摘要：多项目管理的结构问题是现今大型建筑施工企业进行多项目同时实施的一大难题。为了解决此问题，本文首先分析了大型建筑施工企业多项目管理存在的组织问题，之后，基于先进的多项目管理组织结构的项目管理办公室（PMO）对企业的作用，针对大型建筑施工企业构建了多项目管理的组织支持机构，阐述了PMO的具体结构与各专业人员的职责，以期为大型建筑施工企业对多项目的施工进行有效的管理与控制提供一定的理论依据。
关键词：大型建筑施工企业；多项目管理；组织结构；项目管理办公室
一、大型建筑施工企业多项目管理存在的组织问题
据Standish Group集团的数据统计，财富500强的大型建筑施工企业的多项目管理出现失败的原因及比例为：组织问题33%，不清楚目标21%，人员问题15%，供应问题11%，技术问题4%，其他12%，因此得出其失败的主要原因在于组织的问题，本文经归纳总结得出大型建筑施工企业多项目管理主要存在以下几点组织问题：
1.多项目间缺乏资源与关系的有效协调
大型建筑施工企业追求的最终目标是所有项目都取得成功，因此企业管理者主要解决同时进行的多项目间产生的矛盾与问题。而对于传统组织结构中，每个管理人只负责一个项目，也只为自己所负责的项目尽可能争取资源，但鉴于资源的有限性，可能造成能力强的负责人所管理的项目能够获取充足资源而顺利取得成功，但其他项目因缺乏所需资源而难以按期完成，导致所有项目不能按期完工，从而严重影响大型建筑施工企业整体利益。企业同时开展的项目越多，各项目间需协调融合的资源与关系则会越多越复杂，涉及的面越广，则大型建筑施工企业出现多项目间资源与关系的不协调性就严重。
2.项目与各职能部门间存在博弈
当公司只开展一个项目时，各职能部门会将所有时间与精力运用于这一项目之中，此时项目和各职能部门的目标一致，相互间关系较简单较容易处理。但若公司同时开展多个项目，则各职能部门需慎重考虑多项目之间服务有限顺序问题，当项目不能及时得到各部分的相应服务时，项目与各职能部门间的矛盾则会深化。
3.项目资源整合存在困难
各职能部门内部成员所探讨与关心的是自身的专业技术知识，并只运用自部门的专业术语。从而各部门则被完全的分隔开来，各项目资源也因此被分隔成几个部分，因此常出现任务脱节或各部门责任推诿的现象。由此一来则会导致在大型建筑施工企业运营过程中，各项目之间难以做到将各种所需资源与信息进行有效的整合，无法实现多项目间的统筹安排与衔接，甚至出现多项目间资源配置问题在各部门间复杂而漫长的沟通过程中迟迟未能得到解决的现象。
二、基于PMO的大型建筑施工企业多项目管理组织构建
针对上述所归纳总结的大型建筑施工企业多项目管理过程中常出现的组织问题，本文基于PMO来构建大型建筑施工企业多项目管理组织，以解决企业多项目管理的组织问题。
1.多项目管理的组织支持机构—PMO的作用
（1）项目管理办公室（PMO）根据不同类型的建筑施工企业的项目特征与规模，如对大型建筑施工企业需建立具有固定办公场所和实际物理机构，而对于小型建筑施工企业则只需形成一个虚拟机构，无需建立实体办公点。并且在项目和建筑施工企业战略间起着重要的承上启下的作用。
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（2）PMO首先依照大型建筑施工企业战略来设计项目组合方案，准确计算出企业能够支持开展的建筑施工项目数并计划各建筑施工项目的施工顺序。当各施工项目启动之后，PMO持续监督与控制各施工项目的进度，并以设计出来的项目组合方案作为项目开展标准，来严格控制项目各阶段的工作并进行良好的修正，以确保企业能够灵活应对施工过程中因不确定因素而产生的变化。当项目完成之后，PMO总结各成功项目的施工经验，深刻汲取失败项目的教训以提出改进措施与方案、建立大型建筑施工企业项目知识库，进而完善大型建筑施工企业项目的管理流程。
（3）在大型建筑施工企业的组织内部，PMO直接对该企业的高层主管或企业最高管理者负责。PMO基于高层主管领导人授权的基础下，在一定的范围内可以独立做出相关战略决策，特别是当牵涉多各项目间所需有限资源发生冲突之时，PMO可以独立制定实施方案以进行及时有效的调配。与此同时，PMO成为大型建筑施工企业中其他相关部门与项目组进行良好沟通的途径与渠道，有效协调各个项目组与施工企业其他相关业务部门间的各种冲突与矛盾，实现各业务部门间和各施工项目有关人员间的快速有效沟通。对于大型建筑施工企业外部利益相关者来看，PMO将为企业与顾客之间建立起一个便利有效的沟通渠道。在多个相互存在关联的项目施工的过程中，多数顾客都希望企业在项目开工过程中能够尽量的投入所需的资源以保证项目的质量水平，但这常常与大型建筑施工企业所拥有的有限资源的现状产生极大的冲突，此时则需要PMO在大型建筑施工企业和顾客之间发挥其良好的缓冲与协调作用。
2.基于PMO的大型建筑施工企业多项目管理组织构建
（1）构建方案。首先大型建筑施工企业应充分明确PMO的职能，才能确定在整个大型建筑施工企业组织中所处的位置。企业在多项目管理的情况下，PMO应能够全面充分的发挥其职能。大型建筑施工企业以矩阵式的组织结构为基础，构建本企业的多项目管理的结构，如下图所示。企业的战略规划部在做到充分全面的理解了企业自身宗旨与目标的前提之下，需认真仔细的分析大型建筑施工企业的内外部环境，并以此来制定切实可行的战略与规划。然后在PMO的支持与协助下，科学合理的选择适合本企业长远发展的符合企业整体战略规划的最终的项目组方案并对该项目组中各项目施工的优先顺序进行合理的排序。企业一旦将各项目的有效组合的方案选定，PMO便将开始与企业其他部门沟通联系来调用企业所拥有的相关资源，为各项目安排各自的项目负责人和所需的各项资源。正常情况下，各项目负责人应该分配所需的必备的相关专业人员，包括项目商务经理，项目生产经理，项目总工、技术专家等。
（2）PMO的人员匹配。大型建筑施工企业的多项目管理支持职能往往需要拥有丰富的工作经验和高技术能力的建筑施工项目的专业人员，同时也要求该类人员拥有较好的多项目管理能力，需精通基本的企业多项目管理程序，具有较强的对项目安全与质量水平方面的有效管理，建筑工程施工管理等方面的管理能力，并且需熟悉计算机、基本文字处理和电子表格编制等办公软件的使用。因此，项目管理办公室（PMO）应具备以下各类人员：项目管理办公室经理、项目经理、项目顾问、项目分析员、项目协调员和项目管理培训师。
三、结语
本文基于PMO的组织结构形式对大型建筑施工企业多项目组织管理进行了探讨，首先分析了大型建筑施工企业多项目组织管理存在的问题，如各项目之间存在协调不当问题，项目与职能部门之间存在博弈等；然后，剖析了项目管理办公室（PMO）对大型建筑施工企业的发展所起的作用之后，建立的多项目管理的组织支持机构---项目管理办公室（PMO）。通过PMO的建立，大型建筑施工企业则能实现企业组织结构的有效改革与升级，加强对多项目进行有效的管理与实施，确保企业整体运营发展的顺利进行，以保证多项目能够统一协作来为企业创造更多的更大的效益与价值。
参考文献：
[1]林明哲.建筑施工企业的项目管理[J].江西建材，2017.
[2]戴兆华.建筑施工企业项目管理机制系统演化规律研究[J].建筑经济，2007.
论文作者:蓝建波
论文发表刊物:《基层建设》2018年第17期
论文发表时间:2018/8/6
标签：多项论文; 项目论文; 建筑施工企业论文; 企业论文; 组织论文; 资源论文; 所需论文; 《基层建设》2018年第17期论文;