转型期民办高校发展战略思考，本文主要内容关键词为：转型期论文,发展战略论文,民办高校论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、转型期民办高等教育的基本特征
我国民办高等教育复始于20世纪80年代初，历经近30年的萌芽、恢复和成长，已从“公办高校的有益补充”、“高等教育体系的组成部分”，一跃而成为现今“国家高等教育事业的重要组成部分”。根据国家教育事业统计公报，截至2009年底，全国共有民办高校658所（含独立学院322所），在校生446.14万人，其中本科生252.48万人，专科生193.66万人，另有自考助学班学生、预科生、进修及培训学生19.39万人；民办非学历高等教育机构812所，各类注册学生85.22万人。全日制民办高校（含独立学院）在校生数已经占到全部高校在校生总数的20.8%。
民办高等教育的复兴与崛起，为国家经济和社会发展做出了重要贡献。“这对满足人民群众接受高等教育的多样化需求，为国家培养各类适用人才，以及深化高等教育办学体制改革，具有重要的积极作用。”[1]从总体上看，近30年来，在相继经历了恢复萌芽期（1978-1991年）、缓慢发展期（1992-1998年）和快速发展时期（1999-2005年底）之后，以2006年底国务院办公厅第101号文和2007年初教育部第25号令的发布为标志，我国民办高等教育进入了一个新的发展转型期——调整规范期。[2]我们认为，这一时期民办高等教育的发展大致呈现如下几个特征：
1.从民间自发行为到政府自觉引导发展。在过去相当长一段时间内，尽管一些地方陆续出台了不少鼓励和规范民办高等教育发展的行政法规和政策措施，促进了当地民办高等教育的发展，但总体而言，我国民办高等教育的发展更多的仍然是民间自发行为，还很难说是国家层面的自觉行动和集体行为。长期以来，我国民办高等教育实际上是处于一种自生自灭的状态，并未被政府列入经济和社会发展总体规划，而且涉及民办教育发展的若干重大问题（如产权归属、合理回报、信贷政策、税收优惠及教师同等待遇等），至今没有得到很好地解决。当前和今后一个时期，随着民办高校机构数量和在学人数的增加、民办高等教育地位和作用的进一步彰显，以及民办高校自身存在问题和矛盾的不断暴露，各级政府必将更加重视民办高等教育的发展，更加自觉地采取措施，引导民办高校规范管理，促进民办高等教育健康发展。
2.从区域领先发展到各地齐头并进发展。以往我国民办高等教育的发展，表现出较强的地域性和非均衡性。实践表明，凡是地方政府比较重视、政策相对优惠的地区，民办高等教育就发展快、发展好。如陕西、江西、浙江和广东等省，由于地方政府思想解放、政策引导得力，其民办高等教育的发展明显走在全国其他地区的前列。随着民办高等教育的价值和意义逐渐被社会各界和越来越多的人们所认识，各地对民办高等教育的发展更加关注、更加重视。近期，黑龙江、河南、河北、云南、宁夏、四川和重庆等许多地方都纷纷推出新政，以优惠的政策措施，积极鼓励、大力扶持民办教育尤其是民办高等教育的发展。可以预见，在不久的将来，全国各地民办高等教育将会进入齐头并进、相对均衡的发展期。
3.从市场无序竞争到相对健康有序发展。我国民办高等教育发端于市场，因应市场而生。不过市场机制也有“失灵”的时候，加上政府监管不到位，在激烈的市场竞争中，受利益驱动影响，一些民办高校在发展中存在一些不规范和非理性的办学行为，引发了一系列问题和矛盾，一定程度上损害了民办高等教育的整体形象。随着相关法律法规的健全和完善、各种政府管制措施的逐步到位以及行业自律的不断加强，今后一个时期，民办高等教育的办学秩序必将得到进一步规范，民办院校之间的市场竞争也将朝着更加良性、健康的方向发展。
4.从总体资源短缺到局部地区资源过剩。经过多年发展，受高校扩招政策中止和公办高校大规模建设“挤出效应”的双重影响，我国民办高等教育已经从“卖方市场”转向“买方市场”，从整体性教育资源短缺转变为区域性教育资源过剩。当前和今后一个时期，随着民办高等教育机构数量的显著增加，同行业竞争日益加剧，民办高等院校之间的两极分化和优胜劣汰现象必将愈演愈烈，一部分民办高校已经或将会由于管理不善、经营不力，出现运行困难，难以为继，发生重组转型或倒闭关停，被迫退出市场。
5.从注重外延扩张到重视内涵特色发展。在民办高等教育发展初期，为了解决办学经费不足的问题，大多数举办者都将规模扩张作为院校建设的首要任务，强调多样化办学、大兵团招生、高负债经营和跨越式发展。随着高等教育适龄人口逐年减少，以及同类高等教育服务替代品的增多，走外延式扩张道路的民办院校遭遇到发展瓶颈，面临着招生不足、设施闲置和债务危机等压力。新的时期，民办高校存量调整和增量增长，都必须也只能走内涵式发展道路，即要更多地从注重外延扩张转向注重内涵建设、质量提高、特色培育和品牌塑造上来。
二、转型期民办高校自身存在的突出问题
我国民办高等教育在获得较快较好发展的同时，也面临一系列深层问题和严峻挑战。这些问题和挑战，既有来自外部的因素，也有来自内部的因素。就民办高等学校内部而言，当前影响和制约其自身健康、可持续发展的因素，集中体现在以下六大方面：
1.收入来源单一化。特殊国情决定了现阶段我国民办高校的收入来源十分单一。据国家教育发展研究中心与教育部有关部门2002年所开展的一次总样本为1205所民办高校的问卷调查，学杂费收入总和占到民办高校办学经费来源的90.2%。[3]而资料显示，1992-1993学年，美国私立高等学校学费收入占总收入的41.2%；社会捐赠的收入占学校总收入的20%-30%；提供对外服务收入占总收入的23.2%。此外，科研项目经费收入也占有相当比重。对非营利私立学校，美国政府的财政资助所占比重平均达到18.5%。就国内情况而言，民办高校的生均运行经费也明显要低于公办高校（见表1），很难与公办高校展开平等竞争。经费来源非常有限，办学资金严重不足，已经成为制约民办高校健康和可持续发展的最大瓶颈。
2.专业定位趋同化。受办学经费制约，以及出于经济收益考虑，相当一部分民办高校在学科发展和专业设置上投入明显偏低，普遍存在低水平重复建设现象。据了解，民办院校之间所开设的专业重复率偏高，其中相当多的专业为办学成本相对低廉和科技含量不高的文科及商贸管理类专业，不少专业市场需求已经处于停滞状态，有的专业市场需求甚至已经萎缩退化；而对于适应现代服务业和先进制造业需要、社会紧缺、市场竞争力相对较强的理工科类专业，则由于办学成本高昂，少有学校设置，总量配置不足。以上海地区的高职院校（以民办高职居多）为例，其普通金融类专业重复率为5.0，旅游贸易类专业重复率为8.0，综合通用类专业的重复率为9.2，而信息技术类专业的重复率更是高达16.1，大大超出了业界比较公认的3.5-4.0的适合区间。[4]专业结构趋同，技术含量偏低，办学特色欠缺，既加剧了民办高校之间的恶性市场竞争（招不到学生），也影响民办高校的深入持久发展（毕业生难以就业）。
3.师资队伍断层化。现阶段我国民办高校教师队伍建设困难重重，尤其是学科人才结构不尽合理。现有绝大多数民办高校的教师主要来源于两方面：一是公办高校的退休人员，二是大专院校刚毕业的硕士、博士研究生，整个队伍结构呈现明显“中间小，两头大”的特征，中年高学历、高职称的骨干教师极其匮乏。就连少而又少的中青年骨干教师还不断被同类公办高校持续增长的物质待遇和相对较好的发展环境所吸引而陆续流失，这更加使得民办高校难以构建起合理的教师团队和学科人才梯队。除教师总数不足（特别是应用型或“双师型”教师严重不足）外，教师结构也不合理，导致民办高校专业建设难度很大，教学质量得不到有效保证。
4.领导班子老龄化。我国相当一部分民办高校尤其是滚动发展起来的民办高校，在创办之初，其管理的主体力量基本上是来自公办高校的退休人员，其中不少学校本身就是由公办高校退休或退居二线的老领导、老专家创办的。这样一些学校，其创办人往往也会是学校办学活动的主要领导者。由于属于民间投资，教育行政部门一般不好直接干预民办高校内部的人事安排，即学校在班子建设上并无太多外在约束；加上民办高校自身章程等制度不完善，没有形成一种正常的人员更替机制，因此领导班子老化现象相当严重，不少学校高管队伍已呈青黄不接的局面，学校也因而缺少应有的活力和后劲。
5.内部治理家族化。笔者曾在拙著《民办院校良治之道：我国民办高校法人治理问题研究》中总结了内部治理家族化的三种表现形式：一是“夫妻老婆店”式。这种形式的民办高校以夫妻双方并肩创业、共同管理为基本特征，一般是其中一人为学校法定代表人，主管学校全局，另一人则掌控学校财务、采购、基建等关键业务。二是“老爷父子兵”式。即现有的学校（尤其是少量投入、滚动发展起来的学校）创办人，为不使学校控制权旁落，往往以培养自身接班人为目的，安插自己的子女进入学校关键领导岗位，分兵把守，掌控大局。三是“同宗血缘式”。这种类型的民办高校其高层领导的亲属化范围更广，对学校内部管理事务的渗透程度也更深。
6.运行机制公办化。由于缺少制度创新和管理变革，不少民办高校在逐渐引进公办高校人员参与学校运营与管理、借鉴公办高校教育教学模式的同时，自身所具有的灵活的体制和机制优势却不断丧失，学校的生机和活力也因此而消退。主要表现在：一是在组织管理上，不同程度存在机构臃肿、职能不清、权限不明、程序不顺的现象，制度化、规范化程度不高，管理效率低下；二是在人事制度上，“人员能进能出、职务能上能下，待遇能高能低”的机制尚未形成，既存在吃大锅饭和“平均主义”走不了人的问题，又存在任人唯亲以及事业、待遇留不住人的现象；三是在岗位设置上，既有一人多岗、精简高效的一面，同时也还存在人浮于事和部分人员偷懒、“搭便车”的现象；四是在资源配置上，一方面是教育资源极其短缺、办学经费相对不足，另一方面又存在物力浪费、经费使用不合理的问题；五是在决策指挥上，既有政府管制较少、办学自主权相对较大的优势，同时又存在受自身习惯思维和经验主义束缚，不敢放手试验、大胆改革的劣势。
三、转型期民办高校的发展理念与战略选择
新近颁布的《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》强调指出，“民办教育是教育事业发展的重要增长点和促进教育改革的重要力量”，要求各级政府“要把发展民办教育作为重要工作职责”，“支持民办学校创新体制机制和育人模式，提高质量，办出特色，办好一批高水平民办学校”。那么，面对激烈的市场竞争，作为微观运行的主体，民办高校自身如何突破转型期所面临的瓶颈，如何应对环境的变迁和形势的变化，从而实现自身更好更快地发展？笔者认为，对于民办高校的举办者和办学者来说，必须舍弃“等、靠、要”思想，直面现实，眼睛向内，树立科学发展理念，制订合理的发展战略。为此，迫切需要牢固确立三个观念，切实增强四种意识，有效实施五大战略。
（一）确立三个观念
1.公益观念。教育活动具有正外部性，教育事业是社会主义公益性事业。因此，必须确立这样的观念，即教育投资不能以营利为目的，教育管理不能违背教育规律，教育经营不能存有短期行为。这是由教育的本质属性、教育法律法规的相关规定和我国的特殊国情所决定的。现阶段，只有秉持教育的公益属性，真正将民办高等教育投资作为一项长期的事业来对待，才能取得政府和社会各界的理解与支持；只有严格遵循教学活动的基本原理，切实按照教育规律办事，才能做到科学管理，确保学校健康发展。
2.市场观念。民办高等教育是市场经济的产物，其一切资源来源于市场，只有满足市场需求才能获得生存空间。民办高校的举办者及办学者，必须面向社会、适应需求、开放办学，全面加强市场调查分析，通过细分市场，找准办学定位；同时，坚持顾客导向，立足自身资源条件，扬长避短、发挥优势，提供选择性优质服务，满足多样化教育需求，与同类学校实行错位竞争、差异经营，培育起自身的核心竞争力，才能实现学校良性循坏和永续发展。
3.人本观念。人力资源是第一战略资源，人力资本是组织竞争取胜最根本的保证。离开了人的因素，一切战略和计划都无从实施，都会落空。为此，党的十六届三中全会明确提出要“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观”。对于民办高校而言，要实现自身的健康永续发展，其在管理当中也必须牢固确立“以人为本”的核心理念，即要以人为基础和核心来实施学校的管理，最大限度地调动、激发、保护好人的积极性、能动性和创造性。
（二）增强四种意识
1.质量意识。教育教学质量是民办高校的生命，其好坏直接关系到受教育者的根本利益，关系到学校的社会声誉，关系到学校的生存发展。因此，民办高校从领导决策层到每一个教职员工，都必须切实增强质量意识，全面提高对质量和质量工作的认识和理解，通过建立健全教学质量保障系统，严格教育过程管理，以实际行动自觉地去保证每个岗位每个环节的工作（教学）质量都是合格的。只有这样，才能保证学校所提供的教育服务质量是过硬的和优质的，才能赢得“顾客”、占领市场。
2.特色意识。所谓大学的办学特色，是指“一所大学在发展历程中形成的比较持久稳定的发展方式和被社会公认的、独特的、优良的办学特征，是一所大学明显有别于其他大学的办学风格或优良特点，集中体现在学科建设和专业发展上，在某些领域形成自己独有的优势，并具有以此确立学校的地位和影响，带动学校整体的可持续发展的特性”。有没有办学特色，是学校能否竞争取胜和长久发展的关键所在。民办高校只有不断强化特色意识，凝练学科专长，形成比较优势，才能占据市场竞争的主动权和制高点。
3.效率意识。民办高校面临的情况，一方面是办学资源短缺、发展时间短暂；另一方面是需要花钱的地方多、要求赶超的任务重。这就要求民办高校的举办者、办学者在管理当中一定要从民办学校的实际出发，坚持量入为出、收支平衡原则，在资源使用上，注重效率，杜绝一切浪费现象；在工作安排上，统筹兼顾、精打细算，提高质量和效益。唯有如此，民办高校才能在基础较差、起点较低、起步较晚的情况下，实现超常规、跨越式发展。
4.危机意识。我国民办高校的发展正处在高等教育资源从卖方市场走向买方市场出现相对过剩的转型时期，各类高等教育机构之间围绕生源的竞争已经到了空前白热化的阶段。现时，不论处在什么状态上的民办高校，都务必要增强危机意识，强化“发展是第一要务”的观念，并对现有的发展定位、管理思路、工作措施等作出战略性调整和适应性安排，因应形势变化，重塑自身优势，才不至于被竞争对手所淘汰。
（三）实施五大战略
1.人才兴校战略
对于民办高校而言，实施人才兴校战略，重点要抓好以下五支队伍建设：
(1)董事队伍建设。核心是解决“董事不懂事”问题。借鉴美国、日本等国家私立高校董事会建设的做法及经验，我国民办高校一方面可以引进外部专家（律师、职业会计师和教育专家等）进入董事会，设立独立董事职务，以丰富董事会成员、改善董事队伍结构，提高决策的能力和水平；另一方面可以在董事会下设若干专业委员会，如决策咨询委员会、发展规划委员会、财政预算委员会以及绩效考核委员会等，分别从事重大决策的可行性分析、学校发展规划的制定、学校预算方案的审查与发展资金的筹集以及对学校行政班子的工作业绩进行考核等工作，使董事会工作专门化、决策专业化。
(2)校长队伍建设。关键是解决校长职业化问题。民办高校的校长既要懂得教育规律，也要懂得经济规律；既要善于教育管理，也要精于市场运营。为此，需要加强对现有校长队伍的培训与培养工作。从公办高校引进的校长需要借鉴企业管理的成功经验，适时调整思路，主动走向市场，积极寻找资源，从民办高校自身实际情况出发，全面谋划学校的改革与发展；而从企业中来的学校高层管理者特别是自身兼任校领导的举办者，则要很好地学习和了解教育基本规律，深入把握教学特点和原理，提高学校管理的科学性和民主性，增强工作的针对性和有效性。
(3)学科带头人队伍建设。重点解决学科队伍过度老化和青黄不接的问题。可以采用专兼结合、内外齐抓、以老带新、引进与培养并重等办法，逐步建立起一支属于自己的高水平学科人才梯队。在这方面，浙江树人大学的经验值得其他民办高校效仿。该校依托学科搞科研、通过科研促学科，提出人人进学科、人人搞科研，先后成立了13个研究所，每年投入科研经费近千万元，近五年发表论文1300多篇，培养了几十名教授、副教授，从而成功打造出一支数量充足、结构合理、水平较高的学科带头人队伍，很好地推动了学校的内涵发展。
(4)师资队伍建设（含实验教师、辅导员队伍）。重点解决数量和结构的问题。目前民办高校出于成本考虑，比较多地使用了兼职教师，而自有的专职教师不仅数量不足而且结构不尽合理，这是影响学校教学质量的关键因素。凡是要谋求稳定运行和永续发展的学校，就不能不重视解决师资问题。这方面，宁波万里学院努力做到绝大部分教师专职化、专业化，广东白云学院重视从企业里广泛选拔专职实验教师，江苏三江学院鼓励辅导员在职提升学历、兼任“两课”教师等做法，也值得其他同类学校借鉴。
(5)管理人员队伍建设。重点解决专业化问题。管理出效益，管理出精品。对于在有限资源前提下谋求发展的民办高校而言，尤其要重视管理人员队伍的建设。在这点上，上海师范大学天华学院的做法可谓独具特色、效果显著。该校通过三条举措，有力地提升了管理者的素质，改进了学校的各项工作：一是实行行政职能处室负责人轮岗制度，着力培养“多面手”；二是资助没有取得博士学位的学校中高层领导在职读博士，提升理论素养和专业能力；三是聘请公办高校著名学科带头人与本校系主任结对，进行“一对一”的帮带和指导，促进了本校学科带头人业务水平的提高。
2.特色培育战略
按照哈佛商学院迈克尔·波特教授提出的“竞争优势”理论，民办高校在学科定位、专业发展和资源配置上，可以采取以下三大策略，以培育自身的特色，增强发展的后劲：
(1)成本最低化策略。就是通过规模化经营达到边际成本最小化。在这方面，国内一些民办高校的举办者都很有切身体会。如南昌理工学院的学科设置主要聚焦于满足劳动密集型需要的各类实用性专业，学校实行低税费政策，吸引了周边省市的大量考生，各类在校生达四万多人，取得了较好的规模效益。又如北京科技职业技术学院低价收购国有企业老厂房，改造成为校园，同时面向西北地区大量招收全日制自考生进行助考教育，也使在校生达到了三万多人，实现了低成本的外延扩张。
(2)差异化策略。简单说就是与众不同，不走寻常路，在专业特色上标新立异，与同类院校实现错位竞争。如广东白云学院面向珠三角地区而设立的汽车修理和机械维修专业，通过多年建设，已经成为该校两大优势专业。上海杉达学院通过强化外语和计算机教学，其所培养的学生85%以上都能达到大学英语六级水平，且信息技术能力非常强，很受用人单位欢迎。又如上海思博职业技术学院的护理专业、浙江树人大学的茶文化与家政专业和北京经贸职业学院的营养学专业等，都在同类院校中独树一帜，别具特色，成为这些学校的品牌专业。
(3)集中化策略。就是针对自身实力相对较弱的特点，在学科和专业设置上，专注于某一个方面做精做强，而不是求全求大。在这方面做得比较好的院校有江西服装职业技术学院、西安汽车职业技术学院和山东万杰医学院等，他们都在特色定位和专业发展上，充分发挥了各自特点，张扬了本校个性。又如四川国际标榜职业学院突出“美容”和“养生”两大理念，所开设的人物形象设计、发型设计、现代美容、中国传统养生美容、运动保健、服装设计和时装设计及产品开发等一系列专业，成龙配套、相互衔接，其在集中化、专业化和职业化发展上收到了很大实效。
3.市场拓展战略
面对资源短缺、经费有限的不足，民办高校需要大力拓展市场、扩大发展空间，可采取的策略有以下两大方面：
(1)多渠道筹措办学经费。争取政府的财政资助。如浙江树人大学和上海新侨职业技术学院，利用其所兼并的行业中专的平台，每年都能得到政府2000-4000万元不等的拨款。谋求社会及校友捐赠。如福建仰恩大学、上海杉达学院、广东培正学院等都充分利用其海外关系，得到了不同数额、不同方式的社会捐赠。大力发展各类非学历教育。如广东、浙江等地不少民办高校，利用学校教学资源，兴办各种形式的继续教育、成人教育和岗位技能培训等，显著增加了业务收入。依托专业办实业。如江西蓝天学院依托其汽车专业开办了当地规模最大的驾驶培训学校，每年都能为学校发展提供稳定的现金流；江苏金肯职业技术学院则凭借其汽车维修和机械制造专业开办汽车修理厂，也取得了良好的经济效益。向社区提供研发和技术服务。如上海建桥学院机电工程系和商贸系都在这方面做了积极探索，前者利用其先进的数控实训基地为周边企业提供技术开发和产品加工服务，后者则利用其专业优势为相关企业提供管理咨询和企业形象设计等服务，为专业建设提供了一定的经费补充。此外，一些民办高校在不影响教育教学的前提下，有偿向社会开放后勤及文体设施，也不失为一条“生财之道”。
(2)有条件尝试资产重组和资本运作。院校间的并购重组时下正成为民办高校势力扩张的新动向、新举措。如西安欧亚学院联合美国某教育公司并购了四川天一学院，实现了规模扩张；上海震旦学院原先只是一家非学历高等教育机构，前几年通过兼并上海东方文化学院，成为一所计划内高等职业院校。与此同时，走教育集团化联盟之路也使一些民办高校实现了跨越式发展。如中锐教育集团以无锡南洋职业技术学院为龙头，在主营业务上朝纵向一体化方向发展，目前在上海、江苏和安徽等地先后投资开办了十几所学校（包括3所12年一贯制的全寄宿制学校、2所中学、1所小学和3所国际学校），已成为“长三角”最大的私立教育集团。此外，少数民办高校探索在海外资本市场融资，也开创了一条崭新的发展道路。如重庆海联学院举办者通过收购澳大利亚AMNET上市公司51%的股份，成功实现了教育资产的捆绑上市。
4.管理优化战略
在市场经济环境下，面对全球化、信息化的新挑战，管理优化已经成为各种社会组织竞争取胜的关键手段和必然路径。民办高校要谋得更好生存与发展，也必须在管理上实现新的突破。
(1)健全法人治理结构，确保重大决策的科学性和民主化。首先要构建一个有多方利益主体代表参加的决策机构——董事会，并通过制订学校章程，完善董事会的决策程序和议事规则。其次要健全董事会领导下的校长负责制。明确董事会与校长之间的职责范围和权力边界，并严格按照章程规定办事，充分尊重和维护校长在学校行政管理、教学组织和学术事务上的自主权，在防范和杜绝董事会任意、过度、直接干预校政的同时，也要切实加强对校长工作绩效的考核和激励。再次要建立起有效的监督机构——监事会，加强对董事会成员和校长的监督和制约，形成合理的权力制衡机制。最后要处理并发挥好党群组织和学术机构在学校多边治理中的位置和作用，使相应的组织各司其职、各负其责，共同推动学校的建设和发展。
(2)推进组织变革与流程再造，努力提高管理的效率和效益。民办高校的实际情况决定了其组织机构的设立和管理职能的确定，不能照抄照搬公办高校那一套，必须兼顾自身特点，保持民办风格，因地制宜，有所创新。借鉴企业管理的成功经验，民办高校可以也应该在扁平化管理、精细化运作、人性化服务等方面探索出自己的新路。在这方面，西安欧亚学院做了很好的实践，他们从美国阿波罗教育集团的管理模式中受到启发，突出以人（学生）为本的理念，设计了一套富有个性特色的管理流程——“学生呼叫系统”，减少了管理的层阶，简化了办事的程序，大大提高了管理的效率和顾客（学生）的满意度。
(3)实现两大机制创新，永葆民办学校的生机和活力。两大机制是指用人机制和分配机制。在用人上，关键是要做到“不拘一格降人才”、“任人唯贤”和“适才适用”，同时做到“能者上，平者让，庸者下”，从制度上保证优秀人才脱颖而出。在这方面，民办高校面向市场办学，少有政府管制，应该具有天然的优势，关键是要形成制度化，走上规范化的道路。在分配上，则要坚持效率优先、兼顾公平，实行绩效导向、优劳优酬、市场定价、谈判工资和年功递进等制度。对于学校高管阶层，民办高校举办者及办学者还可以借鉴国外一些企业的做法，推行“内部员工共同持股”、“期权制”和“金降落伞计划”等措施，通过经济杠杆，充分激励和全面调动学校各方面的积极性、能动性和创造性。总之，只有持续推进人事和分配制度创新，不断完善激励机制，才能进一步激发学校的活力，促进工作质量和管理效率的提高。
5.文化塑造战略
大学文化是一所大学的根基和灵魂，文化竞争力是一所高校的本质力量所在。对于同样承担着人才培养、科学研究和社会服务三大职能的民办高校来说，大学文化的塑造和培育，也是其长期存在的生命源泉和深入发展的根本依托。富有远见的民办高校举办者及办学者，应当从办学伊始就自觉地导入文化建设系统，着力于提升文化竞争力。
(1)重视精神文化的凝练和集成。民办高校的主要创办人要亲自发起并广泛发动全体人员，围绕“为什么要办学”和“怎样办好学校”两大主题，在充分讨论、多方比较、形成共识的基础上，对学校的核心价值观加以提炼，明确提出学校的根本使命、未来远景、办学宗旨、管理哲学、经营方针和培养目标等一整套理念层面的东西，并通过各种制度载体和文本格式，广泛宣讲、层层贯彻，使之广为人知、深入人心，内化为全体人员的主体意识和自觉行动。这是办好一所学校头等重要的大事。
(2)重视制度文化的建设和推行。要通过建章立制，统一和规范学校的行为模式，使学校的发展理念和办学目标落到实处。在制度建设上，关键是要处理好两个问题：一是要“君主立宪制”还是“民主立宪制”。答案是肯定的，就是所有规章制度的制订都应该建立在民主讨论、集体决定的基础上，只有这样，制度才具有广泛的约束力和牢靠的执行力。二是在制度面前有没有例外原则。虽然大家都明白“制度面前人人平等”的道理，但由于受传统权力陋习和“资本雇佣劳动”观念的影响，为数不少的民办高校在制度执行上确实还存在“一言立法，一言废法”以及“老板高于制度”等现象。这种局面对学校的制度建设非常不利，亟待改观。
(3)重视环境文化的塑造和改进。人们通常讲的“环境育人”、“形象也是生产力”，指的都是环境文化的重要作用。民办高校和其他类型的大学一样，作为一种重要的文化机构，其环境文化的塑造也是大学文化建设的重要组成部分。很多公办高校在环境文化的建设上花了很多工夫，投入了很大资金，也取得了很好的效果。如在校园环境的布局、校园雕塑的选择、学校标识的设计和学术氛围的烘托等等方面，都有很多鲜活的个案。在经费允许的前提下，民办高校也应更加重视这些方面，逐步塑造起富有自身特点、个性鲜明的环境文化。