国有控股文化上市公司的母体该如何转型？，本文主要内容关键词为：母体论文,该如何论文,上市公司论文,文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在国家大力支持文化产业跨越发展的三年时间里，国内文化企业的利润贡献逐年增大，所占国民经济的比重逐渐提高。当我们把赞美的目光聚焦到引领文化产业发展的领头羊——如凤凰传媒、时代出版、新华文轩等一大批国有控股的上市公司的时候，却常常遗忘了他们的母体（母公司）——作为控股股东或大股东的老牌文化国企，忽略了对他们转型发展的关注。 母体寻求转型发展，是文化国企主业上市后的必然选择。这个必然结果，包含两重自然的原因：一是除控股的上市公司外，母体持有的其他业务和经营实体大多盈利能力不强，不足以支撑其本部的长远发展；同时，许多身在母体的干部职工稳中求进的责任感与不安现状的危机感都很强烈，不愿仅靠上市公司的股份分红过日子，愿意谋求新的发展；二是主营业务划拨到上市公司后，母体不能从事与上市公司相同或相近的业务，为避免关联交易和同业竞争，就必须以转型求发展。
而这种转型无疑是艰难的，表现为四个方面：一是因为一批先期改制上市的文化国企无改革参照，为保证上市公司发展顺利，母体不得不面对并扛起离退休人员安抚、下岗分流、人员安置等一系列沉重的维稳负担；二是遵照“人随业务走”的原则，主业剥离并分业经营后，原来熟悉市场、敢于弄潮的经营性人才大多进入到上市公司，仅仅行使股权管理职权的母体人丁单薄；三是受国家近年来大力扶持文化产业的影响，为争取相关优惠政策，国有文化企业思考战略转型的目光还多投射在文化产业领域或盈利能力较强的文化地产领域，对其他产业的关注和投入并不大；四是由于关联交易和同业竞争的限制，母体不能从事原本熟悉的文化业务，对充满投资风险的文化产业新业务新业态又不熟悉，结果成了老路不能走，新路不敢走，原地踏步，无路可走。 对于战略转型的路径选择、资源配置和保障机制，笔者给出以下四条建议： 一、投资方向应不拘泥于文化产业，多元布局，五跨发展 谋划战略转型，既需要有转的意志、转的决心，又需要有进的方向、进的节奏，两者缺一不可。 如果仍要进击文化领域，按照四川文化产业划分的“5+2”格局观察，每个地域传统的印刷复制、出版发行、文化旅游、影视、演艺娱乐5大门类呈条块分割，且每个行业几乎都有相应的国企，相互间的品牌影响、资本实力，及能争取到的政策扶持等差异不大。因此，某个上市公司的国有母体想要跨行业进入别的文化行业，优势并不显著。况且这些传统文化行业中，还活跃着大批实力民企的灵动身影。红海强进，不易不智。 我们不妨着眼互联网络、动漫游戏、创意设计等盈利能力较强的文化产业新兴业态，或者与文化产业无关的物流、教育、医疗、休闲娱乐等其他行业，以资本为杠杆，建设一个文化产业投资平台，谋求出路。 这种谋求，并不新鲜。因为早在2012年2月，中央就已明确支持文化企业“五跨”（跨媒体、跨地区、跨行业、跨所有制、跨国界）发展。因此，只要我们对优势的差异性充分把握，就可以积极利用各种社会资源和人脉资源，大胆地介入政策许可的、资本能够进入的、经过论证有利可图的、我们原来并不熟悉的其他行业。实际上，时代出版（上市公司）的母体安徽出版集团成功控股安徽省医药（集团）股份有限公司、凤凰传媒（上市公司）的母体江苏凤凰出版传媒集团和中信投资控股有限公司共同投资组建国家级重点高新技术企业江苏新广联科技股份有限公司等经典案例就已珠玉在前。
当然，母体中也肯定会存在一些显得相对保守的人，他们既对文化以外的陌生行业如互联网络、物流、医药、教育等很恐惧，认为自身先天无优势、后天不了解、运营难掌控。同时也对其他上市公司母体的发展模式、投资手段、运营方式等很陌生，使得他们面对相关战略分析的时候，就会自觉不自觉地流露出不同程度的抵触情绪。 这种畏惧与抵触生发的背后，也有对母体曾经太过谨慎的投资论证流程的怀疑和怨望，因为一些分析论证与投资决策的迟钝与疲软，曾经致使某些现在看来发展势头良好的明星类项目胎死腹中。毋庸置疑，这种谨慎，是对项目质量的优劣、对可能的投资风险、对其盈利能力的审慎预判。虽也必要，但却可能错失较好的发展机遇。这就需要科学的投决机制，为项目实施保驾护航。 二、建立允许试错的投决机制，确保项目投资更灵活、更积极 为确保进军互联网络、动漫游戏、创意设计等盈利能力较强的文化产业新兴业态，或者与文化产业无关的物流、教育、医疗、休闲娱乐等其他行业的步伐更灵活、更积极，建议母体董事会制定“允许试错，宽容失败”的投资决策机制，确保项目投资更灵活、更积极。 2013年6月，上海市人大通过《关于促进改革创新的决定》决定：“对于改革创新未能实现预期目标，但有关单位和个人依照国家和本市有关规定决策、实施，且勤勉尽责、未牟取私利的，不作负面评价，并依法免除相关责任”；2013年11月，湖北省委书记李鸿忠在三中全会精神报告会上提出“在全社会大力营造允许试错、宽容失败的改革氛围，形成推进改革开放的强大合力”；2013年12月，浙江省人大通过《关于促进全面深化改革再创体制机制新优势的决定》：“建立保障改革创新、宽容失败、允许试错的机制。有关部门和单位不得阻挠、延误改革创新政策措施的实施。各地各部门积极宣传改革创新的各项政策、举措和先进事迹，及时推广改革创新的成功经验，营造出敢闯敢试、锐意进取的良好社会风气”。种种这些，打开的是锁镣，释放的是活力。 制定“允许试错，宽容失败”的投资决策机制的同时，还要在新兴项目投资论证与实质进入的过程中，引入一些相对灵活的操作办法，如在控股收购新兴企业的过程中采用的对赌模式——浙报集团斥资32亿收购盛大旗下浙江边锋与上海浩方两家游戏公司时，盛大承诺边锋和浩方2013—2015年分别实现净利润为2.54亿元、3.21亿元和3.79亿元，在补偿期间内任一年度，浙报传媒购买的资产（边锋和浩方）实现的利润额度低于承诺值，将由盛大娱乐根据补偿公式计算出的金额进行现金补偿；而或人民网收购成都古羌科技公司（主体为看书网），人民网以超募资金2.49亿元收购看书网69.25%的股权，后者向前者承诺2013-2015年净利润分别为3300万、4400万和5300万，收购对应溢价分别为11倍、8倍和7倍。这种对赌，既能有效介入，又能规避风险，可资师法。 诚如某沿海文化国企老总闲谈时的豪言：“我们一年投资十个项目，只要一个项目能挣钱，就能稳赚不赔。”沿海如此，我们何必在单个项目可能存在的风险面前，作进退维谷状呢？利用省级文化产业投资平台的资源（包括基金公司、产业园区等）优势，建立并完善科学合理的进入与退出机制，大胆投入并孵化前景利好的新兴产业项目，并以符合行业发展规律的培育周期进行检验观测，发展势头暗淡的，果断弃之；发展势头旺相的，稳定持之，可进可出，何惧之有。
具体执行上述操作，我们又不能不为母体人丁单薄的现状表示忧虑，由于大量经营性与拓展类人才的流失，现有人力资源有限，使得母体在开疆拓土与经营守成过程中，提谁用谁都变得捉襟见肘，左支右绌。 三、战略转型过程中要善于信任、历练、重用、依靠青年员工 受新技术、新媒体的不断冲击，近年来，国内许多文化企业纷纷提出转型发展、跨界发展、多元发展，并将转型的路径落脚到产业链条拓展、土地资源获取、新兴企业并购等方向上，呈现出一派百舸争流的产业旺相。这种产业旺相，是文化企业的掌舵者们——如浙报集团高海浩等一批富于开拓精神、熟悉文化市场、能做准确预判、敢于决断投资的50后、60后的“老坦克们”，用坚韧、执着、奋进与永不懈怠，浇灌出的产业之花。毋庸置疑，布局新业态、进军新媒体、攻克新技术，必需依靠这些既能够把握意识形态的“纲”，又能够瞄准产业方向的“目”，并有的放矢、一击即中的资深舵手！ 但反过头来，将我们上市企业母体管理团队的年龄数据库一刀剖开，取样、连点、勾划出中层干部群的年龄结构曲线，如果这是一条围绕50—60岁刻度、上下摆幅不大、略显老龄化的“期待平稳着陆的路线图”。那么，面对新业务、新业态的拓展，这无疑是一个非常被动的状况。 其一，这样的中干年龄圈层，求稳之心有余，求新求变的后劲明显不足，不敢试错；其二，所谓积累多年的文化企业管理经验和运作习惯，并不适用于新媒体、新技术的新企业；其三，当此年龄圈层“饼结”于企业管理层时，则会使整个企业外显为暮气重，内现为活力乏，进退之间确实循规蹈矩，但于实现国家要求的文化企业“五跨发展”的目标却非幸事。此勉强守成之状，非创业求新之相。 但凡是到腾讯、百度去参观，或者与华为、盛大谈合作，面对演讲台上或谈判席前那些老总级的年轻面孔，来自传统企业的叔叔大爷们总会笑着赞赏：年轻有为，前途未量。那母体的年轻一辈呢，他们就是年轻无为，前途可量，就不足以、担大任、挑大梁？ 对我们的青年员工，要敢于信任他们、重用他们、历练他们，为什么呢？因为他们感知和学习新技术、新媒体的脉动更快，他们开拓和冲闯新业务、新业态的劲头更高，他们体验、尝试、破立、推广新应用、新时尚的能力更强。 当然，企业转型探索期间，他们更有可能犯错误，更有可能走弯路，甚至可能会因为形势误判或急功近利而给企业造成一些损失，但这些都不是不去大胆、放手重用青年的理由，保障改革创新的本身就要宽容失败、允许试错。为他们交学费为什么更划算？因为他们更输得起、放得下、经得起折腾，跌倒后爬起来拍拍灰尘，还能继续前行。只要我们“将顶层设计与摸着石头过河相结合”，做好投资评估和风险控制，就能在锻炼青年的过程中做到胆子大、步子稳。 四、母体的管理者须养三气：正气、杀气、灵气 先来设问，为什么在新技术、新媒体的激荡与淘漉中，一些原本声名显赫的文化母体的竞争力、影响力会被逐渐压缩和挤占得越来越小？这个问题，落脚于人、事、技术、体制等，可以得出多个解。公开场合，大家更喜欢谈事谈技术体制，解剖客观因素，讳谈人的主观问题。 把目光聚焦于人，就会发现一些传统老牌国企中（不独是文化类国企），人的问题其实也很突出：认为企业的事是“公家的事”的人多，认为企业的事是“自己的事”的人少；为自己的得失或升迁盘算的人多，为企业的得失和发展盘算的人少；循规蹈矩、抱残守缺、固步自封的人多，思考和推进企业长远发展、创新发展、跨越发展的人少；考察项目的人多，善决断、能投资、敢拍板的人少；遇事揣着明白装着糊涂的人多，愿意做事、喜欢折腾的人少。 母体要崛起、要发展，其管理者必须养就正气、杀气、灵气，并以此破解关于人的问题（此也是国企改革最复杂最难解的问题之一）。 一养正气，持身以正直、处事以正行、待人以正心。管理者既要秉一颗公心，不侈不贪率先垂范，又要建立激励机制，鼓励和引导广大干部职工把企业的事业当成自己的事业，把自身的进步与企业的发展相结合；既要内外不避用人不疑，又要不偏听不偏信不偏用，善纳各个层级的人的发展谏言；既要善待有过贡献、忠诚度高的老人，又要吸收和重用专业性强、创新性强的新人或年轻人……用自身的正气催动和凝聚深化改革促发展的正能量。 有正气，才有杀气。管理者要拥有的这种杀气，不是传统意义上赏罚在我、生杀予夺的霸气，而是在创新的过程中，要有对保守不忍让、对压力不畏惧、对困难不妥协，遇上具有比较优势的项目或机遇与风险并存的明星类项目，敢于拍板决断的锐气。凭借这股锐意进取之气，冲破枷锁掀开绊石，积极利用兼并、控股、参股等各种投资手段，为老国企杀出一条卡位布局新业务新业态的血路！ 正气与杀气，都是阳刚之气，须佐以阴柔之气——灵气，以刚柔并济。这股灵气就是权变、是活络，是伺机而动、相机而行。既要善于走稳健务实的步伐，保证国有资产有效保值，又要建立更加科学灵活的投资决策机制，抢抓机遇，推进国有资产快速增值；既要确保国有资产不得流失底线，又要在土地获取、企业并购、资源拓展上通过相互让步互利共赢的方式换取战略项目的迅速推进。既要传承传统的企业文化，又要不断注入与时俱进的企业精神，让整个企业充满英姿勃发、斗志昂扬的朝气和活力。 在文化国企进军新技术新媒体的转型发展过程中，人的因素是决定成败的核心因素之一。只有积极约束人的惰性、调动人的激情、用足人的优点、重视人的发展，母体的管理者才能在完成企业发展目标的同时，实现自我的人身价值。 习惯用新生事物去适应、抓取、操控、对抗新生事物，传统企业的求新求变的战略转型才能成功。
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