出口型工业化国家，同样受西方文化冲击，发展现代教育和引进外资。当然，本文适用于那些欲对企业管理模式施加影响的国家，因为这其中可变量最大的就是国家及其经济发展路线。例如，比起香港、台湾、韩国更多注重发展本土资本和经济组织，新加坡政府采用外资独立发展的模式，更注重专业化管理［汉密尔顿（et.al），2000；徐奥赫，1998］。香港、台湾和韩国并不直接对本土企业在专业化管理施加影响，尽管如此，他们加重西方教育的投入和专业化培训也促使专业化管理的进程。
向专业化管理转变的家族制华人企业经验对类似的日本和西方企业有帮助。费尔指出：来自德、法、意、日世界级公司（他们大多是技术和资本密集型，如汽车化工）同样存在家族制并参与国际竞争［巴卡（Barca），比切特（Becht），2001］。尽管家族中年高德望的掌舵人统领战略决策，也需要非家族成员帮助打理日常运作。这是说，每个企业都是管理化的企业，企业家高高在上，大权在握。这反驳钱德勒（Chandler's,1997）的观点：这是由于家族管理的功能失衡，专业化管理是对家族企业无法避免的替代。此例中的华人企业如同别国类似的企业，家族成员与职业管理人相互依存［莫里卡瓦（Morikawa），1992；罗斯（Rose），1995］。我再次重申费尔的观点，问题不在于“家族与管理”的对立，而是家族如何管理企业，无论家族是否愿意授权于负责运营的经理，还是让有能力的职业经理人共同参与制定战略决策；也无论是否愿意从外部招募职业经理人，并论功行赏，以此提高公司的运营能力。该结论可以导出今后对家族企业进一步研究的方向：
其一是无可逆转的人口结构变化。新加坡的华人社区，核心家族越变越小，尽管家族企业扩张依然存在（如杨、王万元和唐家）。与别的研究者强调女性在华人家族企业地位不确定的论点相反的是，这些华人家族企业7家依赖女性成员经营。研究结果已表明，由于缺少可任职管理职位的男性成员，使得女性成员与外人进入高管梯队成为可能。然而，这些家族企业允许其传统家族制调整到何种程度仍有待研究。
其二是家族成员与非家族成员之间的紧张与对抗的关系到何种程度。如在OCBC中，亚力山大的突然离职就说明了这种关系对涉及重大敏感事项的矛盾对抗。与其他企业要分析战略发展及工具不同，对家族企业的研究目的揭示家族成员与非家族成员在对待授权问题上分歧；及如何妥善处理能力不足的家族成员与有培养前途的非家族成员之间的关系［贝伦贝恩，1990，兰斯伯格（Lans berg），1988；佩罗（Perrow），1991］。研究学者会发现华人家族在如何平衡家族经理与非家族经理的关系上，与其他类似企业的不同。
其三，就是管理的成功问题。王（Wang）提出华人家族企业一般“富不过三代”。这观点是假设了华人的父辈无论后代能力如何都要将饭钵传下去，而没有将专业化管理的制度的形式确定下来。然而贵氏和杨氏家族，家族制让位于外人，将管理制度化。前者说明了文化角色的转变，即第二代宁愿卖掉企业也不会强迫愿意留在国外发展的第三代子孙，后者因为同胞的内讧导致家族监管失控。学者将进一步研究这一建立在由于企业家学识的差异（贝伦贝恩，兰斯伯格1988；杨，2001），导致权力交替的危机及其解决理论。
［收稿日期］2005—11—15