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旺旺作为一个家喻户晓的食品品牌曾经创造了无数的市场奇迹。
旺旺集团作为一个台湾食品企业已经走过了40多个春秋。
如同第一个吃螃蟹的勇士一样，第一个在大陆生产和销售米制饼干——米果产品的旺旺也取得了惊人的成功，产品供不应求。但是在经过了多年的市场激烈打拼后，现在的旺旺食品似乎已风光不再，被淹没在众多的食品品牌中。由于旺旺集团一贯的低调作风，整个集团的经营运作情况极少见诸报端。
旺旺的发展为何停滞？如何走出发展瓶颈？其他企业又可以从中得到什么样的启示呢？
不稳定的销售网络和营销队伍
导致旺旺集团目前陷入停滞不前困境的一大问题来自于旺旺的销售渠道。由于旺旺进入大陆时大陆尚未出现新型的商业业态，特别是量贩店、超级市场还是处在起步阶段，所以旺旺的产品销售主要是依靠全国各地的批发市场进行辐射，而且由于旺旺产品的畅销和业务人员人手不够，其批发通路也只做到中心城市的经销商一级，销售通路的下游客户和销售终端完全是在广告推动下进行自然流动，那时旺旺在全国各地的26家分公司人数都很少，业务人员的主要职责就是向经销商收取货款。
但随着中国经济的高速增长，流通领域也发生了巨大的变化，食品批发市场这一中国经济发展中的过渡性产物，已逐渐完成了它的历史使命，正在全面萎缩和淡出历史舞台。
仓猝之间成立起来的旺旺集团直营处，突然间面对着众多的大型卖场，再也没有了昔日的矜持与傲慢。在批发市场用惯了的压货、倒货的手段，在这里全都派不上用场。如何与大卖场进行议价，如何争取好的陈列位置，如何开展推广、促销活动，旺旺都知之甚少，结果导致拥有上百种产品，即使在批发市场也有二三十种产品可以走量的旺旺产品在许多大卖场却只能看到寥寥数种，而且大都陈列在货架的底部或顶部。如此一来，本已处在业绩衰退压力下的旺旺军团拱手将大片市场让给了竞争对手。
旺旺在新兴终端市场上缺少建树，懵懂间只有抓住批发市场这根救命稻草来摆脱危局了。于是拼命向本已经处在衰退中的批发市场压业绩，在业绩目标重压之下的业务人员由于不懂得去替经销商疏通下游渠道，也很少有人去做这些市场的基础工作，另外，旺旺在与经销商的合作中缺少双赢意识，售后服务意识更是淡薄，因而经销商与旺旺之间越走越远，最后背道而驰。旺旺集团在销售活动中是采用“先款后货”的结算方式，因此经销协议中的退换货条款就成为经销商首先要考虑的问题。但旺旺集团的经销协议却是：甲方（旺旺集团）对于合同约定之产品，如有质量问题经甲方工厂认定后，乙方（产品经销商）得以八折退货，未经甲方工厂认定的质量问题一律不得退货。且不说对于产品质量问题认定的“话语权”交给合同当事双方中的一方是否合理、合法，单就技术层面而言，以少数几个工厂“品控人员”来解决全国数以千计的经销商关于产品质量问题的认定也不是一件简单的事。实际上，正是因为经销旺旺产品出现质量问题后不能得到妥善解决而导致的纠纷，极大地危害到旺旺经销商的利益，同时也使旺旺集团在食品领域中的声誉大大降低。旺旺集团在大陆十几年的发展并未给其建立一个稳定而有效的销售网络，究其根本正是旺旺不重视诚信的行为造成的。
如此造成经销商与旺旺公司的矛盾不断，相关业务人员要么异地升迁，要么拍屁股一走了之。
由于旺旺营销人才流失严重，业务员“阵亡率”（离职）奇高，因此在业界流传一句话：“旺旺集团就是食品界的黄埔军校。”旺旺集团从来都不缺人才，但就是留不住人才，经过旺旺洗礼的大量人才流向其他竞争厂家，如生产雪饼的企业福建达利、杭州小王子等等。甚至目前在儿童食品领域异军突起的蓝猫食品的骨干力量也曾经是旺旺集团的销售精英。
四大营销病症
时至今日，旺旺集团市场营销活动的营销理念还停留在其进入大陆市场初期的产品观念阶段。当时旺旺集团凭借先进的设备和技术领先的优势生产出当时大陆还处于空白市场的米果制品而一炮走红。随后市场跟风，竞相模仿旺旺雪饼，但旺旺雪饼还是以优越的质量独领风骚。市场的不断成功使旺旺人沾沾自喜，也极度自我膨胀，自视为产品独步天下，喊出了“世界米龙”的口号，并希望将产品质量的优势保持下去，继而永远独霸市场，然而这时旺旺发展的困境还是不期而遇地出现了。
第一，营销队伍素质参差不齐。
在上个世纪90年代旺旺的大发展时期，旺旺产品在市场上供不应求，旺旺集团就开始了宏大的造厂运动，甚至到了边建厂房边安装调试设备的程度。这种曾经的辉煌现在依然给旺旺老臣们带来无限美好的回忆。由于市场规模迅速膨胀，旺旺的市场人员奇缺，就只有不断地从工厂里抽调人员。导致目前旺旺集团各大产品事业部的老总都是来自于工厂，均是搞生产出身，而由他们各自从工厂带出的一批亲信也都充实到销售体系中去了，这些人甚至成为负责行销的协理（销售副总），并不断往下一级销售主管复制。以这样的班底组建的销售队伍其市场营销观念如何是可想而知的。
第二，新品上市缺乏计划。
当一个新产品正式投产后，销售部门只是将样品丢给旺旺的老经销商，继续沿用传统的销售渠道销售，而不去考虑新产品的特性和原有的销售网络是否适合该产品的销售，最具代表性的例子就是旺旺集团将神旺白酒交给经销旺旺雪饼的经销商去销售，这种做法让营销业内人士跌破眼镜。生产休闲食品、儿童食品的旺旺集团也生产白酒本无可厚非，而以相同的渠道去进行销售就让人难以理解了。如此这般，众多新产品的命运也就可想而知了。
第三，销售目标管理缺乏合理性。
制定不合理的销售目标为销售考核埋下了严重的隐患。旺旺的目标销售核算公式如下：
应有市场（市场规模）=标杆×人口数。
标杆为全国人均消费某类产品最多地区的人均消费量。如A市的人均饮料消费量在全国排第一，那么旺旺的饮品事业部在制定其茶饮料的全国销售目标时就以A市的人均饮料消费量作为标杆乘以全国的人口数，当该部门制定旺旺汽水的销售目标时就再以A市的人均饮料消费量作为标杆乘以全国的人口数，如此类推。如B市的饼干人均消费量居全国首位，那么测算饼干的销售量就以B市作为标杆。这样一来，全国各销售单位的预估销量与实际销量稍有偏差，整个事业部的目标就会与市场偏离许多。例如旺旺集团米果事业部2003年的销售目标为28亿元人民币，然而实际仅达成14亿元，但2004年该部门的目标却已经飙升到了40亿元人民币，真不知道市场何以有如此之快的增长，旺旺又如何凭借其固有的产能和网络来实现今年如此不现实的市场目标。
用一位旺旺高管的话来概括：旺旺最大的特点（优势）是任何竞争对手都学不去的，因为旺旺太乱了。使旺旺陷于打乱仗泥潭的正是旺旺根深蒂固的以自我为中心、以业绩为导向而不是以市场、以消费者为导向的错误观念。
第四，促销手段乏力。
在上个世纪90年代旺旺高速发展时期，其每年电视广告的投放量都高达3亿元人民币。也正如许多高速膨胀的企业一样，旺旺通过其强大的广告投入催生出一个巨大的米果蛋糕市场。
在市场竞争日益加剧、营销手段日新月异、广告花样层出不穷的今天，我们不难发现旺旺依然停留在惯性思维中。对于广告媒体的综合有效利用缺乏科学的投放策略，除电视广告外，旺旺对传统的四大媒体中的报纸（招聘广告除外）、杂志、电台广告从未涉足，而对于制作精良、成本低廉的户外广告、车身广告等更是从未问津。这就是为什么在旺旺每年都对广告投入重金而很少为人们所看到的缘故了。虽然从1994年开始旺旺制作的电视广告不少于500条，但消费者看到的大多是内容和表现形式雷同而又缺乏创意、制作粗糙的广告片，人们从中不难感受到一个曾经辉煌的儿童食品王国如今沉重的发展脚步。
另外，通过批发通路骤然暴富起来的旺旺集团很少去做终端促销活动，就更不用提与消费者建立良好的沟通关系了，在这个终端为王的营销时代里这似乎有点不可想像。
品牌内乱
当旺旺雪饼为了打击竞争对手，将每箱经销价超过100元的雪饼调价至不足50元时，销售量的增长也带走了许多消费者对消费旺旺产品的荣耀感和对其品牌的忠诚度。
当众多厂家被米果的高利润所吸引趋之若骛进行生产时，为了摆脱残酷的竞争压力，旺旺雪饼在屡屡降价后仍不能有效遏制竞争，旺旺米果便采用了多品牌战略，品牌从高至低依次为：旺旺、挑战派、黑皮、万事通、米太郎、小顽子。这种价格从高到低的品牌战略，看似可以将竞争品牌拒之于市场之外，实际上旺旺对于各主、副品牌却又采用了相同的销售政策，造成了自身主、副品牌在通路中的相互厮杀。“黑皮”低端产品刚一上市，受业绩压力的驱使，所有的黑皮雪饼都涌向旺旺雪饼的经销通路。有便宜产品旺旺雪饼的经销商也乐得去卖，一时之间黑皮雪饼的销售是红红火火，而旺旺雪饼的销售就只能是雪上加霜了。虽然黑皮雪饼的市场需求强劲，但其主要流向是消费水平较低的地县市场，而旺旺雪饼作为公司的主力产品由于公司不具备现代的营销理念和不善操作新兴大卖场，正逐渐在大中城市走向衰落。长此以往，旺旺何以再“旺”？
究其原因，是因为旺旺未对其各个品牌进行准确、严格的市场定位，而仅仅用产品价格加以区分，又由于旺旺产品价格的混乱和波动，因此造成了旺旺自有品牌之间的冲突和矛盾，从而使旺旺多品牌的战略并未发挥应有的作用，反而加剧了旺旺品牌的混乱和衰落。
对于在食品制造领域取得了巨大成功并拥有充足资金的旺旺集团而言，多元化的发展也是其必然的选择。旺旺集团不仅涉足食品制造、连锁餐饮，还进入了房地产领域、咨询业，在大连开设了宠物医院，在湖南建立了旺旺医院等。旺旺品牌究竟意味着什么？雪饼、糖果、饮料，亦或是大米、白酒、医院？虽然产品线的拓宽使旺旺的销售额“看上去很美”，但在2003年旺旺40亿元的销售额中，米果产品14亿元的销售额比鼎盛时期已经开始下降，比重由原来的50％降低至35％，“世界米龙”这个旺旺人每天在口中背诵的信条却越来越成为一个遥不可及的梦。旺旺将在湖南开设旺旺医院的消息刚一出笼，旺旺在新加坡上市的股票就应声而跌。资本的无情和追逐利润的本质会不会给旺旺的高层以当头棒喝？
品牌意识的淡漠和品牌乱象已经导致了旺旺产品结构的严重失衡和核心产品的衰退，核心竞争力的丧失必将加剧旺旺的危机。
艰难的革新
从2001年开始，旺旺针对日渐衰落的批发市场，还想继续对其挖掘潜力，先依据各地批发市场的规模和交易量，将其划定等级从而投入重兵进行攻坚。旺旺初步将省会中心城市的批发市场定为A级或B级市场，地市一级批发市场为C级，县级批发市场为CX级。再依据产品线将业务人员分为以米果为核心产品的批发一部，以休闲食品为核心的批发二部。希望产品品项分开后有利于单一品项业绩的增长，但此举无非是原有经销商的门店里多坐了一个旺旺的业务员而已。在经销商数量并未增加的情况下，徒增业务员有何用处，只不过是原来一个人的活交给两个人干罢了，对销售的增长毫无益处，而费用却大大增长了。反映在2001～2002年财务报表上，旺旺销售额仅增加了1000万美元，税前净利润却减少了1000万美元，由0.9亿美元减至0.8亿美元。
此招不灵，那么是不是可以单独拿出一些品项，以批发市场为单位，寻找独家经销呢？于是旺旺在全国范围内寻找各个单品的独家经销商活动规模浩大地展开了。伴随着旺旺集团这一重大举措，全国各大报刊上的旺旺招聘广告也是此起彼伏。如此多的工作总是需要人去做的吧！然而老产品都把持在旺旺原有客户的手中，新产品利润有限又前途未卜，更何况旺旺公司在没有专门业务人员配合的情况下，仍然根据批发市场的规模向经销商设定了首批进货的底线、保证金和月保最低销售额。旺旺公司在产品上市初期总是承诺诸多便利，一旦产品好销，马上见钱眼开，提高经销商的销售目标，在不能得到经销商积极回应时，立即另觅新欢，如此操作使通路严重透支，最终导致该产品价格混乱，经销商无利可图，最终只能放弃该产品。在给经销商留下一堆麻烦事和滞销品后，旺旺公司立马转身走人，因为在整个合作过程中一直都是旺旺公司主导着合作双方。经销商在先付清货款后就无奈的被捆绑在旺旺的战车上了，往前走还有一线希望，否则就只有死路一条。当前进受阻时，旺旺公司都会在第一时间抛弃合作伙伴，让经销商们独自去承担失败的痛苦。市场巨大的不信任最终导致了声势浩大的独家经销商政策无疾而终。
在通路变革上费尽心机的旺旺公司，至此依然没有清醒地认识到其失败的根源在于极度的自我中心和市场活动中的缺乏诚信行为，而将种种问题归于“人的因素”，认为是业务执行力度不够，于是在按产品线将业务分为批发一部、批发二部还不能提升业绩的情况下，就又将产品线再细分，将整个营销体系拆分为八大事业部，寄希望于通过减少业务负责的产品品项来提高单一品项的销售业绩。拆分事业部前，旺旺的经销商都是其全品项的经销商，都同时经销糖果、饮料等。突然间，不同的产品由不同的业务代理负责了，这些人又同时服务于一家经销商。其直接后果就是造成了业务体系人员激增，身着旺旺工作服在批发市场涌动的身影突然多出了好几倍，刚走一拨又来一拨，旺旺经销商门店里的凳子都快不够坐了。
旺旺公司从刚进入大陆时，年销售额只有几百万元的一个小公司飞速膨胀成为年销售额达40亿元的集团公司，但在此过程中很少看到有经销商也伴随着旺旺的成长而壮大起来的。原因是经销旺旺产品产生的利润根本不足以使其发展起来，再加上旺旺公司不停地开发新的经销商，商家之间的价格战只是做大了旺旺这张饼。看似坐收渔利的旺旺公司，实际上通过在大陆十几年的发展并未形成一个稳定而健康的销售网络，这才是其多年市场运作的最大败笔。在决胜终端的时代里，旺旺既缺乏直接操作终端的意识和能力，又无可以依赖的经销商网络，因为旺旺的经销商都与旺旺公司犯有同样的毛病，根本不具备配送终端的能力。旺旺多年的市场运作并未培养出可以面对市场变化而顺时而变的经销商，因此将日渐强大的终端市场拱手让给了其他厂家和竞争对手。
在这个终端为王的年代里，旺旺公司既没有经验和能力去做好大卖场，又不具备直接向中小型卖场供货的配送能力和风险意识，更无可依赖的经销网络，众多的业务人员都拥挤在日渐狭小的批发通路里彷徨。旺旺在中心城市的竞争优势和品牌号召力正在逐渐丧失，而旺旺高层又在惯性思维的指引下，舍本逐末地将精力向批发通路末端——县域，甚至乡镇一级转移，与渠道日益扁平化的大势背道而驰。
制定正确的渠道策略，真正重视起日渐强大的商、超通路，摒弃沿用已久的压货做法是旺旺急需解决的意识和观念问题。
旺旺曾经赖以成功的产品品质优势，正在随着技术的普及而丧失怠尽，竞争的加剧，商品的丰富多样以及消费者取向的多元化，使得营销活动的科学性越来越高，而旺旺躺在过去成绩上的陶醉和满足，可能成为其不断学习和进步的障碍。老产品业绩的衰退，新产品上市后的不成功，加上旺旺正在逐渐丧失的核心竞争力、日益缩水的通路。失控的终端、落伍的营销手段，处处彰显着一个日暮黄昏中的食品王国。旺旺还能“旺”下去吗？