中层经理必懂的工作绩效辩证法，本文主要内容关键词为：辩证法论文,中层论文,绩效论文,经理论文,工作论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中层经理的价值就在于创造企业绩效，或者说实现或超越企业预期。基于此，中层经理的工作绩效必须综合考虑自身的价值贡献与组织预期，而不是仅仅看自身的价值贡献。基于此，可用下面公式来加以概括：中层经理的工作绩效＝价值贡献／企业预期。然而，很多中层经理偏偏在企业预期方面把握不好，或者不能正确理解企业预期，或者背离了企业预期。结果可想而知，工作很努力，绩效却很糟糕。究其原因，就是因为中层经理没有树立正确的绩效观，没有把握工作绩效辩证法，才使自己走了弯路，甚至葬送了自己的职业前途。
一、个人绩效VS整体绩效
我们知道，绩效管理是以目标管理为基础。为实现预期战略目标，企业会把战略目标进行层层分解，分解到各个部门，各个部门再继续分解最终落实到每一个员工身上。如果从理论的角度来分析，只要各部门及所属员工完成了各自的工作目标，并做到个人绩效最优状态，最后就一定能够实现企业预期的战略目标，并使企业绩效最优化。不过，这往往只是一种理想化状态。在实际工作中，似乎很难做到这一点，甚至有些大相径庭。为什么会出现这种情况？可归结为两点：第一，局部绩效影响整体绩效。企业内部各部门之间各设围墙，每一个部门都是一个“小山头”，每一个部门都把追求自身的绩效最大化最为奋斗目标。结果，各个部分之间各自为政，以各自利益为基点，对企业整体绩效造成影响。第二，个体绩效影响局部绩效。很多中层经理没有认识到，只有自己所管辖的部门有绩效，自己才有绩效。结果，在工作中，中层经理过于突出与强调自身的价值与贡献，而忽略了调动与整合团队成员的力量，以使部门团队成员的价值与贡献最大化。在此，笔者强调整体绩效，主要是想表达两层意思：一是中层经理的个人绩效服从于部门（团队）绩效。二是中层经理所辖部门（团队）绩效服从于企业整体绩效。可以这样说：有高绩效的中层经理，才有高绩效的部门；有高绩效的部门，才有高绩效的中层经理。
相信读者朋友都知道“木通理论”，这个理论告诉我们一个水桶能装多少水，是由最短的一块木片决定的。不仅如此，至于一个水桶能装多少水，不仅由最短的一片木片决定，还要由木板间的缝隙来决定。无疑，这告诉广大中层经理一个道理：必须重视整体效应，每一个部门都是一块模板，只有各个部门之间无缝合作，才能否实现更大的目标。同时，对于一个部而言，部门内部的每一个员工也都是一块木板，只有每一个员工的工作绩效得以最大化，部门的工作绩效才能最大化，部门这个“水桶”才能装更多的水。所以，在整体绩效观念下，这需要每一个部门真正融入企业价值链，每一个部门都能够立足价值链的节点最大化地创造价值，并与上一节点以及下一节点形成良性互动关系。
二、战略绩效VS战术绩效
一般而言，企业内部的任何一个职能部门都属于战术性组织，或者说战略执行的职能机构。但是，中层经理必须富有大局观念，跟得上企业及高层经理战略思维，并积极主动地做出战略性思考。或者说，中层经理要做战略的支持者与战略的执行者，以及战略调整的建议者。在很多时候，中层经理的战略性思考与行动可以为企业带来焕然一新的变化，诸如企业核心竞争能力的变化。就拿采购来说，当众多的采购经理还忙碌于常规采购——战术性采购的时候，一些远。见卓识的采购经理开始思考如何为企业建立长久的低成本优势，以及通过采购为企业带来更多的附加价值。于是，战略性采购开始在一些企业里得到推行。战术性采购注重每次交易的低价格，而战略性采购则注重长期采购的低成本，以及因采购而产生的衍生价值，或者说采购价值增加值。或者说，在战略性采购模式下，是基于现代成本观念，要看产出／投入（价值／价格），而不仅仅看投入与价格。如果一项采购可以为企业创造更大的价值并带来更多的收益，多花点钱又有什么不可以呢？可以说，两种观念，两种结果，两种差异悬殊的工作绩效。
很多中层经理似乎更热衷于追求战术绩效，这有很多原因可溯：一是新晋中层经理为尽快向企业及上司交上一份满意的答卷，在工作上往往注重追求短、平、快，以尽快踢开头三脚并获得认可，在中层管理岗位上站稳定脚跟儿。二是通过追求战术绩效，中层经理个人可以获得更多的经济回报。诸如，很多企业对销售经理采取销售提成的工资模式。销售额越高，销售提成就越多，工资与奖金就越高。在这种情况下，销售经理很可能会采取增加销售成本与费用的办法，以此来提升销售额。实际上，真正应该与市场部经理或销售经理工资待遇相挂钩的是销售利润，而不是销售额或销售收入。再如，销售经理为实现年度销售目标，于是在年终绩效考核之前，向渠道商大量压货。虽然压货可能会造成大量的渠道库存，但自己的销售任务却完成了，绩效工资与年终奖也可以拿到手了。综上可见，在战术绩效思维下，中层经理很可能会杀鸡取卵或寅吃卯粮，掠夺性地使用企业资源或者透支企业资源。虽然会造成“产出”的表象，但受到“内伤”的却往往是企业。笔者认为，中层经理的正确指导思想是在战略绩效框架下追求战术绩效，以战术绩效积累来促进战略绩效的实现。
三、形式绩效VS本质绩效
虽然“条条大路通罗马”，但是沿着不同的道路到达“罗马”后，表面上结果看似相同，但实质上却存在着很多差别。诸如到达“罗马”的时间不同，路途中的成本消耗不同，甚至到达“罗马”后所面临的机会与环境皆不相同。同样道理，通过不同路径来完成同一工作任务与实现同一工作目标所付出的代价是不一样，需要投入不同的时间、精力与资源。可见，工作的可选方案可能有多个，但最优的过程却只能有一个。所以，中层经理不要因为完成了工作任务或者实现了工作目标，就忽略工作的过程、细节与方法。对于那些高层领导们，非常喜欢拍着桌子跟中层经理大喊：请给我结果！其实，这往往是对中层经理的一个致命的误导。很多企业在对中层经理的绩效考核上，都采取了以结果为导向的做法，却忽略了对过程的考量。实际上，这是一个很严重的错误，过于强调结果而不关注过程并不可取。
在此，有必要要介绍一下形式绩效与本质绩效。所谓形式绩效，就是指强调工作成果与业绩而忽略工作过程所做的投入，诸如时间、精力、资源等方面的投入。对于本质绩效，就是立足于工作过程的精益化，在此基础上来追求工作成果与业绩。对于一位优秀的中层经理，不仅仅应对工作结果负责，而应对工作过程加以有效管控，或者说要以强烈的责任心与使命感去完成工作任务或实现工作目标。并且，企业及高层经理在考核中层经理时，也要结果与过程并重要。笔者曾经听一家企业的中层经理讲述了这样一个真实故事：某医药企业推出了一种保健饮品，要在市场上做产品测试，测试对象是老年消费者。于是，每一个部门都分配一批免费体验产品。对此，市场与销售部门很积极，因为事情与自己的工作密切相关。而对于采购、生产、财务等部门的中层经理，则对此兴趣不大。结果，这些部门把产品分发给部门员工，由员工把产品拿到家里，给家属试用并获取反馈。可是，在这个过程问题出现了：测试品被送礼了，被转送给了别人，还有的被非老年消费者“消灭”掉了。结果，产品被消费掉了，市场反馈表也如期返回来了，并且表格也被填满了。工作任务似乎已经完成，工作目标也似乎实现，因为反馈意见回来了。但是，反馈意见却不是真实，就因为缺乏对过程的管控。并且，中层经理在产品测试过程中，并没有做出应有的贡献，并且甚至帮了企业的倒忙儿。
四、内部绩效VS外部绩效
对于中层经理，不但应是企业内部管理的沟通协调者，也应该是企业外部各种社会力量的沟通协调者。基于此，内部绩效是指对企业的价值贡献，而外部绩效是指中层经理在为企业工作的同时，还要致力于建立良好的社会关系。包括与政府、社团组织、新闻媒体、合作伙伴等众多社会力量建立良好的工作关系。一般而言，企业关注的是内部绩效，即作为中层经理为企业创造多少工作业绩或者实际价值。其实，这是企业的误区，或者说对中层经理的绩效考评不足，结果使中层经理的外部绩效成为一种隐性绩效。这样既容易影响到中层经理的情绪以及工作的积极性，更容易使企业或高层经理低估中层经理的价值。举个例子来说，当一个企业考核销售部门的主管经理时，往往会考虑市场占有率（区域扩张、渠道扩张、网点数量）、销售量（销售收入）、销售利润、销售成本与费用等关键性指标。但是，却很少去考虑销售经理对渠道的掌控力，或者说销售经理与市场客户关系的紧密程度。如果忽略这一点，将是很可怕的事情。如果绩效考核忽略了销售经理手里掌握的客户资产，而给销售经理一个“中评”或者“差评”的话，那么销售销售经理就很可能会心生不满而“跳槽”，随之负面效应就会显现：带走销售员与市场客户，结果把企业的客户资产变成了竞争对手的客户资产。