买卖关系，还是合作伙伴——从A公司的外包管理活动谈起，本文主要内容关键词为：外包论文,合作伙伴论文,买卖论文,关系论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
案例———A公司的一次外包活动
某跨国高科技企业中国公司(以下我们简称A公司)，为了提高人力资源结构的灵活性，降低运作成本提高竞争力，从2002年末正式开始启动人员外包项目。他们委托一家台资人力资源公司提供本行业的人力资源服务，并企图扶植1～2家人力资源公司，建立长期的人员租赁合作，将公司比较低端的技术服务项目长期包给他们。为此A公司对工作进行等级分析(现场工程服务支持)，同时对每一项服务内容包括设备的安装调试和售后服务等，将其定量地分析所需要相应的人力配置的比例，做出未来几个季度相应所需各个层次、各个时间人力需求预测计划，目的为合作谈判作准备。由于当时中国市场上不具备能提供该行业专业技能服务的人力资源公司，于是只能着眼于扶植愿意进入这一领域的人力资源公司，让他们现时招聘大中专学历的学生并进行培训，作为他们的团队成员，从而为A公司服务。基于A公司追求低成本的外包，只要求提供低端技术的服务能力，显然经过短期培训的新人就已经能满足他们的要求了。于是双方签订了一个只能为A公司服务的排他性和约。其中约定A公司需保证提供培训，但他们的员工必须通过培训后的考试才能上岗。事实上，A公司成了执行过程中的唯一的决策人，对方公司只提供基础性服务。比如，人员招聘的准备工作、面试、预审等由服务商承担，而最终的面试和决策是由A公司作出的。然而在正式招聘中，由于当时大学生就业率低，原来只想招大中专学生的，后来所招人员中90％以上都具有大学本科学历。接着出现的问题更是令人意想不到，首先，在培训中发现这些招聘过来的本科生动手能力和职业发展倾向都不符合公司的要求，一些人很难通过资格认证，并将不被录用，不录用的话他们的培训费用又该由谁承担呢？其次，由于了解到他们今后将从事低端技术含量的工作，培训学习期间流失人员的比例也大大出乎A公司的意料。情况变得越来越糟糕。双方都感觉到，事情似乎不像原先想象的那样简单。这样，不得不让双方重新坐下进行商讨，补充协议有关培训赔偿、人员流失等问题。
当世界经济处于日趋激烈的竞争状态，企业经历了各种与组织重构、企业并构有关的变革之后，人力资源职能外包，被认为是改进成本效益、降低管理成本、利用专业知识、使企业得以聚焦于核心业务，从而加强企业核心竞争力的一个有效的运作方式。然而，利益永远与风险同在，在外包管理过程中，企业会遭遇很多困惑、曲折，甚至风险。尤其在我国，企业外包管理的经验刚刚开始积累，外包的土壤还未成熟，很多问题需要我们共同去研究、思考。从以上案例中，也许涉及到很多问题，但我们这里更想说明的一点是：外包管理中最重要的要素是关系。确保任何人力资源外包成功的手段就是从一开始就创建一种积极有效的合作关系。那么，如何将外包双方的关系由简单的买卖关系转变为合作伙伴关系，以保证共同的利益实现呢？
一、确立正确的外包策略
目前，绝大多数的公司试图通过外包等方式用以降低成本并将此作为主要目标。当今时代，提高利润的压力升温，使管理者自然的反应就是削减成本，因为削减成本比促进销售和寻找新的利润来源要容易。管理者很少能从战略的高度考虑。他们通常愿意做有短期效益的事情。而事实上，当管理层为了产生短期效益、坚持削减成本的同时，也提高了企业长期经营中的风险。正如案例中的A公司，尽管他们在外包项目启动之初制订了不少计划，但这些计划的着眼点只在于降低成本，关注点较狭窄，没能从战略的角度进行系统地平衡和思考。因此，我们在制订公司的外包策略中，需要以战略思维为边界和引导，确立与其相应一致的外包策略。这样的外包策略，不仅关注降低成本，也关注产品质量、改进客户服务，并进一步关注大环境下长期服务商的选择、与服务商的关系以及如何提升租赁员工的工作积极性等一系列问题。其中，与服务商的关系最能体现外包策略的倾向性。仍以A公司为例，鉴于第一次外包失败的教训，A公司改变了过去的外包策略。首先，在服务商的选择上，就目前的市场成熟度，A公司希望找一家有一定的经济规模、能依附于现有的产业，即使在公司没有需求的时候，他们也能对人力进行适当的调整，并且愿意进入A公司所在的制造领域的服务公司。通过筛选，一家国营大型建筑企业被选中，他们能够并已经在进行提供动力设备安装服务，也曾经为A公司提供过动力方面的安装服务支持，通过接触该公司也有意合作。这样，双方成为既互相独立又互相联结的长期合作关系，而不像第一次那样是依附于A公司的一家附属公司。服务商的选择，是双方匹配关系的关键，是建立合作关系的基础。其次，在合作过程中，基于事先的约定，双方也开展了深层次的合作，既有用人单位指派资深工程师对外派人员进行现场指导、培训和最后的资格审定，也有服务商负责委派现场服务经理全程进行管理，并进一步建立双方人事的合作和沟通，用人单位定期地了解外派员工的人事情况以及在运作中出现的人员问题。伙伴合作关系由此开始。
二、明确各自的职责与权限
如果要使外包双方成为真正的业务伙伴，在和约签订过程中，必须明确规定双方的权利与义务，而且和约的条款应尽可能考虑周全。包括费用的支付、服务的期限、培训的责任、任用的资格审定、人员采购单的签发、人员流失的处理等多方面问题。当然，不同职能的外包会产生不同的条款内容。但在商定每一项条款过程中，要确信你们在用同一种语言说话，也就是说企业要弄清楚服务商是否准确地了解企业所提出的质量要求，并且清楚自己是否准确地理解服务商所讲的内容。在最初接触的时候，双方都应要求对方提供其所使用的关键术语的明确定义，还应就工作成效标准进行反复讨论，直至双方完全确认理解一致。因为企业或服务商中的任何一方，如果对工作成效标准有不明确和不理解的问题，都可能导致要对和约条款和条件重新作解释，而这种解释几乎总是会使企业的成本增加。和约一旦签订完毕，双方有责任按照规定执行，充分明确各自的职责与权限。这是建立合作伙伴关系的基本保证。
三、全程关注，加强沟通
为了使人力资源职能外包项目取得成功，在整个合作期间，外包双方都必须投入精力去建立和维护良好的关系。
首先，双方应加强沟通。积极的关系必定建立在良好的沟通基础上。企业在与服务商进行讨论的初期，要得到该代表服务商开展工作的人员名单及简历和证明材料，并让公司内部人力资源职能人员及相关人员与之接触。尤其在和约执行期间，需要继续保持沟通。比如通过定期安排会议、确立保持沟通的原则、双方分别指派项目负责经理进行磋商等方式，确保沟通渠道的畅通。
其次，双方应进行换位思考，建立双赢模式。毫无疑问，无论企业还是服务商都希望项目成功从而获得更多的效益。而单从自己的角度出发事实证明是行不通的。正如A公司在一开始做的那样，他们与第一家人力资源公司签订的是一个排他性的服务和约，规定只能为他们一家公司服务，结果服务商成了他们的附属，服务商没有发展的空间，项目也以失败告终。经历过失败后的A公司在以后的外包管理中，进行了很好的换位思考，他们一方面为维护自己的利益将高额的人员培训费用规定由服务商承担，借以转嫁风险，另一方面为保证服务商的利益，签订了一个非竞争性的约定，允许服务商进入除该企业的直接竞争对手之外的其他任何服务项目。A公司在管理外派人员的过程中也体现这一点，他们并不介意将培训的机会给予外派员工，虽然会花费一定的成本，但可以提高外派员工的工作绩效，提升外派员工的素质技能，对双方都是有利的。这样的良性合作模式也间接培育了该领域的人力资源市场。
再次，建立对服务商工作进行监控与评价的指标体系。该指标体系应当在外包项目开始之初，双方共同协商建立，并在执行过程中严格实施与完善。比如，A公司为此就设定月度人员工作评估表，由A公司现场负责人对每一外派人员的工作绩效、工作能力以及工作态度进行评定。企业应当坚持要求服务商诚实报告、经常报告、出现问题及时通知。“可以确信，一个智慧的企业会在其外包管理中通过绩效机制注入奖惩激励元素，这种元素可以对服务商产生特殊效果，激励其在工作中努力得到最大的回馈。”应当注意对服务商的绩效评价标准应是明确的、具体的、可衡量的。通过绩效标准可以提高服务商的服务质量，因此企业要坚持对服务商的工作成果进行严格管理和评价，在评价时可利用内部客户调查来进行，充分重视员工的反馈。服务商只有在提供了和约所规定的质量标准的服务后，才能得到相应的报酬。
最后，双方应充分重视文化融合，不断提升外派人员的工作积极性。鉴于人力资源活动的特殊性和与服务商关系的连续性，双方都有必要致力于文化的传导与融合，从而更好地提升外派人员的工作积极性。正如A公司外包项目管理者说到的：“由于他们(指外派人员)是我们指派到我们的客户那里去，是代表我们企业的人员形象，支持提高他们就成了我们必须做的。他们可以和我们的工程师一样进入我们的EMAIL系统、进入我们的工作报告系统，并且向他们开放内部基本的技术服务资讯网页。虽然这样一来IT部门必须编制相应IT安全管理个人密码安全系统，加强对他们‘登陆要求’的管理，并需要双方在法律程序上签订技术非扩散协议，以避免技术的泄露。实际上，这必然增加我们许多行政工作负担，所以他们一旦离职，无论对我们或是他们的公司，都需要有一个离职手续，以确保关闭IT系统里的进入许可。这样做，对服务商而言可提升他们员工的能力素质，帮助他们达到规范的服务标准。而工作环境上的一致，也使外包人员和我们员工的差异缩小，避免出现一些负面情绪、思想，影响外派员工的工作积极性。甚至包括牵涉到一些通用工具的配备问题，因为我们的工程师有很好的工具配备，而他们在刚开始时是没有的，因而曾经为此产生矛盾，后来我们加以重新规定，规定由服务商为他们的工程师们配备这些必须的工具。”除了这些细致的管理环节，A公司还非常注意对外派人员的培训和激励，公司定期针对绩效优秀的员工，给予更多的培训机会包括出国培训，表现突出的外派人员也有一定的升职机会，以激励其他外派人员。外派人员在工作和生活上如有困难，他们的上司都会及时地给予帮助。这些管理措施，都是A公司在外包管理过程中逐渐总结出来的，可以认为是A公司重视文化融合，提升外派人员工作积极性的有效经验。
最后，我们以下图总结说明人力资源外包管理过程与双方合作关系建立过程相对应一般状态。
人力资源外包管理，是企业战略管理的一部分，它随时随地会面临许多新的挑战，需要我们有创新的思维和不断适应变化的管理方式去积极应对。其中，确立外包管理中的合作伙伴关系并加以灵活地维护和管理，是关键的思考维度，需要引起管理者的重视。
附图
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