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电视机最重要的两个要素是什么？索尼的答案是画质和内容。所以，索尼在这两个方面不断努力；它一直被誉为高品质电视市场的“龙头老大”；也无需为影视版权而头疼，因为收购哥伦比亚影业公司和米高梅影业公司，如今至少拥有近万部的电影资料库。
不幸的是，在这个理想的架构下，索尼却是步履维艰。今年二季度，索尼在全球电视厂商出货金额排名中，终于还是被LG超过，由第二位下滑至第三位，这与其在模拟时代(CRT)稳居第一的情形不可同日而语；在液晶电视的全球发货量排名中，索尼更是降到第四的位置，不敌三星、LG、夏普，而2007年索尼液晶还曾排名第一。
电视业务江河日下，止亏步伐有些艰难。截至今年6月30日的一个季度中，索尼净亏损为371亿日元（合3.9亿美元），而去年同期的这一数据为盈利350亿日元。2008财年，索尼遭受了14年来的首次亏损——总销售收入788.77亿美元，亏损10.1亿美元。
曾经令其骄傲的电视业务，却成为亏损的罪魁祸首。从2006年到2008年，该公司的液晶电视销量由100万台上升到了1500万台，仅次于三星，但过去4年该业务亏损总额已达到23亿美元。今年二季度索尼液晶电视销量虽然同比增加3%，不过单价下跌和日元升值却造成销售额反而减少24%。
霍华德·斯金格在2005年6月出任索尼公司董事长兼CEO时，其管理团队曾表示：“没有电子部门的复活就没有索尼的复活”，“没有电视业务的复活就没有电子部门的复活”。2007财年，索尼曾看到了希望，公司净利润首次达到3694亿日元（约合35亿美元），在那时斯金格表示索尼电视业务2008财年将获利，但2008年的一场金融危机，还是无情地摧毁了他的这个愿望。2009年，斯金格显然加速了公司改革的步伐。
轻资产战略
9月1日，索尼卖掉了它在北美地区最后一个液晶工厂：与鸿海集团签订协议，打算将索尼Baja California厂90%的股权（包括3000名工人）、墨西哥液晶电视组装厂部分生产设备卖给鸿海。此前，索尼已经关闭了在美国宾夕法尼亚州的液晶电视工厂。这一举动，再次印证了索尼“轻资产战略”，也是斯金格对电视业务采取的现实有效的策略之一。
索尼公司成立于1946年，1955年销售出第一台晶体管收音机；20世纪60年代成功研制出单枪三束彩色显像管技术，彻底改变了彩色电视机显像的质量；1979年推出磁带录音机随身听（即walkman），成为追求创新产品的企业先锋。
正是因为每一次产业跃迁都来自于技术推动，索尼公司一直以来有着强烈的技术崇拜情结，也形成了其特有的“垂直一体化”业务模式，即从核心部件到整机生产全部的产业链条都掌握在自己手中。其出发点是独占价值链中的全部价值，并很好地控制成本，凭借此模式，其电视、数码摄像机、数码相机陆续登上全球第一的位置。但是，该模式也有缺陷，一旦价值链中的核心环节出现外部替代者，那么其他环节就变得臃肿而多余。
平板电视就是极好的一个反例。索尼方面也承认：“我们在转型时期做出了错误的决定。”1996年，索尼就和美国泰克公司联合研发出了等离子平面显示屏，但却将其视为过渡产品，未来显示市场的霸主是有机发光显示屏(OLED)。垂直一体化业务模式还有另一大缺陷：不易转身。即使发现了错误，也很难立刻向平板电视投怀送抱。1997年，索尼推出了模拟时代的巅峰之作——贵翔电视，应用平面阴极射线管技术，解决了屏幕边缘图像走形的问题。索尼当年就组建了一个大型的阴极射线管工厂，预期至少要10年的时间才能有投资回报。这却成了其延迟转向平板电视的重要原因。另外，索尼此时已经将更大的赌注押到了OLED上，据称投入达几百亿美元，这同样是垂直一体化的业务模式。
索尼与三星电子合资组建的液晶面板生产公司2005年4月正式投产，此后又与夏普商议合资建立10代线液晶面板工厂。理论上合资方式保证了液晶面板的需求。但实际上索尼必须从它与三星的合资企业采购液晶电视面板，并运至在亚洲、美国和欧洲的工厂进行组装。与夏普的合资也一再搁浅，直到今天，索尼仍需大批量采购台湾液晶面板。
失去了液晶面板这一重要产业环节之后，索尼已很难控制成本，垂直一体化业务模式就此失去魔力。也许，索尼可以借鉴一下苹果的商业模式。
苹果公司无意攫取价值链中的每一滴利润，只是牢牢掌控着回报最高的一环。苹果公司负责iPod的设计和营销，由台湾OEM厂商进行组装，而其主要零部件则来自日本、韩国和美国供应商。苹果的研发投入并不算高，2006年至2008年，其年研发经费占净销售额的3.7%、3.3%和3.4%。索尼的研发投入要占销售收入的7%以上。但结果却是一组堪称经典的数字对比：2008年前10个月，索尼的销售收入约3倍于苹果，而苹果的营业利润率却9倍于索尼。
是时候改变业务模式了。今年1月22日，索尼公司在公布财年业绩修正报告（巨额亏损）的同时，也发出了“提升盈利能力和竞争力的措施”，其中针对液晶电视业务的措施是“奉行OEM/ODM的布局以及‘轻资产战略’”。关闭和出售工厂显然是势所必然，索尼在全球共有57家工厂，根据计划将先关闭其中的5～6家。
斯金格表示会优先考虑通过外包（尤其是电视机生产外包）以降低成本。到目前为止，索尼液晶电视业务的外包比例已经提高到30%。除电视之外，索尼其他电子产品如数码相机、VAIO笔记本和PlayStation游戏机的部分生产，也已经委托给合同制造商。
反向思维
当iPod在日本上市时，苹果在地铁里的广告语是“再见！MD”，毫不掩饰其对索尼的不屑。要知道，在此之前索尼一直确信MD依然会走CD的成功路线。所以，索尼内部是不喜欢将自己与苹果公司作比较的。据称，每次有人问斯金格为什么索尼不能更像苹果时，他都会勃然失色。
然而，苹果的商业模式还是带给了斯金格很多灵感，轻资产是一方面，更重要的是苹果的创新思维模式。苹果注重从用户的角度来考虑产品的潜力，并以此为中心进行开发。索尼则是从公司本身的角度来开发产品。斯金格之前的索尼，总认为“如果没有新产品推出，其他公司就会超过索尼”。索尼的市场战略也就变成：“引领市场，让消费者接受他们的产品，而不是寻求消费者的意见。”
一个典型的例子就是随身听。当时的CEO盛田昭夫曾自负地说道：“我不相信任何市场调研活动能够预测出随身听会取得成功，更不要说它能成为引发大量抄袭的火爆产品了。”遗憾的是，自从20世纪90年代中期推出PlayStation（游戏机）以后，索尼在独特新产品方面就没有任何建树了。
这或许也是导致其2002年被三星超越的根源所在。2008年，索尼销售收入788.77亿美元，三星电子销售收入为960亿美元。索尼一直专注四个P当中的第一个P，也就是产品(product)，三星则大力专注于其他三个P上，价格(price)、渠道(place)和促销(Promotion)上。
不过，斯金格正在改变这一切。9月16日，索尼发布了具备“歌词匹配”功能（随音乐播放自动显示歌词）的新款音乐播放器“Walkman”，斯金格在发布现场对这一新功能做了说明，并自信地表示：“这将成为今年圣诞节的必需品”。因为，在此之前，索尼对市场作了调查“57%的高中女生听音乐是为了在卡拉OK唱歌。因此，这项功能的需求很大。”
索尼正在尝试用以往完全相反的思维方式来创新产品。“我们不能再固执己见，总认为自己的意见正确，而觉得消费者的观念有误。不能只推出自己愿意看到的产品和服务。”这是斯金格的观点。这种思路似乎已经奏效，据日本市场调查公司BCN于2009年9月2日发布的日本国内音乐播放器市场份额显示，索尼在时隔约4年零8个月后重新从苹果手中夺回了首位宝座。
这种思维方式也要应用到其他电子产品上，比如阅读器。索尼早在2006年就推出了设计精美的阅读器(Reader)，但是销售不佳，它的电子书商店内容陈旧，上线之初仅提供了10000种读物。
有评论认为，索尼花在Reader市场营销上的钱比亚马逊推广Kindle的要多，但它似乎从未真正想说服消费者去尝试一种新的阅读方式。索尼对它的定价太贵（最初的Reader定价350美元），而亚马逊则对用户极为洞察：它赋予Kindle免费且永远在线的互联网连接，将一块电子屏幕升级成了图书发行系统。今年8月份索尼发布的新款阅读器(Daily Editin)已经发生了根本性的改变。该款产品带有触摸屏（Kindle没有），能够存储1000多部小说，可以利用3G移动网络高速下载图书。它还有一个可以以“借书”形式向图书馆借阅图书的应用程序（Kindle没有）。这一次，索尼走在了亚马逊的前面。
开放正在成为索尼文化的核心。今年索尼还推出了可以直接将相片传到互联网上的数码相机以及互联网电视。2008年2月，索尼选择WindowsMobile系统作为其Xperia手机的操作系统。索尼最新的网络电视机采用的是雅虎公司的软件。这也再次验证了索尼电视轻资产战略的另一层含义：把电脑生产中的一些方法运用到电视生产中，即非垂直一体化业务模式，而是强调外部资源整合能力。
简化组织
索尼变“轻”的不只是资产和思维模式，还有保证其业务运行的组织架构。2月27日，索尼公布了重大重组计划，将旗下所有业务整合成两大业务集团：其一是“网络产品与服务集团”，由索尼计算机娱乐、个人电脑“VAIO”、包括“Walkman”在内的移动产品以及索尼媒体软件与服务部门构成。另一个是“消费产品集团”，将统管电视业务、数码摄像机及数码相机等数码影像业务以及家庭音频和视频等索尼电子业务的核心——视听设备业务。
此外，索尼还将新组建两个跨公司的部门：共通软件与技术平台，生产／物流／采购平台，旨在保证两大业务集团整合技术的顺利开发，以及供应链效率的最大化。
斯金格希望这一重组“将使索尼各部门共同协作，使其转型成为一个更加创新、融合和灵活的全球化公司。”斯金格本人也将在担任董事长和CEO的同时，代替中钵良治出任索尼集团总裁职务。这样的人事安排，就是为了确保斯金格的战略方针更为有效的执行。
事实上，在斯金格4年前上台时，他就肩负着改革索尼组织架构的重任。1994年，出井伸之担任总裁后为促进收入和改善资产负债表，索尼引进了“公司系统”，19个业务单元重新组合成8家“公司”。索尼总部则像一家控股公司，只负责新业务投资和整体协调。
这种分散的组织结构造成资源分配缺乏效率，更加助长了官僚主义。甚至有人认为，索尼并不缺乏技术能力，只是组织架构问题导致了新产品开发的失败。为了破除内部障碍，加强业务单元之间的沟通，斯金格上任时还引入了“Sony United”（索尼整合）这样的口号。今年2月份的重大重组，也只是加速4年前开始的公司改革，只不过组织架构变得更加简单。
有意思的是，出井伸之用了10年的时间，即使刻意地将产品加上互联网的功能，都没有完成内容和产品的整合。而斯金格这个不懂日语的美国人，却在短短4年的时间里，尤其这一年里，让人们看到了内容和产品站在一起的迹象：思维方式的改变让索尼产品自然地接近互联网，通过互联网又接近了内容，比如Walkman、阅读器、数码相机以及互联网电视等，组织架构的调整则保证了两者融合的畅通。在众多的改革之后，索尼的硬件产品和内容能否产生很好的协同效应，最终还是要靠业绩来检验。
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