在竞争中划定超市生存线，本文主要内容关键词为：超市论文,竞争中论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
时下，许多企业对我国加入WTO的种种说法无所适从，什么机遇大于挑战，困难与希望同在，机遇与挑战并存，利大于弊不一而足。本人认为最具辨证性与准确性的则是企业建立“催生催死”机制一说。
营造超市“生存”环境
一个超市如果没有自己生存的文化氛围，那么这个超市就缺少了灵魂，就不可能铸就一支“能征善战之师”，因而也无前途可言。
加入WTO后，国内超市虽然具备天时、地利、人和之势，但是洋超市的优势也不容忽视。中国人民大学博士生导师黄国雄教授认为，外资超市主要有四个方面的优势：“一是资金雄厚，可以买断经营，因而能获得供应商相当大比例的现金优惠，这也是洋超市的价格比国内超市更便宜的主要原因。二是规模大，沃尔玛在全球有4000多家连锁店，拥有全球卫星定位系统进行监控和管理，因而具有明显的规模效益，更有利于以较大优惠的价格吸引厂家加盟。三是长期经营的经验及现代营销理念使其具有了相当的市场开拓能力。四是现代化管理手段和信息技术的广泛运用，使其在全国的扩张战略非常迅速。”外资超市的优势无疑为国内超市注入了生长素——催生机制。对此国内超市宜从企业发展的高度来升华生存理念，北京北斗超市诠释“互信、互助、互爱”的新内涵，值得借鉴。
超市，你的凝聚力在那里？“互信、互助、互爱”是凝聚力的源泉。
“互信”是企业生存的核心。老板与下属之间、同事与同事之间、超市与供应商之间要互相信任。超市信任顾客的购买行为，顾客信任超市的商品价格和质量……总之，信任是人与人之间一种良好合作的开始。任何人单枪匹马是干不好事情的，在“互信”的良好氛围中，超市的经营才能更有佳绩，更有效益，才可能最大程度地调动职工的积极性，才可能使顾客高兴而来，满载而归，才能与供应商合作愉快。
“互助”含义深刻，它是沟通人与人之间的桥梁。在“互信”的基础上，人们才会自觉地“互助”。超市员工帮助顾客挑选介绍商品、送货到家，顾客帮助超市提出合理化建议；老板帮助员工解决生活中的困难，员工帮助老板经营出谋划策；供应商帮助超市搞促销并提出建设性意见，超市帮助供应商理清结算单据尽快结账……总之，“互助”是人与人良好关系的延伸，“互助”是取长补短，用年轻人的热情加上中老年人的经验，用大家的努力共同经营好超市！
“互爱”是互相喜欢。它是在“互助”基础上的一种感情升华，一种对超市自觉的爱护。员工自觉维护超市的经济利益，超市呵护消费者的利益，关心顾客生活中的每一个细节。下雪时为了防止顾客滑倒在门口，及时设置防滑垫；下雨时顾客购物后回不了家，超市可为他们准备爱心伞；将顾客经常购买的商品放在容易看到和拿到的地方；搞一些促销活动让顾客能够得到实惠和奖励；降低采购成本从而降低零售价，让顾客省钱……
俗语说：“一人智短，二人计长”。当“互信、互助、互爱”成为超市凝聚人心的理念时，再大的困难也能克服并能最终取得胜利。
企业生存理念是企业文化的一部分，是企业文化永续升华的基石。从本质上说，企业生存理念是企业内形成的一种独特文化，它涵盖了职工的价值观念、道德规范、思想意识和工作态度等。从外表上看，企业的生存理念是文化教育、技术培训、娱乐联谊活动的延伸，折射出一种独特的企业精神风貌。
企业生存理念是无形的、非正式的、非强制的和不成文的行为准则，它不同于强制性的法律规范和命令性的制度规范，是一种通过培养员工荣誉感、归属感和责任感等感情因素而形成的自觉规范。员工往往会自觉服从行为准则，产生从众行为。
追溯超市“死亡”根源
随着经济的全球化，国际市场国内化、国内市场国际化已成为必然趋势。加入WTO后，从整体上讲，即使洋超市大量涌入，国内市场的主体仍然是我们的民族企业，这一点是毋须质疑的。但是市场竞争优胜劣汰法则却永远不会改变。
超市作为一个企业的单元，同人一样也有一个生命周期，但又与其有所不同，区别点在于人只有一届青春，而企业可有第二春、第三春，世界上最高寿的公司已有700多岁了，如瑞士的劳士公司、美国的杜邦公司都已逾200岁，但他们照样充满了青春活力，人就不可能有如此的高寿。张果老、吕洞宾仅仅是传说中的神话，现实生活中是找不到的。
洋超市近年来之所以在中国大陆风风火火，它的“火源”在哪里？笔者认为，其“灵丹妙药”主要有四剂良方：一是企业文化，二是激励机制，三是人本管理，四是战略规划。因为这四副“药”用得对症则药到病除，用得不对症不仅病情加重，而且还可能导致“死亡”。
企业文化。超市在经营管理实践中，逐步形成一套独特的并为全员所认同的思想、作风及行为规范，是超市为寻求更大发展所必须奉行的管理哲学。企业文化意味着超市的价值取向，是现代经济管理的重要内容之一，具有约束、导向、融合、凝聚和辐射等作用，在经济全球化的今天，超市之间的竞争，越来越多地渗透到文化理念的竞争之中。企业文化也有高段位与低段位之分。在同样的位置，同样的管理，同样的商品、同样的价格，卖的就是生存文化。谁的文化附加值高，谁的生意就火。北京东大桥地段商场林立，有新地、雪银、海蓝云天、卡玛以及蓝岛。可以说，蓝岛的硬件并不是一流的，但蓝岛的文化，其所倡导的“一片情”，连年不断的“文化节”是其他商场无可比拟的，以至于与之为邻的其它商场叫苦连天，而蓝岛却稳座这个著名商业圈内的第一把交椅。
激励机制。洋超市由于长期在西方价值观的熏陶下，所推崇的是个人英雄主义。在企业激励机制方面，强调的是个人重要性，灌输的是公司重视你的存在，你只有努力做得最好才会有发展机会，希望每个人都出人头地来证实自己的价值。一般情况下，当员工进入操作系统后就达到个人能力的80%，而个人的作用发挥到极限可达到100%。这一点国内超市有较大的差距，主要表现在，重中层管理者作用，轻普通员工激励，致使在这一层面上的员工积极性、聪明才智不能得到充分发挥。在激励机制方面最大的区别还在于员工的收入，世界著名的微软公司发展之快，其主要动因就是将公司的股份分配给员工。超市员工收入生死线，即工资活的部分低于15%是死亡线，达到40%为生存线。
人本管理。洋超市一般都有健全的人力开发机制，重点放在员工在企业服务期间的全程系统管理。一般程序是，设定业务目标，设立组织机构，确定每位员工的岗位以及可操作的岗位职责，明确所需的具有专业知识、管理经验、技能基础的人才。在人力资源管理上，国内超市很少有长远发展目标需要的人力配备和人力资源开发机制，也没有通过科学设计，清楚每个岗位上需要什么素质、经验和技能的人才，更不像洋超市那样按照市场价格去吸引人才。根据国内外超市人本管理的对比，笔者认为最能缩小观念上差距的举措是，加速“人财工程”的开发与建设，人财工程＝人才+创造的财富。其释义就是创造出财富的人，才是人才。没有人才，也就没有财富，有了人才，没有机制、环境也不能创造财富。超市中、高级技术与管理人才生死线，低于10%是死亡线，达到20%为生存线。
战略规划。洋超市在企业发展战略上，既注重长远发展，又致力于自己的近期实际，精耕细作地开拓市场，甚至亏钱投入以取得自己所需的市场份额，从而保障市场的长远利益。在投资方面，洋超市以有科学的市场容量规模、发展和竞争状况作为前提，同时，注重发展的前瞻性和灵活性，在产品市场研究开发、培训所需要的费用上毫不吝惜。而国内超市，尤其是一些带国字号的，不仅在战略规划上没有远景蓝图，而且在超市管理上仍然是人浮于事，干与不干、干多干少一个样，员工精神状态低迷，企业环境死水一潭。根据国内外超市在管理上的差异性，笔者认为加快建立淘汰机制，全方位实施动态管理非常必要。从而将死水变活水，变压力为动力，创造一个有竞争、有压力、有机遇，能者上、平者让、庸者下的员工竞争环境。超市员工流动和淘汰率生死线，低于5%是死亡线，达到10%是生存线。