刘化集团公司成本管理之我见，本文主要内容关键词为：我见论文,成本管理论文,集团公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
成本管理是企业管理的一项重要内容，是企业加强经济核算，降低产品成本，提高经济效益的手段。企业管理随着计划经济向市场经济转轨而演变转型，大致可归结为：生产型管理——生产经营型管理——成本效益型管理，管理中心也随着向财务管理为中心转移，而财务管理的重中之重是成本管理。在一定价格、质量条件下，产品成本的高低将直接影响着一个企业的兴衰成败，尤其是我国的经济由卖方市场过渡到买方市场，供求关系发生了根本的变化，短缺经济不复存在，在过剩经济的形势下，企业产品成本的高低是至关重要的。
一、刘化集团成本管理方式
由于集团成本管理工作过去侧重于成本核算和成本的事后分析，财会人员忙于大量的记录、计算、填表等工作，无暇认真组织职工挖掘降低成本的潜力、编好成本计划和成本控制。这不仅是工作方法问题，而且是对成本管理的认识不够全面。在市场经济条件下，科学的成本管理应达到三个方面的要求：第一，全员性成本管理。成本既然是企业生产经营活动工作质量的综合性指标，因而降低成本应是普遍地对每个部门、每个个人工作质量的要求和应负的责任；第二，全面性成本管理。现代化企业的生产过程复杂，产品成本的形成过程复杂，要保证产品成本真实和不断降低成本，必须实行全面性的全过程的综合性管理；第三，预防性成本管理。就是对产品成本形成有预防性，实行事前控制。因此既然成本管理的主要目的是提高产品质量、降低成本、实现最佳经济效益，那么成本管理的宗旨就是围绕“降低成本，提高效益”这个中心来组织生产经营活动，成本管理应从购进成本、生产成本、销售成本三方面来进行管理。
(一)购进成本
对于原材料、备品备件等物资采购成本的管理，首先要充分体现出会计的监督职能，要对采购物资的价格严格控制。现阶段比较推行“比价采购”这一方法，主要是在采购物资时实行事先审批和控制制度，利用现代化手段——网络，了解市场物资的最近价格动向，货比三家，遵循先近后远，先生产厂家后市场、先批发后零购，先比质、比价、再择优选购的原则。这样不仅可以杜绝少数人损公肥私，而且可以降低采购成本，节约大量资金。刘化集团公司于1998年成立了价格监控领导小组，原材料采购招标工作小组，实行分级归口管理，几年来取得显著效果，每年度在原材料的采购中，通过货比三家，比质、比价、比采购，使部分原材料采购成本降低近1000万元。2000年5月，在一次包装物的竞价招标中，使编织袋每袋价格由1.70元降至1.20元，全年节约资金300万元。2005年5月，在处理废旧黑金属，采用竞价拍卖，使得吨价高达2600元/吨，为企业赢得较好收益。
(二)生产成本
在生产成本管理中，降低生产成本的最佳方法当属“成本否决权”，实行“成本否决权”，就是利用倒推成本法，根据市场产品的价格，倒推出各个车间、每道工序所负担的成本指标，体现全员、全面、预防的原则，层层负责，责任到人，确保总体目标的实现，从而使产品成本大幅下降，以适应市场经济的需要。具体管理方法是：首先应根据市场情况，编制成本降低计划和产品成本计划；其次就是要搞好成本计划指标的分解落实，将主要成本、费用指标等落实到车间，再由车间将各项指标落实到工段、班组、岗位以至个人，全员管理好成本；再次，抓好成本计划执行情况的检查，严格考核制度，督促车间各项分解指标的完成，确实做到经济责任、经济效果、经济效益三者相结合，实行指标核算奖，以促进成本核算工作。刘化集团公司于1998年内部开展“学邯钢，降成本”活动，采用“成本否决权”进行成本核算，使尿素工厂成本由1997年的1428.52元/吨降为1998年的1264.19元/吨，每吨降低成本164.33元；1999年，在电价优惠政策取消的情况下，尿素平均工厂成本为1213.66元/吨。比1998年又降低了50.53元/吨。部分指标见表1。
表1：
项目 产量 产值 销售收入 工厂成本 利润
时间
(吨) (万元) (万元) (元／吨) (万元)
1996年1547561688824701 1511.94149
1997年1958161701025714 1428.52151
1998年17006517142 24041.1 1264.19 26
1999年22002618875 25126.4 1213.66 24
2000年14525412344 14018.3 1265.98 -2688
从上表中我们不难看出，实行成本否决权后，成本指标逐年下降。
(三)销售成本
由于销售成本是在会计期间以销售数量按制造成本来结转销售成本。因此销售成本的高低由制造成本的高低决定，在此不多赘述。
二、刘化集团成本管理面临的困惑
近年来，刘化集团公司的各项经济技术指标的变化出现了一种怪现象，企业产量、产值、销售收入在逐年递增，各项消耗在下降，但利润指标却呈逐年递减趋势，特别是2000年，按道理，改造工程结束，产量增大，人员未增，管理水平加强，企业的日子应该好过些，但2000年居然出现亏损2600多万元的惊人数字，而且9月份被迫停车检修，究竟是什么原因造成的呢?
笔者认为，生产原料的大幅上涨，尿素出厂的下降是问题的关键所在，问题的焦点应集中到产销联结点上，即：分析生产的入口——成本和产品的出口——价格上来。过去，国家对化肥企业本着“微利经营”的原则，给予在原料、电力、运输等方面的优惠，使得化肥企业在相对平稳的环节中保本经营。但是，由于受市场经济浪潮的冲击，国家对化工企业的“小灶”越开越旺，电力实行目录电价，主要化工原料成几倍、几十倍的上涨，特别是企业的主要生产原料——重油。随着石油加工的不断深化，重油数量日益减少，从而导致重油价格节节上升，到了2000年9月份，重油价格已由原来的775元/吨涨至1240元/吨，上涨了72.9％，而化肥市场价格的放开，使得各种大、中、小化肥厂应运而生，厂家生产的化肥和进口尿素铺天盖地而来，化肥市场大量饱和，造成化肥价格逐年下降，已由1996年的1569.34元/吨降至2000年的976.94元/吨，平均每吨下降592.40元(见表2)。截至2000年9月份，全国以“油头”生产的中小企业均被迫停产。
表2：单位：元/吨
项目
1996年
1997年
1998年
1999年
2000年
工厂成本 1491.94 1428.52 1264.19 1213.66 1265.98
销售价格 1569.34 1284.28 1116.25 1067.52
976.94
利润77.40 -144.24 -147.94 -146.14 -288.04
从上表不难看出，工厂成本与销售价格之间存在严重“倒挂”现象，生产的越多，亏损就越多，企业内部的潜力毕竟是有限的，没有投入的产出是不现实的，这样放开了入口，卡住了出口，加上化工企业本身的消化能力不佳，使得本来就很脆弱的化工企业举步维艰。
商品的价格作为其价值的货币表现，价格形成必须以成本为最低界限，它是商品价格形成的主要依据，是保证企业进行正常经营活动的必要条件，但作为盈利的两部分的税金和利润又是商品价格形成的重要因素。
在商品生产过程中，必须支出物质消耗和劳动报酬，在正常情况下，每个企业在出售商品时应该收回这两部分支出(成本)，否则，企业的再生产就会发生困难。理论源于实际，但其偏差又造成理论与实际的错位，这时就不难看出刘化集团公司成本与价格严重“倒挂”现象，将直接决定其生死存亡。刘化集团若以现在的成本来和市场价格竞争，显然是远远无法适宜市场的要求。
三、解决问题的出路
要解决刘化集团公司目前面临的困难，笔者认为只有通过能源改造、原料由重油改为天然气才能成为刘化集团公司生存和继续发展的必由之路。随着党中央西部大开发决策的贯彻实施，西气东输的战略部署，刘化人只能抓住这一千载难逢的历史机遇，乘着涩——宁——兰天然气管道的开工建设，进行生产原料路线改造，规划“油改气”项目。目前，刘化集团《原料重油改天然气技术改造》项目是国经贸投资([2000]271号文)列入“双高一优”的技改项目，也是省内西气东输的重点项目之一，并列入国家第4批国债项目。
2004年，企业技术改造完成后，集团生产规模已达到年产合成氨24万吨，尿素40万吨，尿素平均成本由1265元/吨降到950元/吨，每吨尿素的单位成本下降315元，尿素价格低于国际市场价格，为迎接中国加入WTO入关后的挑战做好了充分的准备。刘化人经过不屈不挠的奋力拼搏，不仅没有被市场所淘汰，而且还实现扭亏为盈，取得了骄人成绩(见表3)。
表3：
项目 产量 产值销售收入 工厂成本
利润
时间
(吨)(万元)(万元)
(元/吨) (万元)
2001年1256461139913737 1200-6892
2002年2743522342729921 1100
43
2003年3001982519831969 920 489
2004年3200002801338431 898 1666
2005年1900401607223012 901 2044
市场竞争是残酷无情的，面对困难处变不惊是刘化人的作风，我们只要自身练好内功，在生产经营中全方位地挖掘降低成本潜力，努力提高成本管理水平，同时，抓住一切到手的机遇，克服困难求得更大的发展，刘化集团成本管理必将更上一个台阶，刘化必将成为一个充满活力和生机的大集团。
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