组建少儿传媒集团 强化少儿产业特色 寻求少儿新闻出版业历史性的跃变，本文主要内容关键词为：少儿论文,出版业论文,历史性论文,特色论文,传媒论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
21世纪初的中国新闻出版界，是涌动着历史性跃变、最具改革活力的社会领域。
2000年3月20日，共青团中央书记处按照党的十五大提出的新闻出版要“加强管理，优化结构，提高质量”的要求和全国宣传部长工作会议确立的“发展新闻出版业，抓住机遇，组建新闻出版集团”的思路，整合系统力量，重组文化资源，实行中国少年儿童出版社和中国少年报社的强强联合，应运而生组建了中国少年儿童新闻出版总社。新组建的中少总社辖有中国少年儿童出版社、中国少年报社、中国少年儿童音像出版社3个社，办有5张报纸、10种期刊、每年出版1500多种图书和音像制品，并开办有“中少网站”，是目前国内最大的跨媒体经营的少儿传媒集团。
一、组建传媒集团，实行跨媒体经营，是中国传媒界世纪之交涌动的一股发展大潮流。
世纪之交，中国传媒界出现了“集团化”趋势，涌现出一批实力较强、跨媒体经营的新闻、出版、广播电视“大船”。这种由单媒体向跨媒体的转变与整合，这种传媒“集团化”的趋势，应该说是“跨”之必然，势在必行。
一是组建传媒集团，实行跨媒体经营，是改革开放的一种必然结果。
改革开放20多年来，我国新闻出版事业取得了长足的发展，少儿新闻出版界更是如此。党和国家三代领导核心一直非常关注少儿出版，毛泽东主席、邓小平同志都有大量题词和指示，江泽民总书记把“少儿出版”工作列为与长篇小说、电影电视并重的“三大件”之一要求全国宣传文化系统来抓。中宣部与新闻出版总署连续5年召开全国少儿出版座谈会，并在全国出版成就展以后，专门举办全国少儿出版物成就展，这都是历史上没有过的。正是在这种得天独厚的发展环境中，少儿出版如雨后春笋一般，茁壮成长。中国少儿出版物的年产品种达到了7000种，成为世界上名列前茅的少儿出版大国。中国少儿出版已经由“短缺出版”转变为“过剩出版”。因此，少儿出版完全具备了对外扩张的能力，具备了从单媒体向多媒体发展的能力。
二是组建传媒集团，实行跨媒体经营，是市场经济发展的必然方向。
规模经济是现代企业成长的重要途径和基本线索。规模经济的发展，具有降低生产成本、扩大市场占有率、吸引巨额资本、提升竞争实力的强大功能。在当今市场经济体制进一步完善的条件下，在国内外市场竞争日益激烈的情况下，进行资源的优化配置，发展集约经营，以形成综合竞争力，谋求产值和利润的最大化，将是中国新闻出版界，包括少儿新闻出版界的前进方向。在这一背景下，出现少儿新闻出版的集团是必然的。一年多来，中少总社先后两次组团深入考察沿海地区的传媒集团。在上海、广东等改革开放前沿和经济发达地区，市场对媒体企业产生的影响是前所未有的。在巨大的市场竞争压力和追求最大经济效益的动力下，传媒业都有一种自发的做大做强的愿望，从而出现了多种媒体的整合、多种产业的组合以及多个市场的联合。在市场的搏击中，不能没有“大船”，跨媒体经营是打造“大船”、实行超常规发展和跨越式发展的具体手段。
三是组建传媒集团，实行跨媒体经营，是全球化时代到来的必然趋势。
在当今的社会经济生活中，传媒业是被人们称为“朝阳产业”的高回报率产业。著名的摩根士坦利全球投资报告，曾经对11种产业进行过统计分析，认为传媒业是收益远快于医药、银行、电力、能源等行业的速效产业、高效产业。美国《福布斯》杂志评选出的美国前10名巨富中，报业界占两名。英国《星期日泰晤士报》编印的《最富100人》中，传媒业占84人。在如今的国际传媒界，跨媒体经营的传媒巨头比比皆是。在中国加入WTO的背景下，这些跨国集团纷纷瞄准了中国出版市场特别是少儿出版市场，其跨媒体经营所带来的雄厚产业规模、充分的资源利用能力和广大的市场发展潜力，将不可避免地对中国少儿传媒业产生深刻的影响和巨大的冲击。前不久，中少总社引进了一套22册比利时埃尔热先生编绘的经典漫画《丁丁历险记》。在当时的谈判过程中，《丁丁历险记》的版权拥有者埃尔热基金会，不是单单和我们讨论一套书的版权问题，而是提出了一整套包含“丁丁”的电视卡通片、形象、玩具等涉及多种媒体多个产业的版权、生产权、开发权的引进方案，购买其所有版权、生产权、开发权的总金额将是天文数字。这一点是国内同业者很难企及的。国外这种将单一媒体资源充分发展，扩大到多种媒体多个市场的现代经营理念和手段，将拉动中国新闻出版业跨媒体经营的整体走向。
四是组建传媒集团，实行跨媒体经营，是高科技时代发展的必然选择。
数字技术，特别是网络技术的出现和兴起，以其符合新时代特征而表现出的强大生命力和资本凝聚力，成为传媒业不可漠视的一支重要力量。尽管互联网产业目前处于低潮期，还未找到成熟的盈利方式和发展模式，但不能因此放弃这一领域和产业。2001年6月1日，中少总社开通了服务少年儿童为主要宗旨的“中少网站”，使中少总社的跨媒体经营又多了一个新的重要品种。中少总社的策略是，既然互联网代表着新闻出版行业的革命性变化，那么我们应该主动“触网”，拢住地盘，否则将落后于时代。现在不强求“中少网站”马上做大和赢利，而是先保持现有规模，再适时发展。
从单媒体经营到跨媒体经营，中少总社的应运而生，实际上也体现了这一进程的发展需要。
二、组建传媒集团，实行跨媒体经营，核心是构建现代化传媒集团新的运行机制。
制度创新是提高传媒集团现代化管理水平的根本保证。跨媒体经营既然代表着一种高级形式的产业发展模式，必然应有升级的现代企业运行机制与之相配套。中少总社成立后，虽然尚不能完全按现代企业制度来运作，按法人治理结构和集团化管理来运行，但不失时机地建立了适应市场发展需要的运行机制，以产业结构、组织结构、地域结构调整为主线，实现了人事、财务、经营管理和分配机制的“四个统一”。
一是建立了管理统一高效、市场反应迅速的领导运行机制。
中少总社确立了以社长负责制为核心的总社领导机制。建立了总社党组会议制度、社委会制度、编委会制度、经委会制度、职工代表大会制度、每月部门负责人会议制度等“六个会议制度”的运作机制。特别是总社管理委员会会议，由社长主持，总社领导参加，一周一次，根据社内外情况和市场状况，研究部署总社工作，实行与市场直接接轨。
二是设立总经理、总会计师，推行以经营管理、财务管理为核心的市场运行机制。
传媒集团承载着意识形态媒介功能和产业媒介功能的双重功能，传媒业是个特殊产业。由于社会主义市场经济的不断健全和发展，传媒业由市场引导的时代已经到来。中少总社在全国新闻出版界率先设立了总经理和总会计师，强化经营管理和财务管理。
三是建立“以人为本，提倡竞争”、“能上能下，能进能出”的企业用人机制，以经济效益为核心整合人力资源。
人是生产力中最活跃的因素。人才竞争是市场竞争的第一竞争。中少总社全面推行“竞争上岗，双向选择，全员聘任”制度，即对部门负责人实行“竞争上岗”的聘任制和主任、主编负责制，并给予职务岗位津贴。这项制度体现了“以人为本，提倡竞争”，也有利于人员的有序流动和有序组合，真正做到了“能上能下，能进能出”，极大地调动了职工的积极性。
三、组建传媒集团，实行跨媒体经营，关键是实行跨媒体资源的有效整合与配置，强化产业传媒特色，形成新的经济增长点。
组建传媒集团，实行跨媒体经营，不是简单的加法。搞得好，它将产生"1+1＞2"或集团乘法效应；搞得不好，也可能是一盘散沙甚至产生内耗，产生"1+1＜2"或减法效应。中少总社在组建集团中，努力实行媒体资源的有效整合和配置，强化少儿产业传媒的特色，打“少”字头旗帜，做“少”字头文章，努力形成新的增长点。总社打破原来少年报社和少儿出版社的框架，重新组建了8个中心：即新闻中心、期刊中心、图书中心、资讯中心、活动中心、管理中心、研究中心、财务结算中心。各中心由社领导分管，对总社负责，由总社实行“扁平化”领导。社委会对资源的流动和整合实行宏观调控，形成制度或办法立即向下推行。目前，一个内部资源有效互补、外部资源合理引进、现有资源重新整合、新创资源后劲十足的经营局面正在形成。
一是集团的成立，实行了内部资源的优势互补。如在广告，宣传效应上，中少总社拥有5报10刊以及近500万少年儿童读者，成为中少版图书最有效直接且免费的广告投放载体，而图书又可以作为报刊征订的奖品，为报刊经营销售作贡献。在与地方少儿报刊和图书的市场竞争中，这一广告、营销优势已充分凸现出来。
二是集团的成立，为凝聚“场气”，实现跨地区扩张兼并提供了条件。中少总社的成立，大大提升了跨地区竞争的实力。如上海、南京、陕西等地不少报刊主动找上门来寻求合作。
三是集团的成立，实行了市场重组。总社整合前，各自所属报刊存在着市场重合、互相竞争的问题，总社成立后，重新确定报刊发展方向，促进报刊市场结构的进一步优化。例如《中国少年报》和《中国少年儿童》杂志，一个是中国少年先锋队“队报”，一个是“队刊”，发行对象同样是小学高年级，不利于提高总社市场覆盖面和发行总量。总社通过市场调查后，研究决定，拟将杂志改造为时尚类面向社会市场的少年刊物。
四是集团的成立，挖掘了媒体品牌资源，发展出与主业关联新的经济增长点。如利用“知心姐姐”在当年的少年读者、现在中年家长心中的知名度、美誉度及忠诚度，创办了《知心姐姐》杂志，建立了“知心家庭学校”，又与中国教育电视台、常州人民广播电台合作开办了“知心家庭电视学校”和“知心家庭广播学校”，引起了不小的社会凡响，也蕴藏着巨大的新的经济发展潜力。
四、组建传媒集团，实行跨媒体经营，目标是大视野、大文章、大跃变。
组建传媒集团，实行跨媒体经营，要有大视野，要做大文章，要有大飞跃。中少总社作为中国最具竞争力的少儿传媒集团，要有少儿新闻出版的实力规模，要有少儿产业的整体风格，要有少儿文化的簇群发展。
中少总社将推行四大发展战略。
一是大少儿文化产业发展战略。总社将以少儿新闻、少儿期刊、少儿图书、少儿多媒体读物、少儿网站为主体，逐步形成以新闻出版业为主体、多元化经营的大少儿文化产业集团。
二是现代企业发展战略。总社将推行现代化企业制度，真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束的法人实体和市场竞争主体。
三是超常规发展战略。总社将充分发挥名报、名刊、名书、名社的品版效应，新闻出版强强联合的优势，集团化集约化经营的功能，高效运行，快速发展。
四是跨国发展战略。总社将努力在与国外同行业的合作与竞争中发展自己，努力创建海外分支机构，努力实现全球化运作。
中少总社在努力抓好少儿新闻出版主业的同时，在集团化运作中，还准备抓好两件大事。
一是组建上市公司，进军资本市场。进入资本市场，通过资本运营实现资本扩张，是传媒业发展的必由之路。传媒业、传媒集团的大发展，必须有大资本作支撑。总社组织了资本市场考察团，对上海证券交易所、深圳证券交易所及国内8家有实力的证券公司进行了认真地考察调研，准备用1年至2年时间，组建股份公司上市。中少总社的资源优势，只有通过雄厚的资本实力才能发挥出来，并在全国乃至世界的大市场中变为竞争优势。
二是建造“中国少年大厦”，塑造集团新的形象。集团形象体现着集团的号召力。总社决定用3年时间，在北京首都长安街东建国门外黄金地段建造“中国少年大厦”，斥资6.7个亿，楼高26层，除集团总部驻地外，还将设立服务于全国少年儿童的活动场馆，使“中国少年大厦”真正成为少年儿童向往的“少儿之家”。同时也将使中少总社的固定资产由4个亿飙升至10个亿，为少儿新闻出版业历史性的跃变奠定基础。