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企业的利益相关者可以分成不同的类型，根据利益关系的大小和价值观的认同度可以将相关者分成四类，对于不同类型的利益相关者采取不同的对策。
企业与认同企业核心价值观的个人之间，会建立一种相互依存、共同发展的关系。
不认同企业的核心价值观，但是同企业有重大的利益关系，会导致企业和个人的关系分裂。例如董事会成员价值观不同就会使董事会分裂，所以，要依据价值观认同构造董事会。
对于不认同核心价值观，而利益关系又比较小的个人，企业需要与之磨合，修正彼此的价值观以达成调和。
卸磨杀驴对不对
卸磨杀驴是对还是错？站在主人的角度看，没有磨了，驴没有用了，也养不起驴了，杀驴是没有办法时的办法。而站在驴的角度，杀驴是不对的，但是驴是无奈的。给驴的忠告是，发现自己没有用的时候，要提早开发新的技能，能够从事别的工作，比如说变成马，或者回归自然。
刘邦打下天下以后，张良告老还乡了，而韩信却还在跟随刘邦。韩信在被刘邦杀害的时候发出了“飞鸟尽，良弓藏；狡兔死，走狗烹；敌国破，谋臣亡”的慨叹。这是为什么呢？
武将们打天下的时候有能力，同一号人物的价值观是一致的，荣华富贵，共享天下，平起平坐。当打下天下后，武功就没有用了。最关键的是一号人物的价值观变化了，由平分天下变成了独享天下。这样武将们就从认同——有能力的使用角色变成了不认同——无能力的离开角色，所以就有了“卸磨杀驴”的现象。
把组织比喻成一棵树，以价值观为本就是树根，如果没有了根，树就难以存活，树根必须同树的大小、质地相匹配。企业要以人为发展的根本，但个人必须在能力和价值观上符合组织的要求，企业需要剔除那些不符合企业要求的人，而保留符合企业价值体系要求的人。
以价值观为本用人
由于组织由人构成，物以类聚，人以群分，所以组织内部会有各种圈子：同学圈、校友圈、同乡圈、亲属圈、老上下级圈、师兄弟圈、协会圈，等等，各种圈子多了，圈子的力量大了，就会影响组织的正常发展，这个组织就会被圈子套住，成为一个被捆住手脚的巨人，难以行走。用人也是一个圈子划分的标准，可以用它来规范其他的圈子，使得其他所有的圈子在用人的规范下为组织所用。
郑州金誉实业有限公司董事长李中灵先生曾说过：“在录取员工的时候，在满足标准的前提条件下可以优先录取亲戚。但是来到企业以后亲戚关系就不再有效了，亲戚关系是在骨血上的联系，同组织的亲戚关系是能力和价值观的联系。能够在企业中存在就要同企业有亲戚关系，可以用两个指标衡量：有能力，价值观符合要求。
李中灵面试时重视的另一个关键点是孝：“如果面试者对自己的父母不孝，我也不敢录取他。父母对他恩重如山还不能赢得他的认可，别人更不可能与他交下朋友。”
论语中说：“其为人也孝悌，而好犯上者，鲜矣。不好犯上，而好作乱者，未之有也。”孝的人，一般不容易犯上作乱，也就是逆反心理弱，配合与服从度高，容易训导成优秀的员工。
以价值观为本的领导可以改造家族企业，这需要放弃小圈子的利益，维护大局，形成决议的时候可以有不同的声音，一旦决策后就要坚定地服从。
以价值观为本领导企业，有利于各种圈子有共同的运动主线，不破坏小圈子的存在，又维护大局的利益。一个组织内部有许多小圈子，用价值观领导理论可以理顺这些圈子，以组织的目标为中心形成一条珍珠项链。
柳传志在实施多元化战略时认为，多元化会与企业采用事业部制相矛盾，因而要做成子公司的形式。他认为子公司最大的问题是领导人本身是不是真有能力，联想分拆时他最主要的工作就是选人，这个人必须具备进入该业务领域的能力。当时他考虑的一个比较重要的问题是应该从外边选人，还是由自己培养人来做。最后柳传志强调，这个人一定要把忠诚于联想的事业放在突出的地位。
人是基本价值观的产物
沃尔玛的缔造者萨姆·沃尔顿的价值观是：守、跑、稳。
萨姆·沃尔顿信奉：小生意靠“守”，大生意靠“跑”，维护生意靠“稳”。他在自己的居住区做日用百货零售小生意，很快赢利。做到一定的实力，开始做连锁。他甚至帮助顾客修车，使他们成为回头客。正如推销员只在方圆20公里以内，专心致志经营人脉，萨姆·沃尔顿坚信财富就在身边。
一个人有什么样的价值观，就有什么样的行为，也就有了什么样的发展路径，也就成就了什么样的人生。所以，人是其价值观的产物。
一个人的价值观决定了一个人的行为，一个企业的价值观决定了一个企业的行为。企业有正确的价值观，就会引导企业走在正确的路上。
价值观属于“道”。火车有火车的道，汽车有汽车的道，飞机有飞机的道。火车只要走在轨道上，就能够平安运行到达目的地。如果火车离开了轨道，将导致灾难。有约束感也意味着安全。感到有约束虽然不舒服，却说明走在正确的路上，能够保证走得远。
不遵守商业伦理、生产污染环境或者破坏人体健康产品的企业必然只能昙花一现，不遵守社会道德和企业制度的员工同样是没有归属感的。
如何实施价值观型领导
所有的组织都有存在的理由，都有其价值观，因此价值观型领导适合所有的组织。
但是随着知识经济时代的到来，人们变得有知识，知识型组织更需要价值观型领导。因为知识员工的特点是：稀缺、工作的场所不固定、灵活性大。由于有知识，因此具有高度的智慧，这使得再完美的制度也有鞭长莫及的地方。、在制度约束不到的地方，只有价值观能起作用。
基于价值观的领导关系会得到积极的回应，将人们凝聚在价值观周围和共同愿景之下，最大限度地发挥他们的作用，实现他们的人生价值，所以在知识型企业里实施基于价值观的领导方式更有效。
基于价值观的领导过程可以分为以下四个阶段。
一是领导者注入价值观。领导者的价值观要反映四类主要利益相关人的要求：顾客、员工、股东、社会。
领导者向组织注入价值观，为企业价值观和企业文化定下了基调，为企业经营和管理阐明了基本原则。领导者往往通过为企业成员描绘组织愿景来表达自己的价值追求，愿景中包含的价值观通常要与下属内心的价值与动机相吻合。
二是价值观共鸣引起下属的动机与情感。由领导者倡导的价值观与下属的认知和向往相一致时，会引起下属的动机与情感，激发其自我牺牲、实现自我价值的愿望，这对于整个组织绩效有很强烈的影响。
三是共同价值观的形成。杰出领导人的价值灌输能够产生以下结果：提供一种富有挑战的和有益的工作环境、提供专业性的发展机会、避免严格的控制与监督措施、奉行公平和正直、输出高质量的服务与产品、尊重组织成员与顾客、重视组织所处环境。当价值取向一旦被下属认同时，会引起下属的自我牺牲与努力及高度的责任感、组织的凝聚力。在这样的组织中，组织成员会改变自己的价值观，同领导者和群体的价值观达成一致，从而实现价值观共享。
四是对共同价值观的强化。组织的优秀价值观和价值体系可能是前任领导者灌输到组织成员中的，也可能是由现任领导者与组织成员共同建立的。领导者要通过各种形式对企业核心价值进行强化，成为后人能够习得的传统，继续传递下去。
人的价值观形成动机
动机指人的内心涌动的热情与冲动。人类的动机可分为四种基本类型：权力动机、成就动机、情谊动机、责任感。权力动机指影响别人、改造别人、获得社会声望；成就动机指个人奋斗，在某领域成功；情谊动机指相互情感友谊的保持；责任感指道德意识，内心义务。
领导者的价值观可以形成领导者的动机。在此动机的驱动下，领导者会产生向员工灌输价值观的行为：让员工理解历史、阐述公司愿景、强调个人利益服从集体利益、了解追随者的价值观、表达对追随者的信心、提出高的绩效期望并展现自信，领导者会因此得到社会和员工的认同。
领导者的推动和率先垂范推进了共享价值观的形成。集体共享领导者所倡导的价值观和愿景，员工会把公司的愿景和价值观看做是自己的价值观，员工更清楚自己的价值、更清楚地理解企业的使命。
当价值观实现了共享后，员工会产生以下行为：自我管理、自我激励、自我功效提高、自我牺牲、付出超出岗位需要的努力、合作、提高集体功效。
实现价值观领导的企业会发生以下变化：员工高度支持战略变革，企业会建立一种强势文化，企业绩效会全面提高。
以价值观为本的领导与其他管理方式的最大差别在于以价值观为本能够提高企业员工的自我功效，员工有强烈的自我实现欲望，并且将这种内在愿望与组织共同目标结合起来，员工可以实现自我管理，愿意暂时牺牲个人利益而追求组织利益的最大化。
实施效果
领导者通过采取上述行动，并且表现出对集体愿景中所蕴涵价值观的认真承诺，可以对追随者及其所领导的组织产生深刻的影响。当组织的成员能够认同领导者的愿景和组织时，便会产生很强的凝聚力。组织成员之间会更加合作，每个人都会有强烈的集体意识，自尊心也会自然提高。另外，这还会激发员工心目中与实现使命相关的无意识动机，并且使组织成员开始按自己对集体及使命的贡献来判断自己的价值。
这将促进一种文化的形成，这种文化以满足顾客需求、团队合作为特征，成员交往和谐，每个成员都能充分感受到集体的力量，团队成员满意度和幸福感都会上升。
由于具备这种团队和谐，而且领导者对他们实现理想的能力非常有信心，所以每个成员都高度自信。下属会以其视为自我价值的实现，他们会做出超过岗位责任所要求的努力，并能够为组织的利益而牺牲个人利益。组织内部的摩擦会显著减少，还会使团队高度努力，增加其有效性，使个人动机与组织文化、战略愿景相一致。
凝聚力来自价值观认同
凝聚力来自认同，那些从优秀到卓越的企业先让合适的人上船，“如果你和你喜欢的人在同一条船上，这条船开到哪里没有关系。”
打造共同的平台实现自我的平台
企业是干什么的？企业是以赢利为目的的经济组织，是个赚钱的地方，但不是所有人都能到这里来赚钱，只有符合要求的人才能够来这里赚钱，这些人是谁？
我们在新的视角上重新定义企业：企业是价值观认同的人聚集在一起，并且实现各方价值的平台。
凝聚到一起的人是彼此认同的人，这些人使用这个平台实现自我价值，同时也在缔造这个平台，随着平台的提高，这些人的势能也在提高。
在这样的组织中，人们注重平等，等级观念逐步淡化。在员工具有较高素质的情况下，他们都具有自我管理的能力，因此，可以通过减少不必要的管理层级，尽可能让基层员工参与管理，管理者有一定的责任来强化员工的参与意识、强化组织的一体感。
追求卓越是聚集到一起的目标。卓越不是指成就，而是一种精神、一种动力、一种工作伦理。
人们由于高度彼此认同而聚集到一起，所以在运营活动中会实事求是，而不是阳奉阴违或者屈尊俯就。员工会以正直为原则，诚实、前后一致，以负责的态度进行工作。只有当领导者本身正直时，才能够赢得下属的信任。领导者的正直能够激发下属的潜能，令组织员工为实现组织目标而努力奋斗。只有在领导者与其下属相互信任时，才可能实现这种魅力型领导模式。
在这样的组织内部，人与人之间的相处可以做到真诚、友善、尊重、信任和关切，当这种关系变得健全时，就会形成人与人之间的亲密感。有了亲密感，就可以提高组织成员对组织的信任、忠诚的程度，使其愿意为组织牺牲。
不是所有人都适合这个平台，他们应该是一些价值观彼此认同的人。什么叫做价值观认同？通俗地讲就是志同道合。中国人说“志同则道合，志不同则道不合，道不合则不相为谋”。
如果按这个标准凝聚了一些人做企业，这个企业一定是无往不胜，如果按照这个模式来打造企业，它一定是个顶级优秀的企业。
北京万通科技股份有限公司对以人为本的理解是：以人为本，就是以认同本组织的核心价值观并且能够为本组织创造效益或价值的人为本。
知识经济时期人的特征决定了：组织就是一个价值平台。
知识经济时期人的特征是人有知识，都是具备了知识分子的特征。网络时代信息开放、公平、透明、平台共享。任何人的任何问题都可以在网上得到解答。他们学习力强、反应速度快、头脑灵活、知识渊博、参与意识强、独立意识强、表现欲望强、自尊心极强、很爱面子并且自我意识浓厚。
企业要给他们一个平台，告诉他们边界，在边界内自由和自治，在框架下自由。给他们一个主题，让他们自己导演如何在这个舞台上演戏。
强调价值观认同，可以把大家的力量向一个方向凝聚，虽然不能100%的一致，却可以向一个方向倾斜，进而产生合力。
所以，凝聚力来自认同。