对标管理全面提升企业综合竞争力——解析宝钢集团公司对标管理，本文主要内容关键词为：宝钢论文,提升企业论文,综合竞争力论文,集团公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
20世纪70年代，美国施乐公司为同日本佳能、理光等公司在国际市场复印机制造、销售等领域竞争而开对标管理之先河。20世纪90年代中期，世界500强在国际市场夺标逐利已有近90％的企业开展了对标管理，如著名的通用电气、柯达、IBM、摩托罗拉公司等，对标管理已成为当今国际跨国公司和著名企业改进经营与管理，提高公司综合竞争力的有效方法。对标管理也是我国企业在创造过程、职能管理、战略管理实现超越发展的具体途径和有效手段。
一、对标管理的特征
（1）对标管理具有应用的广泛性。从国内外企业开展对标管理的专业范畴包括：电气冶金、家电化工、信息电子等；从时空范畴看有同行业近领域、也有跨国界远地域的企业间竞争对标；我国开展对标管理主要集中在实力雄厚、竞争力较强的冶金制造、家电信息等行业的企业集团，如宝钢、海尔、邯钢、鞍钢等企业都开展了对标管理。（2）具有现实的赶超性。我国经20多年的改革开放，政府有目的地培育扶持了一大批冶金、家电、汽车等竞争力强的企业集团，这些企业集团针对企业战略目标是早日进入世界500强，瞄准跟踪收集国际一流企业经济与技术指标实施改进超越，使对标管理成为实施具体目标的有利抓手，企业经营者和员工在持续地学习赶超中提高竞争能力。（3）组织学习性及融合应用性。对标管理通过企业建立学习型组织，企业员工的知识和技能等综合素质在对标学习和实践中得到提高，对标管理在实施中和技术创新、设备维修等工作揉和在一起，使管理科学和工程科学相互渗透为一体，管理科学在推动工程学科进步方面真正发挥了效用。
二、开展对标管理的程序
1.收集信息和建立指标体系
（1）收集国内外同行最先进企业公开的经济与技术指标。它主要是通过企业信息研究部门从信息网、报刊杂志、并与国内外“标杆”企业建立信息合作交流往来等多种方法进行收集。如美国《财富》、《福布斯》杂志都公开刊登世界500强销售额、利润、资产等经济指标，国内外著名企业对外披露年报中的经济指标就更详细。我国著名的宝钢、海尔、联想等企业集团都成立了信息研究部门跟踪收集国内外先进企业的经济与技术指标。（2）企业要建立产品理化指标分析研究所。宝钢在对标管理收集信息的实践经验表明：从公开媒体收集的信息指标都比较笼统、粗糙，只适用宏观发展战略参考，实际微观对标管理制造过程中的技术标准、质量精度、理化性能等指标，必须依靠收集竞争对手的产品说明书、质量保证书的技术指标来分析；特别是对国内外一流的产品实物样本的剖析测试、研究工作尤其重要，通过对微观实物样本的剖析测试而建立的微观指标最真实可靠、最有实用价值。（3）建立系统指标体系。企业可挑选各类专业学科人员把收集和研究的指标分析精选后按专业类别编成完整的体系，以提供给各个部门开展对标管理使用。
2、成立对标学习型组织，跟踪比较改进赶超过程
（1）成立对标学习型组织。为确保对标管理能有效的开展，企业应成立学习型对标组织。可由企业领导亲自负责领导。具体组织措施如下：（a）由企业领导在行政工作例会上结合具体任务布置全年的对标管理任务；（b）建立行政和技术双线有专人负责领导的对标管理组织体系；（c）企业必须将重点对标改进项目纳入全年财务预算计划内；（d）应用激励机制推进对标管理工作。（2）跟踪比较改进赶超过程。此过程要有以下步骤：（a）对标学习型组织要有专业技术人员不断跟踪分析“标杆”对手动态信息；（b）对标学习型组织结合企业技术创新、设备改进、降本增效、质量控制、管理业务流程等工作内容实施改进创新；（c）学习型组织成员要定期召开分析研讨会，总结对标工作过程问题和经验，便于信息及时横向交流，纵向在上级部门行政工作会上汇报沟通以取得支持。
3.重新设计技术和管理指标体系，循环往复开展对标工作
企业通过一定时期的对标管理工作，在技术与管理方面会有改进或明显赶超，为了巩固再提高必须使其标准化、制度化、规范化，设计新的技术标准和管理规程体系便于今后开展对标工作。（1）设计改进或赶超后技术标准指标体系。如制定新的制造工序、工艺操作规程：制定新的产品技术理化指标水准；制定新的产品质量指标体系等。（2）设计改进或赶超后管理业务规程体系。如制定新的产品成本指标体系；制定新的设备管理和维修指标体系；制定新的营销管理指标体系；制定新的基础管理规章制度体系；制定新的人力资源指标体系；制定新的战略管理指标体系等。（3）循环再开展对标工作。根据标杆管理理论和我国企业集团对标管理实践后的经验，我们归纳总结出对标管理之所以能产生改进提高的功效，还在于不断循环往复开展实施程序中。企业从对标管理计划开始完成一个周期的工作，经总结经验设计新规程体系，表彰奖励有重大贡献的人员，然后着手下一轮对标管理计划工作，以后不断地循环往复开展对标管理达到创新目标的彼岸。
三、对标管理开展的范畴和作用
1.在企业制造过程中开展的作用
（1）技术标准对标有利于提高核心能力。宝钢股份炼铁厂从1999年开始跟踪世界500强中钢铁同类企业的冶炼过程技术指标，从烧结，炼焦，高炉等15项核心工艺指标开展对标改进，2000年又主要和国际顶级对标，使炼铁厂的喷煤比，铁水质量等综合经济指标已达到或部分超过国际先进钢铁企业指标水准；宝钢股份冷轧厂1999年开始对国外一流企业实物产品进行剖析研究，通过对冷轧的彩涂板、镀锌板、耐指纹板、电工钢等28个大类产品，88项工艺技术指标标准对标改进，汽车板、DI材、冰箱板、电工钢的产品等实物指标已接近或达到国外先进企业水准，汽车板已成国内用户使用的精品生产基地、占国内市场的50％还多的份额，并在2001年出口意大利汽车F公司、北美品牌轿车T公司、国际两家著名轿车公司批量供货。
（2）质量精度对标有利于提高市场竞争力。我国的海尔集团通过与GE、西门子等国际著名企业在家电产品质量精度指标对标后，不断找差距改进提高，使海尔的家电质量精度明显提高，家电产品已进入欧、亚、美等国家用户市场；宝钢益昌薄板有限公司通过与国际著名的钢铁公司开展质量精度指标对标管理后，使薄型冷轧板质量有了明显的改进，该公司生产的搪瓷行业用的薄形冷轧板在国内市场以占据60～70％的市场份额；高技术产品邦迪管（制冷冷凝管、汽车油管用），2002年的销售额比2000年产量翻一番；公司生产供国内化工产品储罐用的镀锡板年产量达7000～8000吨，占据国内市场主要供应份额。
2.在职能管理中开展的作用
（1）成本对标可降低消耗。唐山钢铁公司在上游原材料上涨，下游产品价格回落情况下，与国内同行先进企业成本对标后，2001年比2000年产品成本降低4.8％；宣钢公司与同行先进企业开展对标后，1999年比1998年产品成本降低11.3％；宝钢股份公司长期跟踪国际一流钢铁公司炼铁配件结构、配矿的低成本原料项目等综合指标对标改进后，2002年综合成本共降低15亿左右；宝钢集团梅山公司炼钢厂通过与国内两家先进钢厂对标，在采购中应用招标况价，备件采购成本降低了300多万元、在炼钢辅料耐材采购中采用了功能计价和使用长寿命的耐材，使吨钢成本比计划降低20元/吨。
（2）设备对标可提高管理和维修水平。宝钢股份公司设备系统1996年开始与国际同行一流企业对标后，点检维修模式从全员设备管理维修提高为预知状态维修管理；点检工具从五官和简单机电工具提高为使用震动和红外线测量仪；公司设备建立状态诊断监测受控点范围从1997年2564台已扩大到目前的5300台、从2002年3月起轴承、旋转设备采用最新的设备状态数据采集器进行点检管理。
（3）人力资源对标可提高劳动生产率。宝钢、海尔、联想等著名企业集团都积极以国际同行一流企业职工文化技能素质为水准，开展提高人力资源素质为内容的对标管理。如宝钢股份公司在20世纪80年代中期就开始和日本、南韩等国家的先进钢铁企业开展“提高劳动效率、主辅分离、减员分流、提高职工素质的对标工作，通过对标赶超使人均钢产量从1989年的162吨/人年上升到2002年的715吨/人年左右，定员从1985年投产初期的4.5万人下降到2002年的1.5821万人左右，人均劳动生产率居于世界同行业领先水平；宝钢集团五钢公司开展“对标登高”战略发展后，以2000年初为基年，截止2002年10月：中专技校学历占职工总数的41.72％、提高5.48％，获高级工和技师以上证书占职工总数的5.43％、提高1.48％，大专以上学历占职工总数的13.47％、提高2.79％；海尔、联想集团也通过招聘高科技人才充实科技研发部门，对员工培训学习、全面提高员工文化和技能素质。
（4）营销对标可增加市场份额。企业通过和竞争对手的营销策略、营销网络、营销渠道、营销组合等技术的对标分析改进后，达到追赶竞争对手的目标。台湾有家著名的连锁饮食公司的经营者在创业初期，通过微服调查竞争对手经营项目和服务技术后，立即制定“标杆”计划，经一年的努力改进后日营业额从8千提高为3万，超过竞争对手指标1.5万的营业额。宝钢国际贸易公司通过长期的跟踪对比国际著名跨国公司的经营销售指标后，不断挖掘发挥各子公司销售人员的潜力、努力开拓市场，使销售额从2000年的445亿元提高到2002的490亿元，提高10.1％左右。
3.在战略管理方面开展的作用
对标管理能使企业获得持久的竞争力，是实现企业未来重大谋略和发展规划的推进器。韩国浦项公司为争得国际钢铁业顶级公司皇冠，以日本、澳大利亚等国的钢铁公司树立标杆，制定了2000～2004年的五年钢铁高新技术战略发展规划，2001年有目标地投资1.31亿美元研究后，于2003年5月研制成功世界上第一便FINEX短流程、低污染的冶炼工艺技术，其宗旨是率先获得国际短流程冶炼技术商品化的专利主导设计权，未来赢得国际钢铁冶炼技术输出的高额利润。以上案例显示，对标管理是实现企业发展战略的有力推进器。
四、宝钢集团开展的战略管理对标
宝钢集团从1996年开始组建集实业、贸易、金融为一体的大型企业集团就借鉴学习日本著名综合商社、欧美跨国公司的先进经验，近几年通过瞄准国际一流公司通过制造过程对标、职能管理对标、战略管理对标，在技术创新、产业升级、多元化和国际化经营、资本经营、信息化建设方面取得实效：
（1）技术创新工作有明显进步。宝钢集团通过与世界500强中著名钢铁企业对标后，加快技术创新步伐，宝钢2000年～2002年科研投入年平均增长率为0.66％左右（含技改费）；从科技投入占年销售额费用量化上分析显示，宝钢近三年平均投入增长相对比率是国际一流A钢公司的5.28倍、是国内著名H公司的2倍；宝钢集团通过对标加快研发设备和基地的建设，已投入科技发展专项资金，建设冶炼、冷轧、热轧、薄带连铸等试验设备与基地工程；集团公司还积极着手从事未来前沿性微分子金属材料、X系列管线钢升级等一批高科技产品的研发；宝钢集团近两年技术创新专利技术有明显递增，仅集团研究院2001年开展技术创新，获国家受理专利比上年递增17％，取得公司认可技术秘密比上年递增28％，签定技术贸易合同比上年递增340％。
（2）投入资金对钢铁子公司产业升级来提高核心竞争力。宝钢集团通过与世界500强同行企业装备技术的对标后，对核心企业宝钢股份在近两年先后对一二期工程高炉脱硅、富氧热风，2030冷轧的CAPL、彩涂机组，2050热轧自动化等几十个项目进行更新改造，并已建设宝钢股份后续发展竞争力项目1800冷轧系列工程项目；对一钢公司投资110亿，开始建设具有当今国际先进装备的不锈钢技术的工程项目；集团对浦钢与德国K公司合作投资十多亿美元，已于2001年11月建成具有当今国际先进装备水平的不锈钢一期工程项目；集团对五钢公司于2001年6月开始投资数十亿资金，引进国际先进装备工艺，建设特种钢冶炼工程项目等；另外，集团在2001年还对二钢、梅山公司投入资金进行装备技术改造，使宝钢集团钢铁产业子公司产业不断升级。
（3）开展适度多元化经营取得成效。宝钢集团今后发展战略是：跻身于世界500强、拥有自主知识产权和强大综合竞争能力，成为“一业特强、适度相关多元化”的世界一流跨国公司。适度相关多元化经营战略是以钢铁为主业向上下游产业延伸发展。宝钢集团的多元化产业经营从1996年开始经过7年在战略上有目标的运筹、培育、整合运作，现在已组建了国际贸易、工程技术、金融、煤化工、钢材加工、房地产等多元化专业经营为格局的子公司，仅以宝钢国际贸易公司为例，组建初的1996年销售额为31.55亿，到2002年的合并销售额为490亿左右，7年增长15.53倍，占集团总销售额的50％还多。随着宝钢子公司适度多元化经营事业不断地发展壮大，会为宝钢集团提供更大的经营贡献。
（4）国际化经营取得实质性的进步。1996年以来，宝钢集团在美、欧、日、亚等地区已建立宝美、宝和等7家控股和参股海外子公司，为宝钢集团掌握海外市场信息、从事贸易等业务经营做了尝试。2002年宝钢集团积极开展走出国门的国际化经营，先后与南美巴西C公司、澳大利亚H公司开展合作投资，组建海外公司经营矿石业务；宝钢国际贸易公司还与日本S公司合资组建“钢材加工配送中心”，进行钢铁物流领域的经营；宝钢集团华宝信托公司还与法国F银行的资产公司合资建立基金管理公司，从事非银行金融等业务经营。
（5）宝钢的信息化建设不断推进。在当今，信息技术已成为空间技术、材料技术、生物技术的领头羊技术。信息技术在现代企业经营中效率与效益已充分显现，若没有信息技术产业作为支撑是难以和国际大型企业集团的地位相适应的。宝钢集团的核心企业宝钢股份公司经过7年建设，已初步建成公司物流供销、设备点检维修、质量控制、电子商务等生产与职能管理的信息集成系统——ERP管理；宝钢集团为加快集团内部信息化管理进程在2001年成立集团信息化工作领导小组。如今，益昌薄板、宝钢国际等公司的ERP系统建设已在具体实施中；一钢、五钢、梅山公司的ERP系统管理在2002年已被列入下步建设规划，信息化管理系统编码业务、项目集成工作及技术测试可行性研究也在进行中。
（6）运用资本市场开展资本经营。宝钢通过学习美国GE、日本著名综合商社等公司的资本经营模式和经验后，宝钢从1996年开始就开始从事资本经营战略发展业务。先后成立了由集团控股的宝钢财务公司、华宝信托公司，及合资参股联合证券有限公司，分别从事集团内部融资信贷、证券、租赁等非银行金融业务。如2000年2月集团金融业务子公司首先为宝钢股份公司上市发行总股本为125.12亿资金的业务操作；11月集团金融业务子公司先后收购上海钢管股份有限公司57％的股权，实现集团宝信公司对上海钢管股份整体资产置换并“借壳上市”的业务；2000年下半年，集团分别为梅山、浦钢、一钢、五钢四家子公司进行了总额为66.56亿资金的债转股业务的操作。
五、结论
通过对标管理理论论述和归纳国内外企业集团对标管理实践应用，尤其是深入剖析宝钢集团开展对标管理的实绩，得出以下结论：
（1）对标管理是我国企业集团在加入WTO后，应对复杂的竞争环境而实现赶超发展的有效方法；
（2）对标管理的程序主要包括：收集分析建立指标体系、成立学习型对标组织、跟踪比较改进赶超过程、重新设计指标体系，循环开展对标工作的整个过程；
（3）对标管理在企业中的范畴主要包括：企业战略管理对标、制造过程对标、职能管理对标三个方面；
（4）企业开展对标管理必须坚持采用系统论的观点，优化各方面的具体指标的逻辑关系。如宝钢开展以技术创新和装备更新为主导的核心能力对标时，还要注重国际化经营、适度多元化经营、资本经营、信息化管理等在内的综合能力指标体系对标，才能真正全面提高企业综合竞争实力。