刘峥嵘：征服欧洲工会的中国人，本文主要内容关键词为：峥嵘论文,欧洲论文,工会论文,中国人论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
36岁成为一家跨国化工巨头的全球人力总监、高级副总裁，迄今为止，刘峥嵘仍旧保持着中国人在欧洲的职业纪录。
在德国人眼中，刘峥嵘不仅仅是“首位在‘等级森严’的德国大企业担任总裁职位的中国人”。2004年7月，德国制药业巨头拜耳旗下的化学品业务分拆成为朗盛化学公司后，刘峥嵘带领朗盛完成了“四步走”战略中最基础的一步，削减业务合并工厂。两年半后，这个被德国媒体称作“和欧洲工会打太极的人”，完成了欧洲企业历史上罕见的3000人大裁员，其中，80%的裁员在工会势力强大的德国和法国完成。“连最爱罢工的法国都没出什么乱子。”说到此，一贯稳重的刘峥嵘也不无得意。
仅靠东方智慧很难解释一切。刚刚涉足欧洲企业收购的中国企业，还在欧洲工会的强大势力中如陷泥沼、如临深渊。而刘峥嵘的制胜法宝又是什么呢？
真正意义的裁员还没有发生
“朗盛近两年的战略重点是重组业务，这是一个整体方案。裁员是最后的选择，更不是为了裁员而裁员。”刘峥嵘对《中国企业家》强调。
毫无疑问，这也是刘峥嵘一直在向欧洲行业工会、朗盛员工代表大会和具体员工强调的。运营方式的改变，生产过程的调整，原材料采购方式的变化，某些产品线的淘汰，某些业务的合并，都会产生出很多“多余”的岗位。刘峥嵘要证明的是：为了降低成本、提高利润，朗盛已经做了很多工作，但还是达不到预期的效果，所以不得不关闭工厂、减少工作岗位。
“整个重组的过程是透明的。”刘峥嵘向记者介绍，朗盛的战略和调整在推出之前很早就向员工宣布。当然，习惯了稳定工作的朗盛员工并不能一开始就接受这些：“今天砍福利，明天增加工作时间，什么时候是底啊？”对于这种抱怨，刘峥嵘尽力让员工明白，再不做调整就来不及了。“关键是让员工了解整个调整重组的进程，包括每个阶段的成果。让员工看到做出这些牺牲后，是不是公司的业绩有了提升，而且有些本来要关闭的工厂也可以不关了。”刘峥嵘说，“朗盛不是为了砍成本而降工资，经过调整以后，公司进入了一个更健康的状态。”
“作为人力资源部门，我们看到的没有一等公民、二等公民。公司原有2万人，都是朗盛的员工。在印度裁一个人跟在德国裁一个人花的钱是不一样的，但对辞退员工本身的打击是一样的。”这种突破德国的全局观点并不仅仅是中国人所说的“一视同仁”那么简单。“如果只是因为我们都在总部，我们孩子一起上学，我该把这个职位取消却不取消，以后拖累的是整个公司。”
2005年3月，朗盛苯乙烯业务部门在欧洲有两个工厂，分布在德国总部和西班牙，由于供大于求，必须关闭一个工厂。当时德国工厂的工人“确信”，关闭的会是西班牙工厂。刘峥嵘当时就很强硬地告诉他们，“不一定”。
“大家都是人，这边裁员，那边裁员，都是一样痛苦，关键是看哪边裁员能更大地降低成本、解决问题。”他说。结果算下来是西班牙工厂的成本费用更低、竞争力更强。德国的工厂被果断关闭。
很多已经或者准备在欧洲收购企业的中国企业还不是很了解，在欧洲，工会和员工代表是不同的概念。“行业工会代表的是行业内所有工人的整体利益，对行业非常了解。员工代表是全体员工大会选举出来的代表，是具体某个工厂工人直接利益的代表，对凡是影响工人福利、影响工人职位安全的所有决策都要反对，这是他们的天职。”刘介绍，“跟工会谈判，可以通过他们对行业状况的了解获得他们的支持，利用他们的影响力来影响员工代表。员工代表大会尤其是大公司的企业员工代表大会权力很大，是不愿意完全服从工会的。他们不会也不能轻易说同意，一定要反抗到最后，拿到企业一定的妥协向员工交待。这是很复杂的一个三角关系。”
要处理好这种复杂的三角关系，第一要对当地法律了解。在刘峥嵘看来，明基对西门子移动的整合中，很多操作就是不合逻辑的。第二，不能等问题产生了再去沟通，要提前去。“我们有专门的职能部门和工会、员工代表有经常性的沟通，他们对企业的运营情况非常了解。很多工作需要一个很长的铺垫。要有心理准备，一下子走不通，耐心回头再来。”在关闭德国工厂的例子中，刘峥嵘提前半年就和欧洲的化工行业协会做了“预报”，“他们当时说这是威胁，不过没有关系，他们很清楚这个行业现在的供求情况是不是还能够让朗盛同时开两家工厂。”他说，像明基那样直接宣布破产，工会一点办法都没有。但是欧洲负责任的企业不会那样做。
让工会支持你
要获得工会的支持在刘峥嵘看来并没有那么困难，工会很明白，全球性竞争不是一两年的事情，竞争的压力会越来越大，我们要做的，是在经营状况良好的情况下进行一些必要的降低成本的措施。“现在的调整是为了把公司整体变强，为了德国的研发人员在10年以后还有工作。这是工会能接受的。”
得到工会和员工代表的支持之后，刘峥嵘会和他们一起上台对工人宣布有关工人职位和福利状况的调整。“下面也嘘，也喊口号，但是有工会站在旁边，就不会出事，不会罢工。”
刘峥嵘笑称，他愿意把与工会、员工代表常年“斗争”中积攒的经验，与即将在欧洲进行重组业务的企业共享。“该发火就发火，该拍桌子拍桌子，这是表明你的态度和决心，回头再对他们做出解释，这不是原则问题。要知道，你面对的工会是训练有素的职业谈判者。”在谈判的会议室，刘峥嵘一定要抢着坐背光的地方，争取一个更舒适的谈判环境。即便没有必要，谈判也尽量拖到很晚，必须要让员工看到“上面灯还亮着”，让他们感到员工代表在为他们争取利益。
除了这些程序化、仪式化的谈判技巧，更关键的是刘峥嵘找到了很多“创新”的裁员解决方案。
“裁员、关厂是最后的办法。前面还有很多方法可以尝试。”刘峥嵘介绍，最开始调整公司的管理层，9层管理层砍掉5层。一方面降低了成本，另一方面决策的程序也简化了。当然，不会机械地认为所有的人员都是很大的成本，有的部门采购成本比重更大就先尝试降低采购成本，有的部门延长工作时间解决问题，有的部门缩短工作时间同时不裁员就能够满足对成本的要求，每个部门有不同的解决方案，不是一刀切。
及至真正到了一定要裁员的地步，还可以选择很多种温和的方式。“对一个人说，明天你不用来上班了，这样的事情还没有发生。”刘峥嵘说。在朗盛，“接受公司补偿提前退休”的占到离职人员的2/3。而且，大公司辗转腾挪的空间更大，不是这个工厂需要裁员10人，就是一定要这里离开10人，可以从更容易遣散员工的地方遣散10人，让从必须减少 10个岗位的工厂离开的10个人去填公司给他们腾出来的空位。朗盛成立了专门为在职员工找工作的部门，会提前一年左右告诉员工，你有可能失去工作，现在外面的就业情况如何等等。
在他看来，明基在欧洲的失败在于答应了不应该答应的东西，接手一年之内，几乎没有任何可以调节的开关。但是在朗盛，一条路不通还有另一条，只要有想象力，可以建立很多一揽子解决方案。
2005年3月，刘峥嵘对欧洲工会说朗盛要裁员1000人。工会的第一反应就是“白日做梦”。后来，刘峥嵘提出了一个一揽子协议，获得了工会的认可（在欧洲，没有获得工会认可的裁员是非法的）。还是要裁1000人，但不是一次裁完，而是在两年的时间内完成，有这么长的时间，就可以利用自然流失率、退休和提早退休。一个更为重要的条件是，与此同时，全部的员工降薪6.7%。这种做法既为1000个人着想，没有让他们一下子失去工作，同时朗盛的利益得到了充分的照顾，节省成本的钱在计划实施的当天就到位了。“这在当时算是减员创新，以前从来没有哪个欧洲企业提出过这种方式。”一位多年研究欧洲企业的咨询顾问告诉《中国企业家》。
2006年年底，朗盛将其位于北美的纺织化学品业务全部剥离给Star Chem公司，380名员工也被后者吸纳。如是种种，朗盛从公司成立之初的20000人减少到17000人。刘峥嵘称并不是因为他是中国人，比较懂得中庸之道变通之道才会采用这么多的办法。“换其他人也会，这是惟一能够走得通的路，也是一种比较负责的做法。”
减法之后就是加法
1990年，当刘峥嵘从上海外国语大学毕业后赴德国科隆大学攻读教育学与政治学，毕业前在德国三大化工集团拜尔兼职的他在毕业后获得了后者的聘书，1998年被派往拜尔北京公司人力资源部门任职。两年后，刘峥嵘升任拜尔中国区人力资源总监。再过一年，他的职位上又增加了拜尔聚合物集团亚太区人力资源总监。2004年，拜尔专心经营药物的决心已定，相对利润率比较低的橡胶、塑料、化学品等业务被拆分，独立出来的朗盛化学成立，后者新任董事长贺德满向刘峥嵘发出了邀请，做这家销售额70亿欧元、20000名员工、在18个国家拥有个生产基地、有近150年历史的新公司的全球人力总监。
这场火箭般的职位穿越很容易被视作幸运。“要有好奇心，对自己本职工作范围外的事情感兴趣。有胆量，在机构繁琐人员关系庞杂的大公司勇于发表自己的观点。要公正，管理层对下级要有推己及人的心态。”这是刘峥嵘近10年人力资源工作中选拔人才的重要条件。事实上，这也正是刘峥嵘能够获得高层赏识重用的原因。
刘峥嵘语速很快，让你感觉他说的都是短句，简洁明了，其实单位时间信息量大。语速快还有一个好处，能够迅速把自己的观点灌输给对方。说中文时如此，德语、英语也如此。当然，他并不想给任何人带来强势的印象，听完对方一个完整的意思之后，刘会迅速给予回应。这种积极交流乐于沟通的性格，是一个沟通高手最需要的资质。
刘峥嵘主导推出的绩效考核标准，他亲自飞往所有集团业务所在国家讲解。“跨国企业要能经营得好，就是要到处去讲，要沟通。如果没有深层次的沟通，跨国经营迟早会失败。”
朗盛成立之后，四阶段公司战略的前三个阶段的目标分别是：削减企业内部开支及提高员工绩效；对亏损部门进行有目的的重组，实现利润最大化；对产品线的调整，依照化工投资组合的处理方式经营朗盛。事实证明，刘峥嵘在这三步战略中的工作和表现，都远远超过贺德满的预期。据朗盛公司方面提供的数据，在进行重组的阶段中，朗盛节省了 2.6亿欧元成本。更为关键的是，通过重组，朗盛大幅降低了赢利状况不佳的业务的比例，将利润率在10%或10%以上的业务比例几乎增长了一倍，利润率低于5%的业务比例则从40%下降到 20%。2005年，朗盛的EBITDA提高了 30%,2006年上半年，继续提高了18%。利润率达到11.3%。2005年朗盛销售额约89亿美元，是欧洲十大化工生产商之一。股价从2005年1月上市时的15欧元，飙升到35欧元，增长超过133%，增长至少高于竞争对手20%。
整个化工行业正在经历一次深刻的变革。其一是分化，其二是合并。自 2003年以来，化工行业的重要交易增加了约50%。在朗盛重组之前，欧洲化工界与其境况相仿的企业还有5、6个，现在因为没有果断进行重组，已经逐步陷入泥沼。已经完成了自身梳理的朗盛，迫切希望进入下一个发展阶段：并购和加大投资。
而化工行业巴斯夫一家独大，后面都是规模偏小的状况正好给同行间的并购整合提供了可能。“我们愿意把自己的作业尽快做好，下一步能够主动加入到整合的队伍当中去，起一个推动性的作用。”刘峥嵘说，很显然，他又有了新的工作目标。