超速发展：中国企业的致命伤——“爱多”折戟启示录，本文主要内容关键词为：爱多论文,致命伤论文,中国企业论文,启示录论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一些企业从未实现过鼎盛。他们要么夭折，要么早衰。是什么引致他们衰亡？“爱多”的发展历史，或多或少说明了企业衰亡的真正原因。
超速的神话
“罗马不是一天建成”。但是，我国许多中小企业的原始积累过程基本上都是一个传奇，“爱多”的发展更像一个神话。
在飞利浦公司花了几十万美元对中国VCD市场进行研究之后， 其结论是：五年内VCD不会有大的发展；其依据是：中国人不了解VCD为何物和中国的录像机和电视机比例还不到1 ／4；故而其行动是：制订了VCD芯片的五年生产计划。但是，胡志标基于对中国市场的深刻感悟和从美国出版的电子杂志上发现了“数字压缩芯片”的技术，意识到它的广阔前景，并充分使用广告这个锐利的武器来开发并占据市场。1995年6月，胡志标毅然将全部身家性命投入到VCD行业。 事实证明了胡志标的战略眼光，并给予了足够的报偿。从此，一个神话诞生了：从起初的80万资本，到1998年的产值规模达到20亿元，并成为国内电子视听产业中的一个响当当的知名企业。“迅雷不及掩耳”的发展，谱写了一个又一个辉煌：
●公司产量和产值不断攀升：起初，月产量不过千台；几个月后，VCD产量达到5万台；1997年，产量突破150万台。
●公司规模和员工人数急剧扩张，而且扩张似乎是一夜之间完成的：公司将管理层分成营销、生产、财务等几个系统，每个系统都无法控制扩张的冲动，一个营销副总曾经雄心勃勃地提出，要把“爱多”的营销系统建成核心成员800人，外围人员3000人的庞大网络。 在公司架构上，横向扩张的同时，竖向的裂变也开始了，单以营销系统而言，就有副总、部长、课长、高级文员、文员5个层次， 跟国家机关设置非常相似。与组织机构膨胀相伴的是员工人数的急剧增加，总部的员工从刚开始的几十人达到4000余人，一级代理商、二级代理商等销售人员还不在此列。
●企业知名度和市场份额急剧上升。“爱多”出巨资2.1 亿元夺得中央电视台“标王”，在新闻联播之后的5 秒时段等黄金时段大做广告，“爱多”的市场知名度上升了60—80%，北京的大视野社会经济调查公司1998年初在全国十大城市进行的消费者拥有的VCD品牌调查， 结果显示“爱多”排名第一。
●从一个单一性公司变为集团化公司。到1998年底，“爱多”成为一家拥有VCD、超VCD、DVD、无绳电话、功放音响、 彩电等六家子公司的集团公司，驶上了多元化发展的大道。
所有这一切，几乎是一气呵成。三年一剑，原始积累的完成，时间短得令人惊讶，无论从哪个角度来看，“爱多”都创造了企业超速发展的神话。
神话终归是神话，最终要回到现实中来。一开始企业巨额的产值、利润和高速膨胀掩盖了的管理等方面的问题，终于暴露出来了。“爱多”的超速发展也到了一个十字路口，年轻的胡志标面临着一个两难选择：要么让“爱多”这辆开得飞快的车一如既往地开下去，要么把速度放慢，看清楚前面的路，该修的地方修一下，然后再加足马力。如果忙于扩大规模，让企业按照原来的惯性高速发展，领导者可能忽视了对企业本身清醒的观察，无暇顾及毛病，最终酿成大祸；如果主动地放慢速度，或者停下来检修一番，则会给外界一个不良的信号：企业怎么了？而且如果信号被放大扭曲，可能会出现信任危机。
两害相权取其轻，胡志标终于选择了宁可牺牲一些速度，也要解决在发展中出现的问题，理顺各种关系，胡志标称之为“练内功，打基础”。为此，“爱多”采取一整套措施，其中包括精简过度膨胀的机构，暂时停掉在中央台的广告，放慢“多元化”的进程。
耐人的反思
成也萧何，败也萧何。超速发展，超常的“危机”。“爱多”让自己看到了神话，让员工看到了神话，也让中国的企业看到了神话。当人们希望“爱多”巨龙腾飞的时候，“爱多”却陷入了危机：广告停播，股东反目，财务危机，高层人士出走，资产亟待重组……这个“神话”，留下多少个亿的债务和几百万的拖欠工资，留给我们的又是一个由顶峰走向衰落的教训！
“爱多”超速发展，而很快又深陷危机的历程，值得包括“爱多”人在内的所有人的深思。民营企业缘何一再损兵折将，坎坷不断？民营企业如何跨上发展的第二台阶？问题还是那些问题，年轻的企业如何才能够经受市场考验？
面对“危机”，胡志标既不认为是超速发展使“爱多”“误入藕花深处”，也不认为是“多元化”使其身陷泥潭不能自拔。他认为四、五年的企业是老企业了，发展得快很正常；同时，他认为，“爱多”上电话、音响、电视等产品，并不是“多元化”，而是“专业化”，因为这几个产品相关度很高，都是数字科技在视听领域的衍生产品。基于此，胡志标表示对“爱多”很有信心。他说，目前VCD 机和电话机的生产都很好。至于音响、彩电都属于探路性质，投入不甚大，一年也就两三百万人民币，对公司影响不大。而现在停止广告投放，只是一种战略调整。对于裁减人员，胡志标称，这是VCD行业萎缩时期进行的正常调整。
实际上，“爱多”与以前的巨人——亚细亚大同小异，都是犯了快速增长的错误。在没有稳守住自己本身的根据地的前提下，超速发展，想尽快地建立王朝企业，成为托拉斯的经营体制。战线铺得过长，本身又不具备相应的管理能力，结果也就只有失败了。明显的例子，如过早实施多元化战略，在还未实现市场垄断份额（25%）时，也即缺乏市场游戏规则的主动权时，就开始实施多元化战略，使多元化不仅不能分散风险，反而加大了企业的负担，为后来的“危机”埋下了祸根。因为“ 爱多”涉足的电话、数码电视和音响等领域，是高投入、低回报且竞争相当激烈的领域。还有就是，在公司规模和人数急剧扩张之后，由于责权利没有明晰化，常常出现决策时大家来管，落实时没人管的现象。就总裁而言，以前只用几个人，商量事情快刀斩乱麻，现在办公室门口等汇报的人排成了队，每天要开十几个会，总裁恨不得三头六臂，这才知道什么是分身乏术。
忽略自己的历史，认为可以人为地通过投机、跨越中间地带的想法往往会在现实面前碰壁。因为，在利用短平快项目完成原始资本积累之后，企业从“轻轨快车”变成“庞大恐龙”，驾驭这个组织需要更具远见的决策系统和更有效的指挥系统。因为它面临的风险并未因体积庞大而减小，反倒增加了，新成立的企业在扩张过程中会出现很多问题，而发展很快又不容易使人感觉到这些问题。同时，企业小的时候决策非常灵敏，但扩展到几百人、几千人，产值做到几十亿时，就不知道该怎么办。
有益的启示
许多新兴企业于短时间内因不同的原因发了财，就以为自己真的拥有了独特的“核心能力”，而超速地分散地发展。许多类似还未站稳阵脚就再发展的例子很多，失败的亦不少。要想避免这样的悲剧发生，企业应当首先自问：自己的核心能力是什么？核心能力是否已站稳阵脚？
然后，企业还须确立自己的立场，明了自己的核心业务，并强调专注，专业经营（专注于缝隙市场）是企业成功的必要条件之一。菲律宾零售业大王施至成就是这样一位通过专注于集团的运作优势发家的企业家。当其他人实行多元化时，他却靠专注于核心业务发展壮大。
培育核心能力和强调细心的专注，以及力争小巧精干，摒弃庞大臃肿，是企业不断加快发展速度，并跨越新的台阶所必须同时获得的技能。但现实中却往往不是这样，这主要是由于企业未能掌握自然发展速度。
什么是自然发展速度呢？一言以蔽之，就是企业能按自己的意愿调节自身发展的速度。怎样才能保持自然发展速度呢？有五个行为准则可以使企业保持自然发展速度：第一，一旦到了增加市场占有率就会降低所有主要资源的产出率时，企业就应降低发展速度；第二，确保企业的机构支持经营，而不是相反；第三，坚持标准，也即坚持做到那些最关 乎消费者利益的方面；第四，精兵简政，不能将增长和机构膨胀混为一谈；最后，能否用三分之一的时间考虑机构。经营与机构的差别很大，经营是聚集资源生产产品和服务来满足市场需要，而机构则是管理这些资源的一种方式。
自然发展速度的道理，是对快速增长战略的有益补充，对于我国大批新兴的企业尤具现实意义。在种种机会的诱惑下，企业往往容易陷入盲目追求快速发展的误区之中而难以自拔。与此同时，迅速崛起的企业往往先天不足，各方面的能力很不平衡，在发展过程中很容易受某一能力不足的制约。如果不注意保持平衡，一味强调快速发展，最后往往事与愿违！
失败是炼钢的炉火，多数成功的企业家都经历过某种惨败，他们并不认为失败就是不成功。相反，他们总是积极地看待失败，认为失败是通向巨大成功的必经之路，将失败化成学习的机会，从而增强继续前进的意志和信心。事业上，失败出现得越早越好。早期的困难会使企业家看清成功的真正因素，一些最成功的大企业在生存受到威胁时，就会迫使企业家直接面对一个最根本的问题：企业为什么要生存？经过反思，明确和重新界定企业的目的，使自己和其他人确信了企业存在的价值后，便可以更清晰地分辨摆在自己面前的众多发展道路，目标也就更加明确，企业从磨难中崛起，通向成功的道路就更为宽阔。