联想集团“波形”轨迹下的组织演变——“试误式学习”惯例与组织可塑性的交互作用，本文主要内容关键词为：联想集团论文,组织论文,波形论文,可塑性论文,惯例论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、问题提出
组织变革关乎企业的命运与长期发展能力。目前有关研究正处于从静态的结构或制度比较分析转向动态的过程分析的初期阶段，少量已发表的属于“过程导向”(Process-oriented)研究的文献主要关注的是诱发组织变革的情境因素及由其决定的组织演变方向，而对于组织变革过程特点和具体演变路径的研究却很鲜见。近年来战略管理领域有关“核心能力”可转变为“核心刚性”的发现，揭开了从组织体内在的、相对客观的因素去寻找企业战略转型实现路径的过程研究的序幕。即便如此，企业经济绩效的严重滑坡、外部环境重大改变导致的挑战或危机等“大”事件，往往成为这些文献用以阐释组织发展何以进入新阶段的路径创造力。相形之下，组织体内在力量的驱动或阻碍作用却被弱化了。小事件可能带来未曾料及的大后果，或者原先不经意的探索却对后期演进轨迹产生了意想不到的影响，这些在复杂性理论领域几乎成为常谈的现象，在现实的商界中是否存在，以及对管理者的角色转变有什么启示，这些议题的探讨将对拓展组织变革理论的研究成果起推动作用。
在管理学研究领域有一种倾向，是将轨迹没有确定性的组织演变归因于管理者经营哲学、理念与偏好的不同，这导致许多管理议题研究中都渗透了管理者主观因素的影响，以至于相对客观的因素(包括组织体内在的演进“惯性”)的作用被掩盖了，没有得到系统化和有深度的探究。“管理决定论”作为与演化经济学的“环境选择论”相悖的一种理论观点，究竟有多大的解释力？Donaldson(2003)在对“作为实证科学的组织理论”的未来趋向的评述中认为，实际并不是管理者的自主选择，而是“情势迫切性”决定了组织变革。该项研究在试图阐释“客观”力量如何左右组织变革时，要么诉诸不良绩效的反馈作用，要么强调外部环境因素与组织结构匹配的效力，而没有关注组织内生的动力源及其驱动作用。
本文聚焦于组织结构演变过程轨迹及内生驱动力量的研究。与Mintzberg and Waters(1985)在“战略过程”模型中的提问“企业实现了的战略究竟是精心计划的(Deliberate)，还是行动中摸索形成的”(Emergent)有些类似，本文把这一提问延伸到组织结构变革研究的领域。Mintzberg(1990，1994)在归纳“战略规划无效的三重谬误”(即预测性谬误、分离性谬误和正式性谬误)时提出了这三方面谬误会导致“正式战略规划无效”的观点。然而，那些以战略设计派为代表的不愿意放弃正式规划工作的研究者们(Ansoff，1991；Grant，2003)则坚持认为这些谬误是可以避免的。国内学者武亚军(2007)通过个案分析后也指出，精心设计的正式战略更具价值。鉴于组织结构与战略之间存在密切的关联性，我们推论，与战略过程研究的“摸索形成”观类似，组织结构演变或变革未必是管理者事先根据情境要素变化的要求而精心策划的适应，其演变轨迹也并非一定呈现“间断式均衡”(Eldredge and Gould，1972)的特点。
本研究的主要意图是，通过对中国高速发展型企业在组织结构演进中的过程特征及基本规律进行理论与实践相结合的考察，拓展并丰富动态视角的组织理论的研究成果。我们依照“理论抽样”原则(Eisenhardt，1989)选取具有典型性的个案——联想集团公司作为研究样本，希望能在对这家从无到有、从小到大、从幼稚到成熟、从国内到国际发展壮大的企业的组织变迁过程进行纵贯考察与多时点归纳比较的基础上，从组织体内在特性角度挖掘出组织发展的内生动力源，并解释组织渐变进程中并非由管理者有意发动的“小”事件如何成为日后被证明具有扭转路径之“大”功效的驱动力量，同时描绘其引致的组织演进动态过程的渐进性特征。
二、联想集团组织演变的轨迹
1.“平底快船”与“建章立制”
作为联想集团前身的北京新技术发展公司，在1984年成立时只有11人。公司运营初期的工作分工比较简单，在总经理领导下设立小规模的技术开发部、工程部、办公室、财务室、业务部。人员和部门都是一专多能，只要是市场需要的，什么事都要干。比如，业务部内的工作就包括：宣传培训、维修、门市和技术实体。权力高度集中于创业者，没有明确的管理层次，总经理直接指挥一切经营活动，能维持组织的灵活性和快速决策。这种后来在联想内部称为“平底快船”的组织结构，适应了创业初期运营活动以获取外部资源为着重点的内在需要。
以罗宾斯(1997)提出的描述组织结构特征的复杂化、正规化和集权化三个结构变量的理论框架来考察，可以看到，此时的联想组织是非常简单、非正规和集权的，是一种有机式组织。这点与大多数初创企业的组织特性相一致。凭借这种机动灵活的组织运作方式，联想经营规模逐渐扩大，业务量大幅度提升，创业5年后营业额达2400万元。但与大多数初创企业往往在规模扩大中出现失控和发展停滞、倒退甚至破产不一样的是，联想却在适时的组织转型中克服了秩序危机，获得了日后飞速发展的制度基础。那么，从组织结构特征描述的具体因素(结构变量)来分析，到底是什么样的组织变革让联想与众不同的呢？
快速发展中的联想在1990年上半年发生的所谓“孙宏斌事件”，是一个不容忽视的转折点。当时，为联想各地分公司建设立下汗马功劳的企业部负责人孙宏斌年轻能干，但骄傲自满，引发了公司内部年轻人和老员工的一场冲突，他本人因被控挪用公款进了监狱。此事对于联想公司的影响可谓利弊兼具。“弊”的主要表现是：一方面，接班人计划受到重创；另一方面，分公司人心浮动，业务陷于瘫痪，公司财务一片混乱。在此背景下，刚加入联想的法律背景出身的唐旭东提出的“把公司纳入制度化轨道”建议，很快得到了公司高层的支持，使1990年成为了联想发展史上一个有名的“制度建设年”，并在该年底完成了第一批公司规章。通过建章立制，联想逐步发展出涉及决策权、绩效考核、奖励和惩罚等方面的管理体系。可以推断，这起在企业部意外发生的事件，是联想组织结构步入规范化阶段的一股未经设计的驱动力量，因此是一个间接的“利”。正是作为有机式组织向科层制组织转型的关键结构变量的正规化程度的提高，支持了联想业务规模扩大后日趋复杂化的组织的有序运行，并带动了公司从早期依赖创业者的集权式管理向法理性分权的方向逐步演进。
2.“大船结构”与“贸、工、技”关系
1992年，联想发生了历史上著名的“倪柳之争”。在解决这一冲突的过程中，面临技术和市场“孰重孰轻”选择难题的联想，摸索出了“贸—工—技”的发展道路。随着市场销售、生产制造、研究开发三大职能分化的加大和体现销售环节“龙头”作用的新的较为复杂的职能分工型组织结构的形成，联想开始由初创期简单、扁平的“平底快船”式结构，逐步转变为以业务上的专业化分工和管理上的直线职能制为特征来运作的“大船结构”模式。在前期加强制度化、规范化管理的基础上，联想以市场为主线，以经济承包合同制将各业务舱连接起来，形成既有分工又有协作的架构，这样既提高了各“船舱”的工作效率，又照顾了公司的整体利益和目标。
这一时期联想在公司层面是按工作性质分设各专业部门，研发、生产、销售系统的直线部门实行专业化分工，任务非常明确，类似“船舱式”管理，有利于实现业务工作的规模经济和效率。而伴随业务分工细化导致的组织复杂化及专业部门间协调问题，联想增设了发挥参谋职能作用的管理部门，进一步提高了组织的正规化程度，降低了创业家的(横向)集权度。在其金字塔型结构的顶端，联想还实行了董事会领导下的总裁室(团队)决策体制。为维护集体领导，联想规定了几条正式的组织原则，确保领导班子成员有共同的思想基础又配合默契，使总裁室一班人成为公司的坚强核心。
联想在实行“大船结构”体制时期，虽然横向分权度提升，但仍然坚持纵向集权，集中调配使用资金、人力和进口渠道，这对确保公司形成拳头和快速成长起了重要作用。另一个意义是，它在金字塔顶端的横向分权，为联想公司发展共同的信念和价值观创造了条件。联想的企业文化就是在大船结构的组织形态下逐渐形成的。此时的联想，已经是一个组织结构相当复杂，形成了初步正规化且有较大的横向分权的中等规模企业。这一阶段，复杂化这一特征因素成为联想组织演变的关键结构变量，业务部门分立的格局催生了经济承包合同制这一正规化制度，而管理部门增设的结果则增强了管理决策过程本身的横向分权，但保持了纵向上的集权状态。
3.“舰队结构”与企划办职能
在“大船结构”模式下，“贸、工、技”的职能分化导致管理协调难度越来越大，组织费用上升。在当时的直线职能制架构中，开发系统负责自有品牌机硬件和软件的研发，业务一部负责微机销售，生产基地负责微机生产计划和管理，供应部负责配套元器件的采购。尽管这些专业部负责人的能力都很强，但是由于分段管理，各段衔接的“接口”容易出现脱节，结果不是产品积压就是脱销。而且，由于高技术产品升级速度快，职能切割的专业化分工体制导致了公司对微机市场需求和竞争变化反应迟缓。组织复杂度的提高，客观上要求整合性流程。
1994年3月联想正式成立微机事业部，形成研发、生产、销售、服务一体化的微机产业体系。这一年，公司开始进行纵向分权，将原有经营部门按产品分解为14个事业部。经营权力向下分配给了各个事业部。具体表现是，在公司总体战略部署和统一经营计划指导下，事业部对产供销各环节实行统一管理，享有经营决策决、财务支配权和人事管理权，由此便从“大船里的船舱”变成了“小舰艇”，“舰队结构”逐渐形成。与这种纵向分权对应的，公司总部则对事业部进行“目标管理、过程监控”，正规化程度也进一步增强。
对于公司事业部分权体制的强化起重要作用的是所谓的“杨元庆事件”。杨元庆在1994年掌管微机事业部后，大刀阔斧地进行组织和业务模式的调整，很快取得了骄人的业绩，但这一分权化过程引发了公司的内部冲突。杨元庆先是不肯接受老一代创业者要把积压在仓库里的几千台电脑移交给微机事业部的要求，接下来，又坚持要把联想地区分公司在销售价格方面的某些特权收回。因此而一再发生的冲突，让柳传志做出了决定：一定要让这个年轻人学会妥协。在1996年年初的一次会议上，柳传志毫不容情地命令杨元庆在一年内必须做出几件妥协的事情来。这位年轻的少帅最终接受了柳传志的批评，并在谋求妥协中锤炼了自己作为管理者应有的人际技能。
在解决分权引发的冲突中，柳传志出色地平衡了公司全局与事业部局部的利益和诉求及新老员工关系问题。由于事业部制的推行，原先产品经营流程上的横向分割得以解决，微机业务在公司销售总额中的贡献率由1993年的12%逐年迅速上升。1996年，联想实现微机销量增长101%，在中国大陆市场占有率超过了康柏公司，取得国内市场位居第一的份额。微机业务作为事业部成功运作的典范，不但加强了杨元庆在公司内部的领袖地位，而且也使分权的“舰队结构”迅速推广到了公司其他业务领域。
“杨元庆事件”在联想中引发的另一个影响是，微机事业部副主管刘晓林被调到公司总部的企业规划办公室担任副主任。这本来是柳传志为缓解分权中的矛盾冲突而采取的一个妥协策略，但客观上却大大强化了公司总部的管控能力。刘调至企划办后所做的薪酬体系设计等工作，奠定了联想不久后成为中国一个领先公司的管理基础架构。这一具有联想独创特色的“企划”职能，与信息、人力、财务等其他统称为“间接增值活动”的职能管理部门的设立，不仅使公司运行的正规化程度进一步增强，同时也基本上搭建了多业务公司总部管理的总体组织框架。值得说明的是，这个在联想后续发展中功不可没的“企划”部门及其职能的建设，并不是当初有意为之的。
4.“矩阵”型结构探索中的资源平台搭建
从1992年开始尝试，经过试点和不断完善，联想到1997年已形成了覆盖公司所有产品线的全面的事业部制。然而，由于没有对权力和业务两个维度的集中与分散化关系进行辩证处理，导致事业部之间“小而全”比较严重，尤其是随着事业部数量的增多，资源共享不足问题日益突出。分权并不必然地要求所有业务职能需要在事业部内部配齐。完全自我包容的事业部，带来了因资源分散配置产生的效率损失。对此，1998年，联想对前期实行的产品事业部制结构进行了调整，引入所谓的“矩阵管理模式”。一方面，将与业务个性关联紧密的主要增值活动，如产品、研发、质量、资材等职能组合在产品事业部内；另一方面，将与增值要素(或某一类客户群的特点)紧密关联但与业务个性关联较弱的增值活动，组成集中设置的各专业部门，如技术发展、质量管理、商务、供应链管理、企划、信息、人力资源服务，等等。这一名为“矩阵式”的组织调整，实际上涉及的只是业务关系方面的机构设立变化，而不是权力关系方面的变更。联想并未因该项调整而形成通常意义上的体现双重职权关系叠加的真正的“矩阵”，而只是将经营业务线条(产品事业部)的划分与非直接增值职能或资源的专业化这两种部门化方式相混合的机构设立方面的调整，从而没有在任何一项活动上形成横向和纵向权力的交汇。就实质而言，这一组织调整只是将原来事业部一切“自我包容”，变为把与业务个性关联较弱的增值要素外部化、集中化，形成事业部与公司总部资源平台及区域销售平台之间“内协”(Insourcing)的公司内部合作体制。
在资源共享型结构探索的基础上，1997-1998年，联想还进行了大陆、香港集团一体化整合。整合后联想进一步完善事业部体制，形成了以产品业务线条为事业部制主体、以地区平台为全国性网络的新事业部体制。公司总部只把握主要事业部的战略方向，充分授权，形成既高效统一同时各事业部又有很大的自主权限，并与公司经营发展战略相适应的集分权平衡的结构。从组织结构特征描述的具体因素分析，这一阶段的关键结构变量是在非直接增值活动方面的专业化分工的强化，也就是将事业部内部的流程整合与专业平台搭建相结合，使权力分散化与辅助业务的集中化得以兼容。在对各事业部共享资源的集中(Concentration)配置过程中，联想集团不仅获得了范围经济性，还通过平台体制的引入而加强了公司内部的业务合作关系。企业内部跨部门协作的网络化结构，开始与层级制结构并存，呈现出混合型形态。
5.“联合舰队”的形成与“治理经济”获取中的得失
世纪之交时，柳传志经过半年试验，最终发现把杨元庆和郭为两个年轻人放在一个公司内共同承担领导工作，并不如预想的那么可行。柳传志决定利用新业务独立上市的机会将联想分拆，一则更好迎接以互联网经济为代表的新时代的挑战；二则解决接班人选任中杨与郭的关系问题。这次于2001年实施的“联想电脑”与“神州数码”的战略性分拆，被业界评论为具有很强的“以人设事”色彩。分拆时，柳传志为避免集团内部的竞争，以“君子协定”方式划好了两家公司各自的“车道”。但分拆后不久，因业务分立大大激发了两位少帅的创业主动性和创造性，两家公司经营领域开始出现越来越明显的交叉。比如，在拆分出的神州数码公司全力向无线通讯、电子商务分销和全线网络产品进军的同时，联想集团公司开始在“向技术和服务转型”的三年战略规划实施中，在新组建的5大业务群组架构支撑下向多元化领域挺进，力图使自己由原来的硬件生产商蜕变成互联网服务供应商。神州数码公司也不局限于原先划好的车道，以网络电脑(NC)、显示器产品等进入原本是联想集团公司传统业务的领域。直到2003年进军手机市场的尝试失败后，神州数码公司才将业务聚焦在分销和信息服务业领域。而这一时期退居联想控股公司总裁位置的柳传志，则在诸如餐饮、物流、地产、投资等非IT领域布局“联想大家庭”，打造联想的“联合舰队”，以图开辟未来新的发展领域。
且不论“联想大家庭”中各成员企业独立经营带来的集团内部相互竞争所产生的利弊如何评价，分权经营带来的治理经济性是多元化经营集团的活力来源，这一点是毋庸置疑的。至于如何避免业务雷同或重复带来的规模经济性与范围经济性的缺失，一方面取决于整个集团在战略层面上对业务经营领域及其相关性的布局；另一方面与集团管控架构设计中对业务运营权的配置以及对相似或具有协同效应的业务在资源共享方面的协调力有关。在业务多元化的大型集团中，居于控股地位的大股东在应对经营业务及组织结构复杂化方面，必须权衡并妥善解决业务边界的清晰度与业务发展决策权的下授程度之间的两难关系。在业务边界清晰度不高的情况下，业务发展决策权的下授程度本应该是相对受限的，即要实行有控制的分权。
然而，此时忙于在新产业领域进行战略布局的联想控股公司，迟迟未对“大家庭”旗下的IT业及其相关业务的发展(如手机业务的规模化和合并重组)和业务冲突或关联问题，进行原本以“大股东”身份能够施予的干预。在手机市场激烈竞争中，联想集团内部有多家业务单位或控股子公司分散经营手持设备业务，没能及早通过资产合并而形成归口的专业化经营及规模经济。从组织结构特征描述的角度分析，这也正是相关多元化经营中分权过度导致的复杂化程度过高、业务整合不足的问题。联想手机从2005年国内市场占有率第四位，到被出售前夕净亏损达1.3亿元，组织欠当不能不说是其一大原因。
6.主业并购整合中的全球组织调整
联想集团公司从新世纪初多元化经营“三年规划失败”中回归到PC主业后，加快了国际化发展征程，并在2004年底以“蛇吞象”方式并购了IBM PC事业部。从跨国并购后的业务管理组织看，新联想由合并之初的国际业务与中国业务“双运营中心”的分治，经过两个阶段“分步整合”完成后在2005年10月形成全球范围内集权的、复杂的“一体化架构”，再到2009年初将销售端业务单元由区域结构(分设美洲区、欧洲—中东—非洲、亚太与俄罗斯区三大区域总部)重组为按照不同客户群分设的成熟市场与新兴市场两个业务集团，直至最近宣布的将在2012年4月正式生效的全球业务将按照北美、中国、欧洲—中东—非洲(EMEA)、亚太—拉美(AP—LA)四个大区进行运营的架构调整，反映出成为国际化企业后的联想集团继续表现出其业务管理组织结构频繁变化的特点。
具体剖析其组织演变过程发现，因应解决现存问题需要的应变式调整是一个主要的特征。联想在完成了跨国并购交易后，先是在2005年5月开展了对包括财务、人力资源、法务、沟通和采购等容易整合且具有协同效应的职能部门的整合工作以及集团总部职能的建设。随着初期整合的顺利进行以及业务的健康发展，合并进入联想的原IBM PC业务很快在5个月内扭亏为盈，紧接着联想便宣布比原计划提前8个月进入“全球整合”的阶段，并依照“直线职能制”结构逻辑在2005年10月形成了一个由全球产品部、全球供应链部、全球销售部和全球研发中心构成的“一体化架构”，由此结束了过渡期双组织并行的状态。这个由分治走向整合的过程，是一个集权化的变革过程。
联想在受全球金融危机影响而出现经营亏损的情况下，为确保运营高效、执行到位和专注，在2009年初进行了并购以后的第二次全球组织架构大调整，将其实施3年多的大型、集权的直线职能制结构重组为新的前端部门与后端部门并行的结构。其中前端的调整是，从相关区域合并管理和更好针对客户需求的考虑中，将分布全球各个地区的产品销售和客户服务机构合并调整为两个新成立的业务集团，即总部设在北京的新兴市场和总部设在巴黎的成熟市场，由它们按照不同市场进行销售推广；同时在公司品牌切换和产品品牌梳理基础上，重组成立负责相应产品系列研发设计的Think和Idea产品集团这两个后端部门。这样的组织调整，使得并购后因市场范围扩大和产品线增多而带来的错综复杂的组织结构得以简单化，因此被认为是“试图建立更简单、更轻便的组织架构”的一次大变局。
值得注意，在这次调整中，原先以地理位置划分的全球三大区业务运作结构被打破，取而代之的是前端按客户群不同而分设的两个业务集团以及后端基本上与不同类型客户需求对口的两个产品集团。这种面向新兴和成熟两类市场建立的流程化组织架构，一方面，可使联想在特定市场的销售推广中通过共享最佳实践，更好地在那些客户需求“具有相似特性”从而“销售什么产品和采用什么方法开发市场也会相似”的市场中获得协同效应，而“传统上它们可能分属于不同的地理区域”，制约了跨区域的销售工作协调与实践经验共享；另一方面，在多区域和多产品线业务按集中、统一模式运行的“一体化架构”下，贸、技、工之间的跨专业职能的协调比较复杂，而改为根据前端的部门化方式对应地分设后端的部门，实现前、后端部门之间的流程化联结，有利于将市场拓展需要的支撑落到实处，从而“因应不同的市场特色，迅速而有效地执行适当的‘保卫和进攻’的战略”。然而，这种去复杂化并利于寻求新的高增长机会的前、后端并行架构，运行了不到2年，联想又在2012年初宣布了其全球业务架构将变更为四个大区的结构。从机构划分依据看，之前按照地理区域分设机构的部门化方式这次又重新得到了重视，而且从架构调整的目的看，两次组织变革都是着眼于更好地执行“保卫和进攻”战略，但之前主要是求“更简单、更轻便”，本次宣布的重组则重在形成“更强大、更快速、更加专注”的组织架构，以便更好地对不同市场业务进行规划来促进业务增长。
两年前变集权式管理的“一体化架构”为更注重横向协调的流程型结构，并不纯粹是联想应对全球金融危机导致的企业业绩不良而进行的“情势急迫性”调整，而是在其业务模式优化中为了因应不同市场特色而迅速有效地执行“保卫和进攻”战略的需要，因此，在大方向上符合国际化经营中增强本地市场响应力的趋势。按照新兴市场和成熟市场设立两大业务集团，对联想在守住中国市场的业务和从IBM购并来的Think品牌的大客户业务外谋求在中国地区外的新兴市场上的业务快速增长起了很大促进作用，但是，将日本、美国、西欧等地交易型业务笼统归并在“成熟市场”业务集团内来集中管理，不便于联想在这些“进攻”难度更大的区域内提升其交易型业务的市场份额。勇于克服探索中出现问题的联想，在2011年7月与NEC公司成立合资公司而共同创立日本最大的个人电脑集团后，又在8月完成了对德国第三大PC厂商和电子产品零售商Medion的收购，随即还将在欧洲零售渠道方面拥有丰富经验的宏碁公司前CEO蒋凡可·兰奇聘为联想集团顾问，帮助公司实施对Medion的整合，同时筹谋如何针对欧洲成熟市场的个性特点更有针对性地发展消费业务。这些不无摸索色彩的举措，正推动联想在多个不同地区以“多点”方式进军发达国家的消费类市场，使继续实行以产品为重心的发展战略的联想能够在规模扩大中迅速改善其在海外市场的利润率。可以说，即将在今年4月生效的本次全球组织架构调整，是由前期仅在“面”上区分成熟与新兴市场，细化并深入到在“点”上按四个区域设立业务部门，从而推动联想在对各个地区市场做出“更加专注”和“更快速”的反应中争取成为全球第一PC厂商。引用已正式受聘为联想欧洲—中东—非洲(EMEA)负责人兰奇的话，联想在商用领域的根基非常深厚，如果能把消费业务再做上去的话，未来将是一片光明。只是做好消费业务的责任单元，在全球整合实现的初期是落在公司层面，之后下沉到了两个业务集团，现在又转到了区域层次。
7.手机业务的分拆和回归与二度多元化战略的启动
联想在实施对IBM PC业务的分步整合及其之后几年的运营中，集团高管班子出现了频繁的更迭，这点彰显了“联想大家庭”中核心子公司战略管理组织架构的变迁，以及对IT业相关业务(尤其是手机业务)战略重要性的重新考量与结构安排。在并购IBM PC业务后，杨元庆仅担任联想集团公司董事会主席之职，而具有实质性影响的CEO职位，则先后交与了原IBM公司的沃德及聘自戴尔公司的阿梅里奥。2009年初，为扭转全球金融危机中联想集团2008年巨亏问题，联想重又形成了以柳为董事会主席、杨为CEO的“二度组合”。2011年，在公司迅速扭亏并连续第8个财季取得高速增长的业绩后，“保驾护航”的柳传志再度退位，将董事会主席之职交给了已从前两任外籍CEO中习得如何做一个“国际化的CEO”的“经验丰富、善于总结、善于带兵”的杨元庆。而在跨国并购后的高管班子更迭中，联想手机业务出现了“一卖一买”的周折。
在对PC主业组织架构做应变式调整的同时，2008年初，联想将其属下的法律意义上为独立的子公司，但实际上仅作为事业部运作的联想移动公司分拆了出去。当时以阿梅里奥为首的联想管理层认为，手机业务不仅不能带来盈利，还分散了公司资源与精力，所以，将该业务所有权益作价1亿美元出售。然而，时隔不到两年，为应对苹果公司为首的移动互联网挑战，更换了高层班子的联想集团公司又不惜以2亿美元的高价回购了手机业务。回归后的联想移动保持了相对独立运营状态，除财务、研发共享集团资源外，生产制造、渠道销售、服务都独立运作，被赋予了很高的自主经营权。经过这一代价高昂的“试误”过程，联想集团才正式启动“移动互联网”战略布局，并在2010年成立了移动互联及数字家庭产品(MIDH)业务集团，加速其向智能手机、平板电脑和智能电视等领域多元化经营的步伐。可是，这“一卖一买”之间，不仅延缓了智能手机的追赶进程，而且使公司财务上损失了1亿美元。并且直到2011年，联想的智能手机也未挤进第一梯队，市场份额还不到2%。如若在提升PC主业全球竞争力的过程中能适时实施对手机业务的做强并加大授权度的战略与组织安排，联想在“移动互联网”方向上的多元化经营格局本应会更早呈现，结果也会比现在更好。而联想自2011年下半年开始的在全球市场通过对当地企业的并购或联合来寻求在移动互联网及数字家庭等领域的发展机会，以及主动物色成熟市场上经营经验丰富的将帅，可以说多少受益于其二度启动多元化战略初期在试误与探索中所获得的经验教训。“能及时复盘，总结经验教训以改进工作和提高能力”，是联想擅长于“总结过去”的一个管理方法论层面的最佳实践。
三、分析与讨论
对前述案例描述的联想系企业集团的组织演变过程进行归纳和分析，我们发现有两个明显的轨迹特征：一是联想集团成立迄今不过27年的时间，但几乎把国外大企业发展过程中所采用的各种组织模式都实行了一遍；二是虽然联想组织结构处于非常频繁的变动之中，但是综观其组织演变的方向，会发现其从简单灵活结构(平底快船)依次向职能型结构(大船)、事业部制结构(舰队)、“联想大家庭”(联合舰队)下母子公司制结构的演变，在总体趋势上反映了企业在特定发展时期组织结构适应情境变化要求的趋向。这些发现并不具有独特性，基本上可以用现有的注重情境要素研究的“权变理论”来解释联想集团公司发生组织变革的原因及方向。然而，联想组织变革的频繁和非事先策划的特性，是单纯从“权变理论”视角难以做出解释的。联想对业务部门间关系的组织与调整，从先期关注获取外部资源，到同时还注重内部资源的配置与共享，从下授权限的逐渐加大到理顺资源配置格局与业务运营权，体现了“适者生存”的需要。但联想对生存环境的顺应，并不是经过事先严密计划而产生的适应，更多的是对实践问题面对和总结中进行的应变，因此没有遵循管理者有意识地根据环境、战略等的变化来变革组织结构的权变设计观。
事实上，联想组织结构的演进是波折不断的，甚至有时是对先期不良结构的一种修正。正像一些评论指出的，联想“组织架构的折腾，已经是联想多年形成的惯例”(李国刚，许明华，2010)。联想的“应变”或“折腾”的轨迹产生了如下效应：与IT业环境的动态性相匹配，联想为解决情境变化及现存组织问题而进行的调适(Adaptation)，会在短期内克服运行中的障碍，将公司引向下一个发展的台阶，但因为缺乏长远性统筹安排和系统周密的设计，以就近搜索方案的适应方式带来的组织演进优势会逐渐消失并出现新的组织问题，紧接着，联想又必须在这高一级的台阶上面对新问题搜寻新的改进方案，这样一波又一波，就形成了“波形”演进的轨迹，并由此逐步将企业推向当今的结构型态和发展态势。因此，非有意精心策划的演变会在“大趋势”上与事先设计的计划式变革殊途同归，产生与“权变理论”所预见的类似的组织前行方向，不过，由调适而产生适应性(Adaptability)的轨迹并不是那么顺滑的，中间可能有一些周折，从而呈现有高有低(比如，时而自我包容、时而内部协作，时而放权、时而收权，时而卖、时而买)的波折轨迹。但如同“等后效性”理论指出的，异途可以同效。联想经历这样的“折腾”却没有垮掉，表现出顽强的生命力。虽然在历史上曾几次出现利润和市场份额的下滑，甚至是生存的危机，但联想都坚持过来了，并且能够进入一轮又一轮的新发展，逐步成为今天的著名跨国企业。这使我们得到：
命题1：组织结构的“波形”演进对于提升企业的生命力有正向影响。
通过案例材料可以清晰地看到：联想组织结构演进过程的另一个突出特点是，其每一个阶段都在特定的关键结构变量上进行了或无意或有意的探索、变革，在非刻意的“调适”中，将下一阶段组织演进的“种子”植入到当期运行的组织体内。例如，“平底快船”结构是靠非正规的人格化关系运作的，“孙宏斌事件”直接体现的是创业阶段组织集权化的需要，但它同时引发的制度化建设，则为其后组织步入正规化奠定了基础。不无巧合的是，“大船结构”阶段因业务经营流程专业化分工引致的复杂化，恰好需要依靠正规化的制度来协调。还有，“舰队结构”阶段的分权化是为了应对各专业部门为获得规模和范围经济的业务扩张(如销售系统的多产品线业务)而采取的去复杂性的组织举措，但对于由“船舱”蜕变成“小舰艇”的事业部的有序分权，则需要公司同时强化总部的管控能力，以实现有控制的分权。在“杨元庆事件”引发的公司全局与局部关系冲突处理中总部包括企划在内的各职能管理部门的加强，以及“矩阵”探索阶段中总部或区域资源“平台”的搭建，解决了前期事业部制实行中的集分权度把握不当以及资源配置过度分散等弊端。伴随业务经营领域的进一步扩大和外部资源获取及环境动荡多变的情境压力，以及结构设置上因将同时具有各条线业务分治的灵活反应优势与某些业务职能集中化的效率优势的两种部门化方式混合所产生的组织运行复杂化，引发了“联合舰队”阶段向业务单元分立与经营权进一步授放的子公司制结构演进。在神州数码分拆中，联想收获了孵化新业务和培育人才的小企业化经营益处，但调配新开发业务的运营权、促进集团内兄弟企业间协作机制的形成，以及在激发经营者主动性的同时避免各公司之间的业务重叠等，又成为集团管理的新问题。联想跨国并购后的主业全球整合需要，促生了集权的“一体化架构”。但紧接着，伴随主业市场领域的拓宽和产品系列由商用个人电脑、消费个人电脑、服务器、工作站增扩至包括平板电脑和智能手机在内的家庭移动互联网终端，组织的复杂化程度进一步提升，因此分权化成为新一轮组织演变的关键结构变量。在多客户、多产品线及多地域的部门化方式选择与调整中，联想积极探索寻求与业务运营需要及将帅能力相匹配的分权管理模式。
纵观联想的组织演进过程，组织结构特征的各维度变量(正规化、复杂化、集权化)纵然在各个不同阶段都有所反映，但重要程度有着很大不同。经过归纳分析，我们推断某一阶段中何者为关键结构变量的判断标准：一是该结构变量是组织在这一特定阶段的运行中起最主要作用的，且其变化带来的效果最为显著；二是该结构变量通常需要在先期阶段中得到孕育，并在组织跨入新阶段之始就首先得到变革，而后由它来引导其他结构变量产生相关联的变化，由此促进组织整体的演化。一般地，企业初创时期具有非正规化、简单化和集权化的结构特征；随着规模扩大与员工数量增多，组织的复杂化和正规化程度逐渐提高，并在以后持续保持高水平上；进一步伴随业务范围扩大后，分权化成为了关键结构变量，从而开始以得到不同程度授权的业务单元的自治来应对复杂化；而有效的分权往往要求加强决策前提控制，从而经理人才培养和协作文化建设同时得到重视，基于流程制度的正规化控制相应减弱，并促生公司内部的小企业化经营。接下来，复杂化程度又会随新创业务的增加而逐步提高，从而需要进行进一步的资源整合，由此影响到企业接下来的集分权决策。反映到联想组织演变过程中，可以看到每个阶段不同结构变量相互交替，分别成为起引导作用的关键结构变量，并与其他变量发生联动效应，推动组织结构的一步步演化。所以，我们得到：
命题2：在组织演进的不同阶段，组织结构特征如(非)正规化、复杂(简单)化和集(分)权化中的某个维度，会成为该特定阶段组织演进的关键结构变量，并通过与其他相关变量的联动，产生组织整体变革的效应。
在“波形”演进中，组织到底是以怎样的方式克服前期结构的惯性呢？Martin and Sunley(2010)指出，传统路径依赖理论只关注路径形成后的持续和稳定，忽略了路径突破或改变的过程和机制，他们因此提出了路径依赖的四阶段模型来描述组织变革过程。在这一模型中，第一阶段是预形成，此时的产品、技术、行业或制度呈多样化发展态势；第二阶段是路径创造，即偶然事件的发生促成某种特定的选择，并开始产生吸引力；第三阶段就是锁定，即上述的选择不断地累积和自强化；第四阶段叫做路径分解，此时出现某种冲击使既有路径受到动摇，然后通过引入一个或一系列偶然事件(David，1985)使新路径得以创生。
在案例研究中看到，联想历史上的偶然事件，比如孙宏斌事件、倪光南事件、杨元庆事件等，都引发了其后组织结构的相应调整。这些不无偶然的事件所产生的渐变效应不断得到累积，最终放大成为使路径依赖得以突破的驱动力量。以“孙宏斌事件”这一“偶然事件”为例，柳传志在京港合并前去香港出差时突然发现了孙宏斌的“野心”，这才引发了舍弃原定“接班人计划”而加强公司整体化运作的人事变故。从柳传志赏识、支持到怀疑并赶走孙宏斌的全过程看，这是一个明显的“试误式学习”，联想在这起付出了不菲代价的事件中逐步突破了初创小公司固有的缺少规矩和倚靠“人治”的混乱局面，并促成了企业向下一个阶段“大船结构”组织型态的“变异”。也正是由于积累了处理“孙宏斌事件”的经验，所以，在后面处理同样表现为新老员工冲突的“杨元庆事件”时，联想高层更为成熟和周全，取得了组织变革和人才培养的“双赢”效果，避免了出现当年“两损”的遗憾局面。
本案例研究在支持了四阶段模型的基本观点的同时发现：除以上的“偶然事件”外，还有另一类可以引发路径瓦解的要素，那就是“尝试摸索”。联想经常在“尝试—失误—再尝试”中，在经历碰壁或失败后，却收获了预想不到的结果。比如，名为“矩阵”结构而实为“内协”体制的探索，新世纪向技术和服务转型时尝试按客户群划分部门，杨—郭合作试验失败最后导致的传统业务与新兴的IT服务业务的分拆，“大家庭”中成员企业间的业务交叉与边界逐渐清晰化，手机业务在卖与买之间使其“自立”地位获得最终的认可等，这些在各个不同时期频繁出现的“尝试摸索”及其影响，展现出了联想公司内在地具有一种不怕失败、勇于探索的“试误式学习”惯例。在“试误”中展开的组织演进轨迹就具有路径模糊性，甚至有时还伴随着曲折，但总体上看，顺应了公司成长过程中组织发展与演变的大方向。只不过其演变的方向及方案并不是管理者事先设计好的，或者即便最初进行了设计，实施的过程也经历了较大的调整和完善。联想在公司内部网页上明确以“拥有强烈的好奇心，敢于探索和开拓”和“能以包容的心态鼓励畅所欲言”来对其“蓄势未来”实践进行具体诠释，表明了公司的包容性和对各种尝试的认可与鼓励。
根据本案例研究的发现，联想集团中的“试误式学习”包括了因应对问题需要产生的“偶然事件”和主动的“尝试摸索”两种类型。引用Cyert and March(1963)的观点，当组织现行的常规没能达到预期的绩效时，便会就近寻找别的方法，其中，能符合绩效要求的方法会被采纳为新的常规，没能符合者则被放弃，这就是他们定义的试误法。在这一界定中，似乎只有主动的“尝试摸索”才是试误式学习。其实，在更早的研究文献中，以Ashby为代表的控制论学派大多认为，“试”(Trial)是随机的(Random)，而非有意策划的(Deliberate)，所以，应对偶然事件也毫无疑问是一种“试误式学习”。在图1中，我们将以上案例描述中述及的联想公司中“试误式学习”的典型示例，以椭圆框形式标出，而方框代表其不同阶段演变后的组织结构模式。在联想的历史上，一件件或被动或主动事件的发生，推动了公司组织结构一波波前进的“波浪式”演进轨迹。由此，我们得到：
命题3：组织中包括了被动的应对式偶然事件和主动的尝试摸索的“试误式学习”惯例，促成了组织“波形”轨迹的演进。
图1 联想组织结构演进中的关键节点示例
Martin and Sunley(2010)的四阶段模型理论系统地描述了路径从建立到分解的全过程，但没有明确路径分解阶段的具体机制与驱动力量。就组织演变可能遵循某种“自组织”过程的视角来说，行动摸索中逐渐形成某一比较清晰模式的“涌现”(Emergence)观，而不是经由管理者事先精心设计并通过革命性变革而猛然转向新模式的“突变”观，对现实商界的组织演化也许更有解释力。
联想的组织结构变革，常常并不是一次就变到位，而是在若干次变革探索的积累乃至修正中最终形成了与其发展阶段及战略相适应的组织状态。联想不无曲折但不断前行的组织演变过程显示，其组织体内在地具有一种与其渐进性变革相应的可塑或可调适的特性。
传统地，人们常将路径依赖归咎为“报酬递增”所产生的正反馈效应，但复原力(Resilience)作为组织特性概念的引入，可对这一观点形成有益的补充。它帮助我们从组织内在特质角度说明为什么原有的选择会一直被保留下来，从而使组织“锁定”于既有的状态。组织不发生变革，一种可能是它没有受到扰动因素的影响；另一种就是其复原力强到足以使这些扰动都被吸纳了。如果将可塑性作为一个连续变量来看待，那么，可转型性就相当于完全可塑的极端情形，而另一端则是强复原力的情形。在面临扰动时会复原到初始状态的组织，是不会发生变革的。但要是组织可以不依靠外力作用就发生变革，那意味着该组织内在地具有克服惰性而趋向变异和演化的这样一种可调适的特质和能力。而复原力很强的组织，是表面上可塑但实际效果上完全不可塑的——不论怎么施以影响，它都会恢复到原来的状态。那么，介于可转型和复原力强这两个极端之间的组织，是否能在“试误式学习”中发生改变，并最终突破既有路径的束缚而创生出变异的形态呢？
联想集团组织演变过程的案例研究，给予了我们重要的启迪。可以看到，联想每个组织演变周期中锁定于特定路径阶段的时间并不长。这一方面与IT企业外部环境的动态变化有关；另一方面从企业内部分析，则主要是因为联想在发展中一直保持很强的组织可塑性，能够随着内外条件改变而灵活地以组织结构的局部调整来进行适应，从而瓦解既有的路径，并逐渐形成下一个阶段的组织结构模式。由此，我们得到：
命题4：组织可塑性是组织结构“波形”演进的重要保障。
在原有路径中发生的偶然事件或尝试摸索产生的“变异”，带来了与既有运行模式的冲突，并孕育出组织调整的核心要素。而较强的组织可塑性，帮助企业适时地吸收了那些起初并不显眼但后来被证明是形成下一阶段组织雏形的核心要素的“变异”，由此动摇了既有路径，并逐步突破路径锁定状态而最终形成新的路径。如果不是联想具有较强的组织可塑性，或者如果联想没有形成“试误式学习”的机制，那么，即便处于动荡的环境中，也未必能实现这样的组织演变过程。所以，二者缺一不可，相互交织地作用于“变异”的产生。由此，我们得到：
命题5：试误式学习惯例与组织可塑性在组织“波形”演进中起着交互的作用。
根据对联想案例的观察和归纳，并结合相关理论的分析，我们总结出企业组织演变的一般路径创造模型，如图2所示。其中，交互的作用在图中以符号“×”来表示。虽然从渐进式变革的联想公司案例中看不出可转型性和强复原力这两种可塑性极端表现的作用，但是根据相关文献阐述(Chaharbaghi et al.，2005)，不难推论出这两个概念在图2所示模型中的位置。具体就是，复原力是使既有路径得以保留的组织演变的阻力，而可转型性则促发组织的“突变”。在本文所考察的联想公司“渐变”模型的组织演进过程中，是试误式学习惯例与组织可塑性的交互，促生了新的组织结构模式。而“管理者干预”带来了两个结果：一是培育组织的试误式学习惯例；二是增强组织的可塑性。即管理者并不需要精心设计组织变革的每一步计划，而主要是在保持组织较强可塑性的同时培养出试误式学习的惯例，就可以使组织在需要的时候进行适应性调整。这种更具隐蔽性的管理者的角色作用是潜移默化式的，有着与“有形之手”作用极不相同的内涵，因此称之为“变形之手”。在一次次的被后验为具有“大”后果的偶然事件或尝试摸索中，联想实现了组织结构的“波形”轨迹的演变。
图2 企业组织演变路径创造模型
组织可塑性的影响因素及其作用，在学术界并没有引起太多的重视，相关研究非常鲜见。在有限的研究成果中，我们注意到Schneider and Bruton(1999)曾指出，变革型领导可以提升组织的可塑性，这点在联想案例中得到了体现。柳传志是一个典型的变革型领导者，他既是联想的创始人，也是联想一直以来的领路人。变革型领导的作用正是引领组织的变革和调整，故英文中是直接以“转型型”(Transformational)领导来定义之。很明显，该类研究主要是关注领导者如何发挥“有形之手”的作用，以推进组织的突变式变革，即“转型”。本文将组织可转型性概念拓展为可塑性，并指出了领导者可以从“前台”转至“后台”而发挥“变形之手”的作用，而不一定亲自精心设计组织变革方案并促进其实施。联想在提出“管理三要素”后不久便将“建班子”置于“定战略”之前，而且以“发动机”文化取代“齿轮”文化，注重“带队伍”和培养探索、创新的氛围，以及欢迎冲突、鼓励变异等，这些都利于克服路径的锁定并促进组织的演化和变革。当然，这类的组织演变可能不像精心设计的变革那样有明确的方向性，然而，曲折并不一定意味着夭折。联想的成功，就在于不怕曲折或折腾，以“波形”轨迹不断前行。
在案例企业中，“变形之手”的作用不仅体现在联想高层使其公司保持了较强的组织可塑性，而且还体现在试误式学习惯例的形成方面。比如，柳传志主张对“不熟悉的责任”，要通过“总结过去”来避免以后犯错误。每周一次的“事后回顾总结”成为了联想运营的惯例。每周工作结束后，柳传志会和总裁室成员一起开会，在“及时复盘”中回顾总结过去一周里制定的主要决策。柳传志经常告诫他身边的人，“我们犯了很多错误”，但是每周的总结报告能“确保我们以后不会犯同样的错误”(尤西姆，2007)。这种注重回顾总结的公司治理方式，不仅体现在创始人柳传志及后来掌管联想集团重要子公司的年轻一代的经理人的行为中，也在联想公司管理组织结构上几乎“一年一大变，半年一小变”的变革中有明显地反映。基于此，我们得到：
命题6：管理者的作用从“有形之手”转变为“变型之手”，将帮助组织保持较强的可塑性并形成试误式学习惯例，由此推动组织的“波形”演进。
四、结语
现有文献对于组织变革路径的研究，要么持比较消极被动的路径依赖观，要么过于强调领导者的变革设计与领导能力以及组织的可转型性，而对介于锁定(刚性)和转型(突变)之间的组织可塑性的研究相对匮乏。本文从组织内在特性及其影响的组织渐进式变革过程的典型案例分析中，探讨了从“前台”退隐的领导者“变形之手”的作用，以及组织在适度可塑性和试误式学习惯例的交互影响下所展现出来的波浪式演变轨迹。结合演化理论有关“变异—选择—保留”过程机制的研究，本文对复原力、可转型性和可塑性的关系做了归纳性对比和分析，提出了一个用以解释组织渐变中路径创造得以发生的理论模型。
与以往的“间断式均衡”模型是以“革命(突变)+渐变”轨迹来描述企业生命周期过程的组织演变规律不同，本研究发现，在具有较强可塑性的企业中组织体内生力量会驱使组织在“试误式学习”中摆脱前期路径的锁定而呈现“波型”持续演变的轨迹。在这种非突变或非革命性的组织演变过程中，管理者的作用要从“有形之手”转向角色更隐蔽的“变形之手”。这是本文在案例企业组织变革历程分析中，将倡导环境选择的“进化论”与注重管理者作用的“管理决定论”糅合后提出的一种新的管理角色观。作用相对隐蔽了的管理者，并不是去试图设计细密的组织变革方案，而是对实践中出现问题应对及各方面主动探索的解决方案进行总结与反思，通过培塑组织较强的可塑性和试误式学习惯例而促进组织产生“变异”，从而校正和突破既有的轨迹，并推动组织的不断演化与发展。本研究提出的企业组织演变路径模型，为Martin and Sunley(2010)有关路径依赖与瓦解的“四阶段”理论提供了具体的驱动机制解释。
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