宜家(IKEA)家居国际化市场营销的启示，本文主要内容关键词为：家居论文,宜家论文,市场营销论文,启示论文,IKEA论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、有关国际化市场营销要素组合的研究
从20世纪60年代以来，在国际营销的研究领域一直存在着有关标准化和适应性的论争。总体看来，支持在国际营销中采用全球标准化战略的人认为，企业选择标准化战略往往着眼于通过规模经济和学习效果实现成本的节约，并且可以形成全球统一的品牌形象，实现组织结构的单纯化和管理控制的程序化。而支持在国际营销中采取适应性战略的人认为，企业选择适应性战略着眼于满足各个国家当地市场所特有的需要，注重发挥积极性和创造性，根据当地消费者的特点，以定制营销组合来满足当地消费者的需求。
在对营销组合的具体研究中，Lannon(1991)提出了五层次框架，包括：产品的物理功能；品牌个性；基本的广告思想；广告角色（吸引新的使用者，巩固现有的使用者，恢复停止使用产品的消费者）；执行过程。他认为，后两者应该适应当地的市场和文化背景，而前三者应该保持不变。Shoham(1994)认为只有产品的标准化是被广泛接受的，而营销组合的其它因素的标准化没有被广泛接受。有三个原因使得营销组合内容很少被标准化：第一，各国市场存在差异；第二，大部分构成营销计划基础的要素在各国之间是不同的；第三，虽然标准化能带来成本的降低，但成本降低带来的利益并不大，或者在实际经济中并不能感受到这种利益。
但目前的研究也存在一定局限性，主要表现在：
首先，许多研究者只研究市场营销组合适应化的一个要素，如产品或促销，但没有人考虑不同要素之间的相互作用。事实上，一个要素的调整往往引起其它要素的调整。
其次，许多研究者提出适应性的重要性，但没有提供指导方向。大多数文献只是鼓励企业做适应性的调整，而对如何调整没有任何帮助。
二、宜家(IKEA)家居在国际营销中采用的标准化和适应性战略
瑞典宜家家居店(IKEA)是全球性的连锁经营的大型家具公司，是世界上最大的家具零售商之一。它于1943年在瑞典建立，从最初的小型邮购家具公司一跃成为世界知名的大企业。从1953年第一家店铺在丹麦开张以来，截至2002年8月31日，宜家集团已在全球33个国家和地区拥有175个商场。2002年财政年度（2001年9月1日—2002年8月31日）宜家营业额为110亿欧元（约108亿美元），年均增长率达15%。作为这样一个大型的跨国公司，宜家对于不同的营销要素采取了不同的策略，虽然在中国只在北京和上海各有一家商场，但在中国家居行业却形成了自身强大的竞争优势。
1.宜家在中国的标准化战略
面对中国市场，宜家在价格、渠道和服务方面采取了标准化战略。在价格(Price)策略上，宜家在全球的定位是低价格，但进入中国后，由于中国的经济发展水平和人均收入较世界发达国家还有差距，因此价格相对较高。对于中国的消费者来说，已经成为中高档次的家居用品，由原来的物超所值变为物有所值。但宜家在中国并没有大幅降低价格。高价格有利于树立高品牌形象，其它要素要符合定价策略。宜家的价格策略虽然不能形成竞争优势，但对成功是有帮助的。宜家通过非价格因素在消费者心目中创造了认知价值，宜家的产品、消费者的参与体验等强烈体现了对新生活方式的倡导，有力地向消费者传递了宜家产品的价值。因此，宜家在中国是通过品牌、服务的差异建立消费者忠诚，形成竞争优势，而不是战术性的价格策略。
宜家在渠道(Place)上也采取了标准化战略。作为全球性的连锁经营的大型家具公司，宜家在全球有2000多家供应商，进行统一采购，这有利于降低成本，使宜家在全球市场形成了价格优势。宜家采取一层通路：供应商→生产商→宜家店铺。宜家只通过自有店铺销售，这保证了顾客需求信息的及时反馈，为满足顾客的服务需求奠定了基础；同时又为宜家的特色服务——参与体验创造了条件，更好地体现与消费者共同创造美好生活的理念。而且，专卖店为产品信息提供、产品展示、销售人员高水平的专业化服务及店铺布置等四方面的密切配合提供了条件，有利于营造出特有的氛围，使消费者置身店内就立刻感受到宜家的特有文化，有利于宜家整体形象的准确传播。
轻松自在的购物氛围以及亲身购物体验是全球170余家宜家商场的共同特征。购物体验是宜家在全球最大的竞争优势，因此，宜家坚信这种特色在中国市场也会取得成功，事实上证明了这一点。在北京宜家商场，根本看不到“请勿触摸”的标志。宜家鼓励消费者“打开抽屉，打开柜门，在地毯上走走，或者试一试床和沙发是否坚固。”人们在宜家购物完全成为一种享受。宜家让消费者在一个普通的家具店里看到了未来的家庭图景；原来厨房可以如此整洁、有序；客厅可以如此丰富多彩；功能多样；卧室可以如此温馨舒适。他们在宜家不但买到了称心如意的家居用品，而且学会了色彩可以这样搭配，杂志可以那样收纳，获得了许多生活常识和装饰灵感。有的年轻消费者说：“虽然这里的家具我暂时还买不起，只能买一些小的家具用品，但是我买的每一件物品都让我十分满意。虽然有时我空手而归，可我喜欢在店里闲逛的感受，我并没有觉得一无所获，我带走了很多灵感与创意。我还会经常来这里。”因此，购物体验也是宜家在中国形成的独特的竞争优势。
商品的交叉展示及样板间也是宜家独创的风格，在中国家居市场也是如此。在北京宜家商场的三层，有58个家居设计的样板间，有9平方米、14平方米、20平方米等不同规格的设计。它们会对单身贵族、年轻夫妇、三口之家以及儿童等不同的居住空间提出不同的方案。所有样板间用的都是真材实料。消费者打开柜门，可以看到里面挂的衣服；拉开抽屉，可以看到里面的物品；甚至可以坐在书桌前，拿起笔筒里的笔在桌子上的本子里写几个字，或者坐到沙发上抱着柔软的靠垫休息一下。样板间中的线条、色彩、装饰等细节和谐搭配，为消费者提供既实在又触摸到的信息。
宜家希望消费者能够明白，来这里不仅可以消费，而且可以再创造。进入全球任何一家宜家商场，消费者可以得到免费的卷尺、铜笔和记录纸。宜家销售的家具是可以随意拆卸、拼装的，消费者可以根据自己的爱好进行再创造。以此可以自己设计家具的颜色，宜家负责提供所需的油漆。消费者不仅买到了心爱的产品，还买到了DIY的乐趣。因此，宜家的购物体验和特色服务使宜家在中国形成了强大的竞争优势，这是任何一家国内家居企业所无法比拟的。这些要素的组合恰恰体现了宜家高价格所包含的价值。
宜家中国地区经理龙必成曾经说过：“尽管国家不同，民族不同，但是人类对美的理解大致是相同的。无论是北京还是巴黎，这种认同感没有太大的差别。也就是说，一个有全球发展战略的公司，应该至少读懂人类共性的审美追求。”正是由于这一点，通过标准化战略的实施，宜家在全球的一些竞争优势也成为了中国市场的竞争优势。
2.宜家在中国的适应性战略
宜家在中国采取了直接延伸、适应、创新的产品(Product)策略。直接延伸(Straight Extension)是把产品直接推入国外市场，不加任何改动，用营销大师Philip Kotler的话说，就是“拿这种产品去寻找顾客”。产品适应(Product Adaptation)是改变产品的设计以适应当地消费者的情况和爱好。在宜家则表现为地区性(Regional version)产品，例如在亚洲地区的唐尼(Donut)杯子更小更轻，以适应亚洲人的手型。产品创新(Product Invention)是指创造一种全新的产品以满足某一国家的需求，或老产品的翻新，把以前的某一种产品形式加以适当改变，正好适合某国现在的需求。例如宜家为中国消费者专门设计了不同款式的筷子，这些产品在其他国家的宜家商场是很难见到的。北京宜家商场的产品构成为：1/3全球性产品，1/3地区性（洲际性）产品，1/3根据中国情况所开发设计的产品。
宜家的促销(Promotion)采取了适应性战略。宜家在中国没有电视广告，而在其他国家都大量采用电视这一媒体，因为宜家的经营理念就是为大众创造美好生活，电视媒体恰好满足了这一要求。宜家在中国只有上海和北京两家商场，它的目标顾客是年龄在25-45岁之间，受过良好教育，工作稳定，高收入的人群。这部分人群并不代表大多数的中国消费者，而电视是一种大众化的媒体，因此，宜家没有必要支付昂贵的电视广告费用。这为宜家节约了大量的成本。但宜家每年都要推出印刷精美的新产品目录册，免费向顾客分发，这是宜家独特的促销手段之一。2002年在中国分发了220万册。宜家通过目录册向大众传递新产品信息，更重要的是传播宜家的理念，并为消费者的家居生活提供巧妙的解决方案。更多的中国消费者通过内容丰富的目录册认识了宜家，知晓了家居设计这个概念，通过闲暇时对目录册的浏览，获得了创意与灵感。这种深入人心的品牌渗透效果是其他手段所不能达到的。
宜家从2002年9月30日起在北京和上海首播了由其精心制作的52集电视系列片“宜家美好生活”，每周一集，每集8分钟，解决观众在家居装饰中经常遇到的难题，使其在轻松愉快的气氛中更加了解宜家的产品和服务，欣赏宜家的创意，获得灵感。
除此之外，宜家还针对中国的文化风俗不定期地举办主题文化活动，使消费者更多地了解到有关家居方面的知识，帮助消费者创造美好生活，同时也增强了消费者对宜家的认同。例如，在2003年1月中国最重要的节日——春节即将来临之际，宜家举办了“欢聚一堂”主题文化活动。按照中国的传统，春节期间会有很多亲戚朋友相互拜访，如何布置好客厅和餐厅，同时创造一种节日的气氛，是消费者最关注的问题。为此，宜家举办了这次主题文化活动，样板间的设计以春节这一基调为主，并向顾客发放宣传册，为此，宜家举办了这次主题文化活动，样板间的设计以春节这一基调为主，并向顾客发放宣传册，为消费者提供春节期间布置房间的方案和灵感。这样的本土化的主题活动加强了宜家和中国目标消费者的沟通，形成了宜家的竞争优势之一。
三、启示
宜家(IKEA)家居仅在50年的时间里，就发展成为现在家居行业具有强大竞争优势的全球性企业，它的国际营销经验值得我们分析和借鉴。在标准化和适应性理论激烈争论的今天，宜家成功的经验给我们起码提供了以下有益的启示：
1.标准化和适应性战略是国际化市场营销的手段而不是目标。营销组合采取何种战略取决于环境、公司自身的特点、所处的行业情况等。
2.无论采取标准化战略还是适应性战略，公司的目标是建立竞争优势。有些公司发现标准化对建立自身优势很关键，有些公司可能发现适应性对建立自身竞争优势地位是很重要的，还有的公司可能发现在市场营销要素的某些方面标准化，而在另几个方面适应化，更有利于形成优势地位。现实中都可以找到这几种公司成功的典型。因此，不管有关市场营销要素标准化或适应性的争论多么激烈，获得竞争优势才是最有意义的目标，采取何种战略的关键是形成竞争优势。
3.单纯的标准化和单纯的适应性只是公司国际化营销战略选择杠杆的两端，实际的国际营销战略应该是介于单纯标准化和单纯适应性这两者之间，是一个标准化程度高，还是适应性程度高的问题。
4.市场营销组合要素之间是相互关联的，它们之间要相互配合弥补。如宜家在中国家居市场上成本地位处于弱势的时候，要靠其他营销组合要素恰当的弥补，在其他方面形成竞争优势，同样可以取得成功。
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