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中图分类号：F713 文献标识码：A 文章编号：1007—7278 （2000）04—0131—07
随着改革开放的不断深入，中国的零售企业得到了长足的发展，但也同时存在着不少问题，整个零售行业呈滑坡之势。国外零售企业正依靠自身雄厚的资金技术实力及娴熟的管理技巧，大举介入我国零售业。如何面对现状，分析零售企业出现的问题，找出零售企业发展的规律，提出零售企业的发展对策，已成为零售业界普遍关心的问题。本文将就这些问题作一深入探讨。
一、零售业在改革发展过程中的问题分析
零售企业是把商品直接供应给最终消费者的企业，零售企业的活动使商品从流通领域进入消费领域，它是商品流通过程中的最后一个环节，也是必不可少的环节。由于零售企业是联接生产和消费的桥梁，它对于整个国民经济健康有序的发展起着非常重要的作用。改革开放使中国社会开始步入生产与消费同步增长的良性循环阶段，中国的零售企业一度成为不灭的神话，诱人的利润使兴建商厦一浪高过一浪。然而，市场是无情的，接下来的便是一些大型商场纷纷倒闭，零售企业效益大幅度滑坡。究其原因，我们认为零售企业在改革发展过程中出现了如下问题：
1.零售企业总量过多、网点布局缺乏规划
长期以来，我国零售企业与商业网点的发展严重落后于经济发展。改革开放使我国的经济建设得到飞速发展，相对短缺的零售企业的经营效益十分显著，零售企业的效益和前景十分诱人。特别是在90年代初，全国零售企业的数量较少，市场还没有放开，一些老的零售企业处于垄断地位，不愁进货、不愁客源、不愁销售。于是，许多城市都掀起了兴建大中型零售企业的高潮，零售企业数量之多，远远超过了居民购买力水平的发展，有些城市的零售企业密度甚至远远超过合理范围。比如，北京每人拥有百货商店面积平均为5平方米，高出发达国家城市的10 倍，而居民的收入水平却只有他们的1／10。 零售企业数量由前几年的数量不足转变为目前的数量过剩，造成一边是新商场纷纷剪彩开业，一边又是老商场关门停业或改行。
造成这一现象的原因，一方面是国家在总量上缺乏调控，另一方面是政府在经济建设中过多干预经济的现象还很普遍，许多政府部门把建立多少家商场、多少家连锁店等看作现任官员的政绩。零售企业总量过多，不仅会造成同业竞争的加剧，而且使各零售企业的经营特色无法显示。更严重的是零售企业的建设缺乏总体规划性，即零售商业网点布局缺乏总体规划。
零售商业网点的布局应由购买力布局决定，购买力布局发生变化，零售商业网点布局也应相应发生变化，因为购买力是零售企业产生利润的源泉。一些城市的旧城区改造，居民逐步外迁，使新村周围的超市等小型商店，继而大中型零售商店、郊区购物中心得到了发展，但还有一些城市，只注重少数商业中心的建设，缺乏各类商店的布局配置。还有一些地区整个零售企业设置缺乏配套齐全、服务功能完备、商品配置丰富的区级商业中心和配套齐全的居民小区商业群。不少城市不会利用历史形成的基础来开发建设有特色的商业街或商业区，有些地区的中心商业区与郊区购物中心在满足消费需求的层次以及经营规模与经营方式上相近似，难以体现各自的经营特色。更有甚者，在城市人口分流呈明显趋势的情况下，仍竞相在中心商业区密集建设或改建、扩建大中型百货商场，造成大量的资源浪费。
2.大型零售企业片面追求扩大规模，导致规模不经济
在市场经济规律允许的条件下，企业规模愈大，则企业竞争力愈强，规模效益愈显著。然而，目前我国一些大型零售企业不顾市场条件与企业自身条件，为取得梦想中的规模效益，一味增加投资，扩大营业面积，改善经营环境，欲以规模压倒对手，提高市场占有率，结果事与愿违。由于规模上得太快，投资成本提高；摊子铺得太大，管理难度增大，管理成本上升，最终使规模大的零售企业为“大”所累，出现投资回报和单位经营效益下降的现象，许多大型零售企业过度负债经营，有的负债率甚至高达90%，便是最好的例证。
由微观经济学的原理可知，产品单位平均成本会受到生产与经营规模的影响，如果生产与经营规模太小，劳动分工、生产与经营管理就会受到规模限制，产品的单位成本会比较高。随着规模的扩大，产量的增加，这种限制会减少，每单位投入的产出会增加，产品的平均成本会下降，即产（销）量的增加大于要素投入的增加，这就是规模报酬递增阶段。随着产量的进一步增加，产品的单位成本会大幅度下降，这时规模报酬会达到顶点，即最佳规模。当企业继续扩大生产与经营规模时，产量增加的幅度将逐渐下降，直到等于规模扩大的幅度为止，即产（销）量的增加等于要素投入的增加，这就是规模报酬不变阶段。当企业在达到规模报酬不变阶段后，仍在继续扩大生产与经营的规模时，单位平均成本会因规模过大、管理紊乱、信息滞后而上升，产量增加的幅度将会继续下降，最终使产量增加幅度小于规模扩大的幅度，即产（销）量的增加小于投入要素的增加，这就是报酬递减阶段。
由上可知，生产与经营规模太小会规模不经济；规模太大，同样会规模不经济。所以，企业的生产与经营规模必须适度。各零售企业应根据自身的技术、管理与经营水平以及所处的市场条件，寻求适合自身发展的适度规模，以利于企业经营要素的合理配置，降低交易费用，提高管理水平，增加企业经济效益。
3.中小型零售企业管理落后，经营能力差
中小型零售企业管理落后，经营能力差，是我国零售业目前存在的又一突出问题。中小型零售企业管理落后表现在管理人员素质比较差、企业管理制度缺乏合理性与科学性，更表现为管理技术的落后。目前，大多数中小型零售企业经营设施落后，销售方式单一，而市场形势从卖方市场转为买方市场后，顾客购买的选择性增强，要求零售企业的整体环境及设施能为消费者挑选和购买商品创造良好的条件。但中小型零售企业无力进行系统改造，不能满足消费者对商品选择性增强后的各种要求，从而使它们的竞争力日趋下降。
事实上，高技术的现代化管理已成为成功零售企业的特有优势。商用卫星、电子计算机的应用，使顾客资料的搜集与分析、销售资料、补货系统、营销手段的调整等都可以用现代化的电子技术来进行管理。可目前我国中小型零售企业的总体管理水平离这种现代化管理水平有一段很长的距离。电子商业（网络商业）的兴起，也使只重视有形的商场经营的中小型零售企业面临危机。
4.目标市场不明确，竞争手段落后，导致经营无特色
零售企业想在市场上站住脚，必须有明确的服务对象，美国超市的繁荣正说明了这一点。美国现代的超市已进入一对一时代，即以顾客资料为依据，销售适合于各个顾客嗜好的商品，但我国许多零售企业经营的商品总是应有尽有，却对向哪些顾客销售什么产品心中无数。就目前情况来看，许多零售企业特别是大中型零售企业，都以经营中高档产品为主，从而造成同业间的过度竞争。
由于服务对象不明确，竞争手段又落后，零售企业的经营特色就无从谈起，这就使得“洋”店乘虚而入，外国零售企业凭借其雄厚的技术实力、娴熟的经营技巧，找准目标市场，以破竹之势在我国快速扩张，抢占市场份额。
目标市场即企业为之服务的对象。企业必须通过深入的市场调查，在充分了解市场的基础上，对市场进行细分，然后根据企业自身条件，结合外部资源与环境，选择一个或几个细分市场作为自己的目标市场，以取得最佳效益。企业要想在竞争中取胜，必须找准自己的目标市场，把企业有限的人、财、物资源用在刀口上，否则，企业只能在黑暗中摸索，无法进行有效的竞争，更无法建立起自己的经营特色。
5.零售企业的服务质量低下
服务质量低下一直是我国零售企业的致命弱点，这一方面是受计划经济时代官商作风的影响，另一方面与我国零售企业管理者素质差和人力资源开发不力有关。许多零售企业的经理不懂经营，不会管理，甚至不知信息为何物，全凭长官意志和经验主义作决策，频频失误。不加选择的“引厂进店”，使得假冒伪劣产品乘机而入，严重败坏了商家声誉。竞争素质低下，动不动就打价格战，造成两败俱伤。抱着“酒香不怕巷子深”的老观念，不积极开展售前售后服务。[1]
面对我国零售企业在改革过程中出现的上述问题，我们只有冷静分析零售企业的整个发展过程，找出零售企业的发展规律，才能找到零售企业的发展对策。
二、零售业发展过程的一般规律研究
零售企业是商品分销渠道中最具活力的渠道成员。历史上，西方发达国家的零售业发展经历了三个阶段：第一阶段，以百货商店的诞生为标志，1852年法国出现首家百货店，标志着零售业从过去分散的、单一经营的商店发展为综合经营各类商品的百货商店；第二阶段，以20世纪30年代兴起的超级市场为标志，它通过大量销售体制和自我服务方式，创造出深受消费者欢迎的薄利多销新业态；第三阶段，以20世纪20至50年代的连锁经营的广泛发展为标志。近年来又相继出现了仓储式商店、专卖店、折扣店、步行商业街、购物中心等新业态。
对于零售组织形式的发展与演变问题，国外学者早已提出了一系列理论和假说，其中包括零售轮转假说、自然选择理论、辩证过程理论、综合—专业—综合理论（手风琴张合假说）等。被我国理论界引用得最为广泛的是零售轮转假说，该假说最早由哈佛大学梅尔科尔姆·麦克奈尔（Malcolmmcnail）提出。 这一理论主要说明新的零售业态如何进入市场，如何向旧的零售业态挑战。麦克奈尔认为，在进入市场的初始阶段，任何一种新型的零售组织形式往往采取低定价、低利润、高市场占有率的低姿态角色进入市场，其营销目标十分明确，就是在降低成本的基础上追求薄利多销的营销绩效，并以较低的产品价值吸引消费者；尔后，在取得一定市场份额的基础上，商家就会逐渐提供新的服务项目、改善营业设施，这样便会促使经营成本不断增加，转化为与它们所取代的零售机构同样的高价格、低利润的零售机构。这样前者极易被后起的低经营成本竞争者所取代，填补了廉价零售业的空白，“车轮”又重新转动起来。[2]
虽然这种零售轮转理论不可能是放之四海而皆准，但这种理论对分析我国零售企业在改革过程中出现的问题还是很有借鉴意义的。
在西方发达国家，从百货店问世到超级市场的出现有数十年的时间间隔，一种业态既有较长的生命周期，又有明显的发展梯度。而我国在最近十六年左右的时间内，各种业态相继涌现，发展期几乎重叠在一起，加剧了各业态之间的竞争激烈程度，由此引起了大型商场发展过快、效益滑坡，连锁经营如何拓展，怎样抗衡“洋”店挤入等热点问题。
由零售生命周期理论可知，零售业态就像产品一样，也经过导入、成长、成熟和衰退阶段，而且随着市场与科技的不断发展，零售生命周期也在不断缩短。据有关专家测算，世界零售生命周期由过去的100 年缩短到30至40年，进入20世纪90年代则缩短为10至15年。目前我国各种零售业态所处的生命周期与西方的状况不完全相同，大多数业态都比西方滞后一个阶段。不过，我国的各种零售业态生命周期各阶段之间的过渡时间在日益缩短，甚至比西方更为明显。这也许是我国零售业所面临的最大挑战。
由零售轮转理论可知，“低费用、低价格、低市场地位”是新型零售业态的立足点，一旦它失去这个立足点，又会有创新者改革经销技术，降低成本与售价，催生更新的零售经营形态。所以，薄利多销是大多数零售业生命力之所在。
从国内外零售业态发展规律看，超市、折扣店和仓储式商店能否成为我国零售业的主导业态，超市的市场份额能否超过百货店，关键在于这些新型业态能否以连锁方式规模经营，降低经营成本，所有商品“天天售价低”。一些传统零售业态如大中型百货商店想保持原来的市场份额，关键是如何通过连锁经营走上继续发展的道路，并以降低毛利率、牺牲部分利润、降低商品售价的策略对抗新型业态的挑战。
三、新形势下我国零售业的发展对策
各种零售业态的涌现，国外零售企业的进入，使我国零售业面临困境、压力与挑战。通过以上的零售业问题分析与发展过程分析，笔者认为，新形势下我国零售业的发展对策应从以下几个方面考虑：
1.向合理布局、适度规模要出路
目前我国零售业发展的主要障碍之一是布局的无规划性与规模扩大的盲目性。零售企业的布局取决于购买力的分布，尽管在某一地区购买力的分布取决于当地居民分布与流动人口分布，但从总体上来讲，购买力的分布主要还是取决于当地居民的分布。现阶段各地区、各城市的政府部门，应当针对当前布局失控的形势，加强宏观调控力度，根据购买力的移动方向（如城市中的旧城改造与居民外迁的方向）及消费潮流的变化，作出科学的布局决策。除此之外，零售企业的布局还应考虑交通便利程度及货源的丰富状况等。
要取得规模效益必须遵守市场规则，即经营规模必须适度。所谓适度规模经营，从理论上来讲，就是使每单位产品以最小成本获得最大收益时的经营规模。适度规模经营的原则是，至少应该使规模收益不变。零售企业适度规模的确定必须考虑商业系统的开放性，即由于交通、运输、通讯的发展，不同地区的商业是相互影响的，购买力在不同地区的移动相当迅速、灵活。一定地区的市场需求是有限的，各零售企业无限地扩大规模，势必会造成同业间的过度竞争与排斥。为了防止这种现象的出现，除了布局要合理、各种零售业态必须协调发展以外，还应分别确定各个层次的零售企业的适度规模。有学者认为规模化可分三个层次：一是单个零售商店的规模；二是地区即商业中心的规模；三是城市商业规模。零售业开展规模经营的方式可以从以下四个方面入手：（1 ）业态扩展，百货商店可以进入超市领域，超市集团也可以进入便利店或杂货店领域；（2）空间扩展，在本地、外地、 全国范围甚至全球范围设立各种子公司、分公司；（3）行业扩展，实行工商、农商、 农工商以及科工贸联合，共同投资生产加工，共同参与开发研制新产品，共同开辟新的市场营销渠道等；（4）组织方式扩展，包括股份、合资、 合作、连锁等方式。[3]
2.协调各种业态发展，避免同业过分竞争
零售业态多种多样，由于各业态的服务目标、经营方式不同，各种业态协调发展，同样可以避免零售企业的无序竞争。当前国内外零售业态主要有杂货店、百货店、超级市场、专业商店、折扣商店、便民店、购物中心、货仓式商店等。在西方发达国家，综合商店与超级市场已进入衰退期，百货商店已达成熟，而货仓式商店也已进入成长期，预计未来几年内将达成熟。而在我国，传统的零售业如杂货商店、百货商店等已走向成熟，超级市场、货仓式商场只能说是在成长后期或成熟前期，而电视购物等还刚处于成长早期。新型业态必将会带来新的生机，我们必须有计划、有目的地发展各种新业态，才会使零售企业健康发展。一个地区某种零售业态的发展规模应该与该地区社会商品零售额增长水平、网点布局和不同业态间的比例相适应。
3.准确定位，特色经营
现阶段我国许多零售企业市场定位模糊或市场定位雷同的现象比较普遍，这种不对市场进行分析的重复定位，必然会导致一方面各零售企业争抢同一顾客群，另一方面又有许多顾客群得不到满足的局面。事实上，零售企业完全可以通过市场细分，采取补缺或避强等定位策略，寻找能发挥企业自身优势的目标市场，创出自己的经营特色。
在市场定位过程中，我们可以采用区域定位或层次定位。区域定位就是根据商业区域内的顾客类型、消费需求和购买期望进行定位。层次定位就是根据目标顾客群的需求特征而进行具体定位，也称特色定位。一个新建零售企业的定位，一般包括店址定位、业态定位、功能定位等，而对一个正在经营的零售企业，应通过不断地市场调查，不断对企业的顾客定位、经营品种定位、经营方式定位作出改善与调整。
零售企业的特色经营是指零售企业根据本区域和本企业的实际市场竞争与经营情况，在企业发展战略、目标市场、经营内容、销售与服务方式、业态特征和店容店貌等方面，制定出明显区别于同行业其他企业的发展目标，在经营内容、形式、范围、服务等方面建立起独特的经营领域，树立起独具特色的市场经营模式，以独特的经营管理取得市场竞争优势。经营特色一般包括：业态特色、商品特色、营销特色、服务特色、管理特色、形象特色和功能特色。
特色经营一般应在充分进行市场调查、分析、研究的基础上，才能制定出符合实际的、能够突出本企业特色的经营战略。另外，还应注意投入与产出的关系。
4.以服务为中心，提高企业自身的竞争能力
在顾客购买力不断提高和需求趋向多元化、科学技术水平与管理水平发展到相当水平的今天，零售企业的竞争已从商品质量竞争、价格竞争和购买环境竞争，转向服务质量竞争。由于服务的无形性、不固定性、差异性和不可贮藏性，各零售企业通过恰当的服务定位，确定服务项目和服务水平，就能形成竞争对手无法模仿的服务特色，从而独具竞争力。
服务是一种无形资产，可使商品在价格不变的条件下增加价值，同时，服务对于企业良好形象的塑造发挥着重要作用。要使服务成为强有力的竞争手段，关键是服务要务实、彻底，并积极创造服务特色。以服务为中心提高企业自身竞争能力，是我国零售业由粗放型增长向集约型增长转变的方向。
零售业提供的服务可分为：自我服务（顾客在购物中自己寻找、比较、选择）、有限服务（如信用服务、退货服务等）以及完全服务（如专卖店或高级百货店）。各零售企业可以根据自身特点、经营商品的档次、商店的价格特征、顾客类型、提供服务所需的费用等因素，来确定服务项目，并以服务中的“重点”或“关键”科学而合理地满足顾客的需求。与此同时，经常保持与顾客之间的沟通，以关注竞争对手的服务动向。
恰当选择服务项目也是服务竞争的关键。服务项目分主要服务项目、辅助服务项目及震撼服务项目。主要服务项目是必须提供的服务项目，它是零售业服务的基本组成部分，如笨重商品的送货上门服务。辅助服务项目是附加于零售业供货业务的额外部分，它可发挥商店的特色，但不是必不可少的，如礼品包装。震撼服务是零售企业寻找机会、为顾客提供震撼心灵的服务，它是服务精神贯穿零售企业经营宗旨的表现，这种服务比一般服务更能在顾客心目中留下良好印象。震撼服务的效果取决于实际受到服务与顾客心理预期服务之间的距离，该距离越大，震撼力越大，形成的顾客忠诚度就越高。震撼服务水平的高低往往能反映零售企业服务竞争力的高低。[4]
5.管理科学化与经营国际化
零售业健康发展有赖于科学的管理，这包括经营管理上的科学化与管理手段的现代化。科学化的管理要做到：（1）规模化， 即对各经营要素的具体管理内容、标准等都以文字、图表和录相等规定下来，以这种严格的标准，进行行为管理；（2）制度化，即制定企业规章制度， 并依法办事，按章奖惩；以及程序化、数据化、物证化等。
管理手段的科学化，不仅可以节约社会劳动，减少损耗，提高零售业的经营管理水平，而且是新形势下参与竞争、克敌制胜的重要武器。管理手段的科学化包括商业MIS／POS系统的开发应用、INTERNET技术的普及与开发等。零售企业可通过先进管理技术的掌握，优秀管理人员的培训，先进设施的研制、开发与运行，加速管理手段科学化的步伐。
随着对外开放度的提高，我国对外资进入零售业的限制已逐渐放松，目前国家已批准的中外合资零售企业15家，地方政府批准的更多。我国零售企业不仅需要学习别人的先进经验，苦练内功，在国内与外资零售企业竞争，而且应开阔视野，放眼世界，发展零售企业的跨国经营，即跨出国门，与国外零售企业争夺国外市场。零售企业的国际化或曰跨国经营，已成为当今世界的一大潮流，我们应通过在世界各地开办分店、与人合资合作或购并当地零售企业等方法，积极开展跨国经营，以提高我国零售业在国际市场上的地位。
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