奇瑞“换脑”，本文主要内容关键词为：奇瑞论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国自主车企的领军人物早期都经历过企业内部的“造神运动”，管理上依赖领袖魅力。而在新发展阶段，奇瑞董事长尹同跃正在努力把以前“某个人的决策”变成“体系的决策”，为此，他要慢慢学会如何放手
奇瑞董事长尹同跃正为奇瑞做“换脑手术”。这一次尹同跃要从“革自己的命”开始。
奇瑞的厂区基本上占了安徽芜湖经济开发区的2/3，这里白天夜晚街上都行人稀少，只有在早中晚上下班的时候，可以看见扎堆的班车往来穿梭，一群群身着蓝色工服的奇瑞员工进进出出。在普通芜湖人眼里，奇瑞的厂区太大了，门禁无数，不同的大门需要不同的出入证，根本搞不清楚里边的弯弯绕绕。那是一个有着外人难以了解的节奏和规则的王国。
作为这个王国的当家人，尹同跃近来的脾气性格越来越有些不一样了。据早期和他一起创业的老员工讲，以前在办公室里看见他总是一副急急火火的样子，现在很少见到他，见到了，他也是步调沉稳，态度谦恭随和。很多人都听说，三年前的“五一”期间，公司的高层曾经秘密地聚在一起，开了三天的吵架会。会上，这位老总不仅让大家集中火力批他，他自己也狠狠地来了一把自我批评，“把自己批得简直趴在地上了”。
随后，尹同跃开始在各种场合，不断讲麦当劳、三星、LG和现代，讲日企和德企，“麦当劳有高科技吗？没有，但是理念和文化体系保证了它的发展，卖面包的做成了世界大品牌”。
到今年奇瑞做自有品牌已有16年了，中间起起伏伏，自2009年开始再次跌入低谷，连续出现经营性亏损，近4年累计亏损额已超过20亿元。尹同跃被迫陷入对品牌的反思。以前中国自有汽车品牌一直过度强调“特色”，自以为比合资企业或外企更了解中国市场，没想到经过近20年外来品牌理念的灌输，国内的消费习惯早已被改变和重塑。以前的“特色”变成落伍，自有品牌成为低质廉价的代名词。
于是，尹同跃开始换一条思路，能否从那些国际大品牌中寻找到一些共通的规则和具有普遍价值的东西呢？做品牌不是先上来就“求异”，而是要先“求同”才能再“存异”。“求同”某种程度也意味回归基本面，看上去容易，可是若一开始步调走反了，比回过头去从零开始更难。
那年3天的吵架会，其实也是奇瑞高层的一次集体会诊。尹同跃这次决心“要革自己的命”，不是断臂求生，或舍尾存活，而是“捏碎了重来，骨血再造”。
“给我点事做”
2013年7月26日晚，在上海世博会中国馆，奇瑞艾瑞泽7高调亮相。艾瑞泽7从早期的产品规划和定义，到设计、研发、采购、生产，再到质检，全部按照全新的流程来做，是奇瑞花了四年倾全力打造的一款新品。这也是奇瑞转型后交出的第一张真正意义上的答卷。虽然奇瑞高层认为算不上破釜沉舟，但公司上下都对此寄予厚望，多少有点赌一把的意思。
2009年左右，中国自主汽车品牌竞争环境已经到了一个恶化的临界点：外资和合资企业步步紧逼，使其生存空间进一步被压缩；自主品牌间价格战打得血雨腥风；长期被奉为自主企业战略圣经的“多生孩子好打架”这种玩法积弊终于显现。
奇瑞一度是这种打法的积极贯彻者，所受的弊害也比别人更早爆发。当时，奇瑞旗下已有四大品牌近30款产品，其中一半以上的单月销量低于3000辆，不少产品单月销量甚至不足千辆。一款产品如果年销量在20000辆之下，成本都收不回来。QQ6、QQme、东方之子、A1、瑞琪V5、瑞琪X5、瑞琪G5、瑞琪M1等等，产品一款接一款的出，连奇瑞销售公司的内部员工都很难说清楚它们间的定位差异。这样玩下去，不亏损倒奇怪。
经历过汽车业近20年的风风雨雨，尹同跃早已修炼到外表一片春风化雨，骨子里仍难掩热血执著和杀伐决断。奇瑞很多高层对这位老总的印象是“EQ极高”。2010年，在痛定思痛之后，尹同跃开始大刀阔斧进行内部整顿和企业转型。近三年来，尹同跃做了三件大事，其雷厉风行，可以说在业内无人能出其右。
尹同跃下的第一步棋，是对过去“销量至上”战略来一次战术矫正。奇瑞销售公司大规模人事调整，老兵马德骥出局，年仅35岁的郑兆瑞执掌销售公司总经理，但没过多久，郑又离职，现在由历经上海通用、上汽乘用车、东风标致和福田汽车工作经历的黄华琼接任其职位。
紧接着，奇瑞对备受诟病的销售事业部制实施大变革，暂停瑞麟、威麟和开瑞3个品牌，将所有产品都回归到“一个奇瑞”的母品牌下，重新划分4条产品线，并由原先的30余款产品逐步减少到11～12款产品。
在前锋战线重新部署之后，剩下的就是改变原来的研发体系。以前奇瑞有12个研究院，都是按事业部建制，“每一个研究院海陆空都有”，管理松散，错误重犯，难以标准化。改变的重点是，对这些研究院进行集中，整合成为严格按照矩阵式设置的5大研究院、两大平台研发中心。
这三步棋走下来，在奇瑞内部可以说“惊天动地”，无一人可以免受影响。在奇瑞发展历史上，面临类似这种重大抉择并不只这一次。奇瑞内部很久以前就流传着一个故事，创业早期曾经引进过一个发动机项目，生产线已经建了一半，但合作的外方迟迟以各种理由拖延项目，当时的一个老专家实在气不过，一把夺过图纸撕了。最终奇瑞决定把那批老外赶走，用自己的人来做。
“那会儿非常难，就是孤注一掷，如果干不成的话，不仅仅几亿元投资没有了，厂也没了，一切都没了”，奇瑞副总经理兼动力总成事业部总经理冯武堂是目前所留任的少数元老级人物之一。他至今保留一个习惯，就是每天记日记。他记得很清楚，当时的尹老板曾经说过这样一句话：“如果这个项目在我手里干砸了，我就领着大家一起跳长江。”
重压之下定有所成。当时发动机生产线不仅建成了，而且发动机技术后来成为奇瑞一项最核心的能力，出口居全国首位。自然，大家也不用跳长江了。
那时，尹同跃经常奋斗在第一线，事必躬亲，时间久了高管下一线成了奇瑞的一个传统。到现在，奇瑞仍有少数技术高层，甚至包括副总级别的高管办公室都仍然直接设在车间或工厂。奇瑞之前事业部机制就是建立在这样一个传统之上的，那也是在快速出新品、出销量竞争环境下的一种适应性机制。很多自主企业仍然维持事业部管理机制。
然而，过去十几年赖以发展甚至赖以成功的这个基础，今天却成为奇瑞未来持续发展的一个障碍。高管习惯性的“一把抓”，各个事业部五脏俱全、效率高，但不利于跨部门间协同。“我们要把以往的组织结构打碎”，人才、资源重新配置，把以前“某个人的决策”变成“体系的决策”，把“某个人的大脑”变成“体系的大脑”。这样看来，尹同跃喊了多次的要“革自己的命”，其实还有另一层深意的。
再深究一层，尹同跃的三步棋子，都事关管理体系和决策流程的改变，但背后每一步又都导向同一个关键节点——“人”。中国有句老话，己所不欲勿施于人，这一点尹同跃不可能不明白。要想让大家改变，自己首先要变。
变的结果是，尹同跃开始慢慢学会如何放手。公司的一位中层管理说，以前各种大会小会经常能看到他的身影，现在只有在公司最核心的高层会议他才会出现。“今年在日内瓦车展上获得‘2012年度最佳概念车奖’的奇瑞TX，尹老板自己也是在临展出前才看到”。
这种状态刚开始尹同跃还很不适应，突然觉得自己成了一个“闲人”，有时候甚至忍不住跟身边的人说：“给我找点事做。”
奇瑞现有二十多款发动机，十多款变速箱，小排量发动机占中国汽车出口发动机的90%。
“换脑手术”
“我们逐步在用制度来代替人。过去事事都是由领导来定，但是现在谁也定不了，都由市场来决定。”尹同跃下决心要在企业内部来一次“换脑手术”。
事业部制的企业是一种典型的生产型企业，事业部是一个个独立的公司，各管各的，各干各的，奇瑞在这次转变过程中基本上取消了事业部。
比如，奇瑞过去做产品开发，12个研究院中，每一个都有车身设计、底盘设计、电器设计等等。转型后，底下的技术人员全部按专业重新整合到各个专业研究院中，把负责车身开发的工程师放在一起做。过去每一个车身部是200人，分工一定很粗，只能是50个人干车门盖，50个人干门脚，50个人干后盖。
各个院之间的信息沟通和平台化也没法做。这个产品可能参考车型是日本的，那个参考车型是欧洲的；这个油箱在左边，那个油箱在右边；所以产品信息根本就没有共享。
“事业部是家长制的，家长让你做这个，你不能反抗，明天我因为工作需要，我让你做另外一件事，这就不是专业化操作。”奇瑞汽车工程研发总院技术中心主任陆惟一说。陆之前在美国福特公司工作了17年，2009年夏天回国，作为国家“千人计划”特聘专家被引进奇瑞。根据他的经验，国外企业和国内企业比较大的区别，就是管理。“外国企业把管理看得比技术更重要，去跟我们的工程师谈话，他3句话不离技术；美国工程师，他就跟你谈管理。”
国内的技术领导多是出身工程师，往往对技术细节有兴趣，因为他就是从这个环境下出来的。外国技术高层虽然也是工程师出身，但他们关注的是在各项前期产品，什么时候要安排做实验了，什么时候供应商要开模具了，如何控制这个件在生产过程中的质量甚至成本。外企的机制本身就鼓励工程师成为以各部件为中心的项目管理者。
这就要求每一层有每一层管理者的职责，每个员工有更专业的分工，每一层管理者都需要对其职责和角色重新定义。一旦有问题发生了，一定要把问题作为产品开发的基础和经验，下一次产品开发不能重犯。
“从一个项目的技术性管理者，变成一个经营型的管理者，这是一个质的变化。”奇瑞产品开发管理中心A系列开发中心执行总监，总裁助理高新华对此深有感触。奇瑞研发体系取消事业部制后，除了成立五个纵向新的专业研究院外，还横向设立了两大平台研发中心：A系列开发中心和E系列开发中心。艾瑞泽7就是在系列开发中心下按全新流程研发出来的第一款新品。所以尹同跃时不时会在内部开玩笑地称呼高新华为“M16他爹”（M16是艾瑞泽7在奇瑞内部的叫法）。
平台开发中心要负责项目管理和整车集成，它是一个横向的矩阵式结构，要拉动公司所有部门，从规划到研发、造型、工程、试制、实验、采购、规划、生产，甚至到最后的销售。“我们要把整个链条拉起来，相当于公司贯穿所有部门的业务链机构，说得夸张一点，实际上就相当于一个独立公司整个的运营。”高新华说。
高新华曾是12个研究院中两个研究院的院长，负责QQ和A3的研发。“以前直接调动的资源比较多。现在，直接调动的资源少了，但间接调动的资源多到可以来自全公司，所以管理的难度对我来说也加大了很多。这个是劣势，但是反过来也是优势。我可以把所有的专业为我所用，所有的经验和教训在我这里积累或克服掉。”
来自尹同跃的比方可能更形象：“过去你是一个游击队队长，手下的人都归我管，我给他发大洋，我给他发吃的，他听我的。现在你可能是军区司令，空军不归你管，海军也不归你管，但你要控制的是资源，来指挥相互之间没有隶属关系的各个兵种协同作战。”
当然过程是很难。虽然不再参与具体细节，但仍然没有什么可以逃过尹同跃的眼睛。开始时，底下的人吵啊吵，说“现在这个人是底盘部的，那个人是试验中心的，过去他们都在我手上，我让他加班，他就加班，我让他干什么，他干什么。现在，这些人听他领导的，怎么听我的呢？我能把这个项目做好吗？”
“以前我们是执行的，把车做出来，符合各种指标就可以了，现在不行，现在是项目的质量、监督、成本、利润都要考虑，还要跟随市场的变化不断调整目标”。高新华的权限比以前大了，同时压力也更大。他手下设有平台总监、项目总监、项目经理、项目助理，还有集成工程师，由他们和各个专业院打交道，遇到困难时他们会一一往上升级，最后由高新华来协调。大家必须学会尽可能把大部分问题在协同体系下分级解决，实在解决不了的才往上报。
这是一个完整的体系决策链。“我们现在有企业自己的头脑了。”陈安宁说。陈是奇瑞整个研发体系的总负责人，同时也兼任奇瑞汽车副总经理以及奇瑞和捷豹路虎合资公司董事长，他是站在研发体系最后面的那个协调人。“奇瑞正在经历从一个生产制造型企业转变成一个创新型企业。创新型企业就是要有思维、要有头脑，要有文化环境，这是我们的根本转变。”
打通任督二脉
“在德国企业，领导比其他人的脑袋瓜大一点点，他的任务就是把大家的智慧集中起来，就是一个小组长；在中国，领导是神或者是超人，其他人都是笨蛋。一个人的智慧决定了企业的智慧。”你可以把这看成是尹同跃的一次反思，也可以看成是中国自主汽车企业的一次行业性反省。
中国自主车企的那一代领军人物或多或少都经历过早期的企业内“造神运动”，管理上主要依赖“领袖魅力”，通过粗放集权方式就能驱动企业高速发展。自主企业能陷入今天这样一种全军不振的局面，归结为“人治”的结果应该不会产生多少疑义。而在他们当中，到目前为止，奇瑞是最早开始采取实际行动展开自我修复的企业。
“这个确实有风险，不是每个企业都可以做的。说实话做我这个角色很痛苦、很难受。”在奇瑞已工作17年的高新华，说话带有典型的南方人口音，身材瘦削，但在与外方合作方谈判中，曾经以其过硬的专业洞察力和细节把握力震倒了一拨老外。如今他要再次从浅水的“安逸区”潜入到压力系数几何级剧增的“深水区”，在他的职业生涯里，这又是一次重大挑战。
2010年11月，在刚落成不久的碰撞实验室，第一台M16（艾瑞泽7）实施实车碰撞试验，“当时就是在我眼皮下撞的”，非常兴奋，整个开发团队的人都跑去了，几百人挤在那儿，欢呼震天。
“当时在做M16时还是比较痛苦的，但是现在做出来感觉很好。”高新华现在明显松了一口气。“M16是转型后的第一只大雁，是往前冲的，肩负着打通整个新的生产研发流程的作用。”打通很难，每个人的职责都跟以往不一样了，而且在新的研发团队下，“大家有不同的背景，有来自福特的，有来自通用的，还有克莱斯勒的、保时捷的，我们是八国联军，文化背景不太一样，每个人都有自己的主见，但是一旦把这个流程打通之后就很厉害了。”高说。
“因为我们有很多东西是整个团队每天讨论出来，每天做决定的，每一个要素都要理解好、把握好，然后还要结合管理机制和有机决策，运转起来，这是个非常复杂的系统工程。就算把我们以前团队原班人马搬过来也是没有用的，这是不可能复制的。”陈安宁有着二十年的国外汽车从业经验，在他看来，流程不是能照搬进来的，它是一个行为习惯，更是一种沟通习惯，有的时候可能是吵架吵出来的。
“现在还有很多中国汽车企业五脏也不全，我觉得我们这几年干的事情重要的是确保我们的五脏全。”在陈安宁所归纳的五脏里，包括需要一个矩阵式的组织架构，一个精英的管理团队，还有一些先进的硬件设备。然而，这还不是最关键的。“五脏全了之后，五脏之间的关联也要正确，国际标准的流程和机制就是用来决定五脏谁先谁后，互相之间怎么关联，这个是我们最近几年干的事。”
“流程和机制是一个很神秘的事情，像中医的脉络。”陈安宁很赞成。流程和机制就是用来打通一个企业的任督二脉的。“如果机制和流程不对，这些专家累死了，他们的作用也不能见效。如果没有流程，哪怕再好的硬件，百分之百是用不上的。”
他举了一个例子，目前奇瑞已建成一个亚洲数一数二的静音室，用来做噪声测试。如果搁在以前，由于研发方向是以逆向复制研发为主，那么，当你简单复制的话，你复制百分之百到位就把人家的问题也复制过来了。还有一种就是你稍微有某些部位不到位的话，就产生了新的问题。而现在体系真正运转起来之后，在前期开发的时候就能做到它没有噪声。“没有体系和流程的话，就等于是买了国际水平的阑尾放在那里，就变成一个废物了。
“低智商”难以生存
陆惟一还负责奇瑞底盘技术的设计开发，整车的开发是系统和系统不断会有矛盾的地方。在艾瑞泽的开发过程中，他们曾经遇到过：为了增加车的稳定性，艾瑞泽7在车身前方增加了几块高硬度钢板，但是，车身原先的支持减震器是按照比较温和的情况来设计的，如果那里的强度没有相应跟上，就会造成车身在强化实验中开裂。这就是跨系统的问题。
还有一个典型的问题就是车的大灯跟车身的配合，配合得不好，上面的缝隙就做得很难看，到底是改你大灯还是改我车身呢？这个问题也需要跨部门之间的协调。
国内企业以前是不太关注这些问题的，门关上就关上了，谁管你这一条缝上下要不要均匀呢？在自主车企以逆向开发为主的研发体系下以复制为主，他们虽然复制出所有的关键部件，但是部件与部件之间部门的协同是看不到的，这才是自主车企与外企之间核心能力的差异所在。
在奇瑞的新体系下，专门设置了一个同步工程团队，由牵头的集成经理来协调，如果协调不了，还有上升机制，提交到上一层来进行评审。“当面临跨系统问题时候，外企工程师会主动协调对方系统的工程师，大家一起坐下来开会，然后来判断到底由谁来做改变。”陆惟一说，“奇瑞当前重点培养的就是工程师的协调能力，不要大家一见面就吵架，我也不改，你也不改，要看这个车灯和车身放在一起能做出漂亮的车吗？”
设计是一个跨系统的协作流程和机制，一个集成的过程。这是很多自主车企所没有真正认识到的。为什么我们总觉得进口车和合资品牌的车比较稳定和精细，缝隙都是对得比较准，原因也恰恰在此。
当一个体系下各个环节都被打通之后，整个系统就会被盘活起来，此时，还有没有必要做逆向开发呢？陈安宁的回答是否定的。因为他认为在一个“有机”的体系下，会在流程和机制上生长出一种新能力，逐步走向自主的正向开发。这才是尹同跃所谓革命的真正目标。
还有一个重要原因，陈安宁认为逆向开发难以形成品牌化。每一个轿车背后的技术都是不一样的，如果每个产品都依靠复制不同厂家，是没有办法做到一样的。复制对企业来说可以在短时间内搞出几个产品来，但不能长期生存。
现在中国是世界上车厂最多的一个市场，陈安宁亲眼见证了国内市场竞争越来越残酷的状况。“在这个情况下，你要采取低智商的复制做法，你觉得你生存的空间有多少？你怎么可能用低智商的办法去长期生存呢？这是不可能的。在充分竞争情况下，逆向开发模式是不会存在的。”
那么，如果艾瑞泽7最终失败了呢？“任何产品出来都有可能不完全成功，艾瑞泽7代表专业队的水平，专业队是不是每一场都赢球我也不敢保证，但是专业队和非专业队的区别是什么呢？专业队每一场球都是经过流程和规划出来的。中国足球哪天输给了德国队，只要打的是专业队的水平大家都会高兴。”陈安宁语速很快，但从不失严谨。
动车、火车都有
在去年年底一次奇瑞全体大会上，尹同跃讲了“一只鹰拔毛辟谷再满血复活”的故事，这个故事TCL的李东升曾经也讲过。鹰的平均寿命通常是70岁，在所有飞鸟类动物中是最长寿的。为什么它们能活那么久呢？一只鹰在活到40岁左右的时候，它的喙因为变厚而驽钝，而它的爪子也已卷曲起来，羽毛越来越厚重，不适合捕猎食物了。这时候它就会找一个地方把自己藏150天，干什么呢？首先用喙击打岩石，直到喙完全脱落；再用长出的新喙把爪子上老化的趾甲扯掉；再用新长的趾甲将羽毛全部拔掉。
实际，目前在奇瑞内部没人可以仍停留在“安逸区”。邱延正是2010年后加入奇瑞的技术精英之一，此前任美国通用内饰部部长，主管通用全球内饰仪表板的研发，现在担任奇瑞汽车内外饰技术研究院院长。他原本可以留在美国继续过他精英式生活，到了奇瑞之后，每天要工作13到14个小时，经常连唯一的休息日周日也在单位忙忙碌碌中过去。
James B.Hope和Hakan Saracoglu分别来自通用和保时捷，一位任奇瑞造型总监，一位任预研及基础技术院造型总监。他们常驻上海，但因为频繁的内部协同机制，也需要常常回芜湖总部。艾瑞泽源自于西班牙语水滴的意思，在其外形和内饰设计中融入了各种水纹的印象，其设计灵感就来源于这两位设计师。
目前，在奇瑞的技术团队中已经有几十位类似他们这样的国际性精英，人数是中国自主企业里面最多的。他们进入到奇瑞的底盘、电子电器、内外饰、造型等每一个技术领域，绝大多数人都在国际车企里面干过十几年、二十几年，有的甚至更长。
奇瑞从里到外的蜕变
1.品牌重塑，标识改造，更换新企业logo
2.产品线整合，30多款减少到11～12款
3.完成跨越高中低端产品线和组织架构的布局，成立五个纵向专业研究院，设立两大横向平台研发中心
4.打造“技术梦之队”
5.国际化研发流程和机制改造，奠定正向研发基础
6.改造技术平台，提出奇瑞“智造”即iAuto技术理念
7.发布转型后第一款新产品艾瑞泽7
目前，在奇瑞内部既有像冯武堂、高新华这种级别的“井冈山干部”，在他们之前还有资历更老的“延安干部”，也有后来的技术精英，他们共同组成了被外界称为“技术梦之队”的核心管理层。这是陈安宁所说的“五脏”的另外一个纬度，他们分别处在奇瑞新体系中的各个关键节点，在新流程打造和技术创新中起到一种传帮带的作用。
奇瑞这列“火车”现在变成了“动车”。每一家企业在转型的时候都发生过各种各样的情况。“我们是需要一个平稳的转变，在转变过程中不出现大的状况。”为此，陈安宁所设想的保障方法是，“在这个过程中，铁路不能瘫痪，每天的班次还要有，交通还要做，一边跑，一边改。这需要认同。如果认知不认同的话，在我们从普通列车变成动车的过程中，你就不能上动车了，所以这个上动车的前提是你要认同这个机制。”
流程、机制、文化的打造是一个无法复制的秘方，这是几个具体的人在一起建立的东西。至于第一炮能不能打响，陈安宁不避讳也不掩饰：“M16是我们转型后的第一个产品，是不是完全代表这个流程的水平？没有到，确实没有到。我们现在是专业队，过去是业余队，专业队打得再烂也要比业余队要好一点吧？再说，专业队并不是以一场球决定胜利的，后面还有很多场球。”他说。