美国大学中的院长：制度、文化和责任，本文主要内容关键词为：院长论文,美国大学论文,制度论文,责任论文,文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：G649.3/712 文献标识码：A 文章编号：1003-7667(2015)02-0001-06 我国大学经过30年的扩张和学术结构的重组，可以说大体上已经安定了下来，到了把工作重心放到提高质量和效益上来的时代。提高质量和效益涉及大学工作的方方面面，从招生录取到教师聘任，从学生管理到教师职称晋升，从教师对卓越不间断的追求到校长的远见卓识。如果仔细观察这些方方面面的工作和环环相扣的复杂层级，我们应该不难看出，院长涉及所有这些工作，在大学复杂科层中起着承上启下的关键作用。从美国相关研究来看，院长对大学的质量标准起着决定性的作用；对大学文化和品格的形成与发展有着重要的影响；决定着教师的职业发展和学生的未来命运；决定着流向校级领导的信息流量和内容，从而对大学层面的决策产生重大影响。反过来讲，大学层面的决策是否能得到落实也全有赖于院长的工作。在我国，我们已经见到许多有关学生管理、学习和教学、教师和校长的研究，但是却鲜有对院长及其工作较全面和深刻的研究。因此，本文尝试论述和分析大学中院长的职责。之所以选择美国大学为例，是因为我国大学内学术机构的改革与重组基本上是以美国模式为模版的，或者说主要是以学科专业为基础设置学院的，当然也有一些差异，比如我们的一些学院学科基础过于狭隘，我们通常不设置本科生院，学院在大学内相对的独立性较低，缺少一个规模巨大、影响巨大的文理学院，等等。但是一般而论，我们大学中院长的职责和所处的层级与美国的院长相似，应该说具有更多的可比性。 一、美国大学中院长职位的产生 “院长”(dean)一词在英语语境中来源于拉丁语decanus，其含义是“十个人的领导”，此词出自于欧洲中世纪的修道院，当时一些修道院规模巨大，常常有数百修道士，为了管理方便，将他们分为10人一组，由一名资深修道士领导，这名修道士就被称为“decanus”。后来这个词被用来指代牧师群体的领导，例如一个大教堂或教长辖区的主教或主任牧师。当大学从教会分离出去时也沿用了“decanus”一词，在英文中演化为dean，即院长，成为大学中若干行政岗位的名称。[1] 美国大学的院长产生于19世纪后半叶。美国当时处于激烈的变革之中，迅速的工业化使得美国的工业总产值增长了4倍，从世界第四位跃居为首位，生产了全世界制造品的1/3。与此同步，美国高等学校也经历了迅速的发展和重大的改革。高等学校的数量由1869年的563所增加到1919年的1，041所，在校大学生从52，286人增加到597，880人。[2]高等学校的培养目标也发生了重大的变化，从仅仅培养贵族和神职人员转变为既培养精英统治人才，又培养社会、经济和科技发展所需要的各种专门人才。大学的职能得到创新和发展，建立了独具特色的教学、科研和服务三位一体、本科生教学和研究生培养并重的新型美国大学。伴随着这一系列的变革，新型学科大量涌进大学，学科成为大学组织的基石，系院校三级结构开始成型，大学初步形成了科层治理结构。 1870年，哈佛大学校长为了减轻其行政职责，任命了美国高校中第一位院长(dean)。美国著名高等教育史学家鲁道夫指出，“国内战争(1861-1865年)前多数高校靠校长、一名司库和一名图书馆员履行行政职责”。他注意到，1860年美国院校中的行政人员的中数为4人，到1933年上升到30.5人。这些行政人员包括被称之为“院长”(dean)的研究生院、本科生院(男生院和女生院)的负责人、主管教师工作的负责人以及分校区的负责人等。这些被称作“院长”的负责人基本上是行政人员，其工作与也被称为“院长”(dean)的学术基础单位的负责人，如文理学院院长或各专业学院(医学院、法学院、神学院、商学院、工学院和教育学院等)院长的工作有很大差异。后者的职责既包括行政工作，也包括学术工作，主要职责是“维系学术共同体和人的价值”。[3]本文所关注的主要是这一部分院长，他们既是管理人员也是学术人员，处于行政权力与学术权力矛盾交集之中。 二、美国大学中院长所处的制度文化环境 在美国大学中院长是独行者。新院长上任伊始，就如同在全体教师眼皮底下学习滑冰，跟头不断，甚至摔个鼻青脸肿，可能会从场边围观者中传来善意的笑声，也可能是冷嘲热讽，但是上前扶一把者则绝无仅有或少之又少。在经过一年半载的实践中学习，好不容易站稳脚跟，能健滑如飞之时，却发现他与教师的关系发生了重大的改变。在任院长之前他是教师“猫群”中的一员，与教师有共同的语言、共同的行为模式，甚至由于自己的学术成就卓著而受到同行的尊重。教师们有话则“喵喵”一番，无话则各自忙自己的事情，基本上相安无事。但是一旦走上院长岗位，就从一只“猫”变成“牧猫人”，他极尽努力，想把猫向同一方向驱赶，结果自然可以想见。这可能是院长们面对的最大的挑战，即在人们认为不需要被领导的环境中，在人们不愿服从行政制定的政策和既定程序的环境中实施领导。大学教师群体就是这种环境的典型。使情况更复杂的是，教师们相信，他们所从事的工作——教学和科研——无需庞大的官僚机构和复杂的官僚层次的管理，因此他们视行政机器的干预为滋扰，是对大学有限资源的浪费。在这样的环境中，院长的领导权威会不断受到挑战。 在美国，院长与校长不同，多数校长虽然出身自学术成果卓著的教授，但是一旦出任了校长，他们往往就转变身份将百分之百的时间与精力投入到大学的领导与管理工作中，一般也不会对自己曾经的学科给予特殊关注与支持，教授们并不期望校长们还继续做出学术贡献，因此会仅以其办学的成绩来评价他们。但是，院长则不同。多数教师以他们自己相互评价的标准评价院长，以评价其是否是一名好的教授来评价院长，好教授才能成为好院长。因此，一名优秀的教授在出任院长之后，既要把自己的绝大部分精力和时间投入到办好学院中去，又要关注自己学科发展的前沿，占领学术高地，这样才能获得教师们的信任与理解，才会与教师有共同的语言。可以说，没有什么比让自己的学术垮下去对院长的威信打击更大。这既是办好学院的必要条件，又是履行学校行政赋予的行政责任的前提条件。但是，院长的时间和精力是有限的，往往很难两全，经常顾此失彼。院长甚至可能为了继续保持优秀学者地位而对自己的学科给予过多的资源倾斜，从而在学院掀起轩然大波。 在美国，院长既是教授又是学术管理者。教授可以对自己的教学和科研做出独立自主的判断，迅速行动。但是院长却要在规章、程序、情感、与学校行政的关系、与教师个人的关系和情感、在优先资源配置与追求卓越等复杂问题和关系中纠结，反复斟酌，做出优先选择和决策。这是其行政职能的要求，既然无法回避自己是行政体系中的重要一环，就得接受，或部分接受科层角色，既要慎重又要刚毅，但是在直接面对教师时，则要时刻牢记自己是学术共同体中平等的一员，要始终表现出谦恭，否则任何决策都难以在学院中推行。 传统上教授是自由职业者，尽管今天教授也必须是组织中的人，也必须服从组织的基本行为规范。但是，毕竟教授与社会有“契约”，其特立独行一般都能得到社会和组织的理解，具有做出自主决定的自由。他可以自主决定自己的科研方向，自主申请课题，自主决定课题经费的使用。而院长不能擅定学院学科发展方向，不能自己决定学院经费优先选项。教授可以选择与哪些同事以何种方式交往，对于院长，可以选择与其交往，或者敬而远之。院长则不同，他必须与全院所有教师打交道，对于那些回避与其交往的教师，则不能以其人之道还治其人之身，必须展现出充分的耐心和善意寻求与其一道工作的机会。因为学术组织的管理方式与企业或政府的根本不同在于，学院的领导和管理主要是通过获得一致意见进行的，从具体的组织角度讲，主要是通过学院内各种教授或学生委员会实施的。从这个意义上讲，学术组织是最民主的社会机构，这就要求院长尊重每一位教师，倾听每一位教师的意见，恪守民主程序，遵守公开性的原则，绝不可独断专行，不能躲进小楼成一统，苦思冥想做决定，不能一觉醒来就出新政策或高招，也不能自以为代表大学行政就强力推行大学的政策，要在与教师的谈话和与各种委员会的协商中决策。 不幸的是，美国大学现在面对一个普遍的问题是经费被严重削减，这就要求院长经常做出迅速的决定，应对市场的挑战，建立新的项目或削减一些传统的项目，提高经费使用的效率。这就使得传统的学术共同体文化受到很大的伤害。教授们聚集在一起经常的话题是抱怨行政的粗暴无礼，讲到满嘴冒泡。而管理者则会对教师的“慵懒”和不负责任义愤填膺。两种说法也许都有一定的依据，但是失控就会造成猜疑和对抗，使学术共同体的和谐文化环境伤筋动骨，甚至荡然无存。 院长必须在学术共同体传统的协商决策与效率之间建立平衡。教师共同管理的文化公开或隐性地对院长不断施加压力，要求其对决策进行更多的协商、更多的讨论，设置更多的教师专门委员会，不要或更少采取行政单边行动。教师最不能忍受的是专制的独裁者，最厌烦的是院长粗暴践踏学术共同体和谐文化和协商一致的传统程序。但是，与此同时，大学行政对于躲在“共同管理”圣袍背后避免冲突，拒不作出果断决策，贻误学院发展机遇的院长是绝不会容忍的。美国大学正在经历艰难的时期，大学文化正处在变化与调整中，只有那些对大学教师职业有透彻了解，有勇气做出痛苦而必要的决断的院长才可能幸存下来，对学院发展做出重大贡献。 三、美国大学中院长的领导与管理职责 院长的职责到底是什么很难缕析分明，正如1930年哥伦比亚学院院长豪克斯(Herbert Hawkes)所说：“根本就不存在一个标准的院长。只有这所或那所学院的院长，我从来没有看到过两位院长可以交换岗位而保持职责不变的现象。”[4]由于大学的规模不同，院长职务设置的历史不同，校长的管理风格不同，在不同的大学院长的职责和角色亦呈现出不同的样态。同时，高等教育不断变化，大学不断变化，当然院长的职责也就不断变化。院长的职责可以说经历了“从只关注学生，发展到以学生和课程为主要职责的阶段，然后走向为课程和教师花去主要精力的阶段，最后这个岗位的职责转化为主要关注教师”。院长的形象也从具有人本主义者特征(对人的理性的信仰，对人性完美可能性的信心，对自我意识重要性的承认)的学生的楷模，转变成为笃信管理主义的教师的“管理者”。但是，多数院长起码在理性上还是认为院长的职责要在人本主义和管理主义之间取得平衡，院长要“提供服务，负责任，实施道德领导，做好管家，以信任和合作构建具有多样化特征的(学术)共同体，促进和追求卓越”。[5] 美国华盛顿州立大学学术领导研究中心的戈麦克(Walther H.Gmelch)等研究调查了美国360所研究型大学、综合性大学和学士授予大学的l，300名学术院长，在其发表的研究报告中提出了把学术领导定义为，“构建一个学者共同体，确定方向，通过向教师和职员赋权以实现共同目标的行动”。[6]也就是说学术领导具有三个维度：构建学者共同体、确定方向和赋权。 美国伊利诺州立大学在其“大学政策和程序”中对院长的职责、角色和权力的规定具有一定的典型意义，涵盖了学术领导的三个主要维度。其具体规定如下：[7] 学术院长在学术管理者链条中居于独特地位，在系主任/院内其他负责人、教师、职员、学生和大学领导间促进联系。 院长在五个方面扮演关键角色：学院的学术领导；在大学，特别是在大学的行政层面代表学院；在自己的学院代表大学实施领导；管理学院资源；在大学外部代表学院和大学。 院长的职责包括，但不限于： *协调制定和实施学院的愿景和目标； *领导学院实现大学目标； *制定学院预算； *管理学院财务； *领导和协调学院战略规划和课程制定； *监督、评价和支持全院/系争取教学优异，提升学术和创新力，以及开展校内服务； *领导和协调学院的治理； *领导学院管理者的选拔程序，监督教师和职员的选聘和留任； *协调学院管理者和职员的专业发展； *在咨询学院教师和职员后，对学院管理者和职员进行评价； *评价系主任和院各部门主任； *评价各系的政策和程序，就教师的聘任、工资、留任、终身聘用和晋升提出推荐意见； *对各系教学、研究和服务职责进行评价； *就教师和职员的学术休假和其他休假向教务长提出推荐意见； *就大学的政策和程序的实施向教务长提出建议； *就政策和程序，特别是在学术方面的政策和程序的制定，向教务长提出建议； *管理学院的非教师成员； *开发、领导和鼓励筹款以支持学院、系和专业项目目标的实现，推进校外拓展和公共服务工作。 美国的院长除了要履行这些在大学规章中正式表述的职责以外，还要处理新时代所特有的复杂问题。例如文化多元问题(不同种族、不同性别、不同阶层和校内不同利益群体等的不同文化与价值诉求所造成的冲突)，“政治正确”问题(在美国自由表达的氛围中亦有“政治红线”不能触碰，这经常会在学院中造成纷争，形成紧张的气氛。同时，院长在公开与私下、正式与非正式场合中，不管是口头还是文字表达亦不能触及这样的“政治红线”)，伦理问题(学术不端问题、由于市场价值的冲击所造成的教师行为失范等问题)，以及法律问题(在现代社会，教职员和学生更多地诉诸法律而非传统的学术共同体内的道德规范解决问题)等。 四、美国大学中院长的核心技能和态度 美国大学中院长是一项艰苦、辛劳和复杂的工作。特别是在当前，由于预算紧缩，公共审计增加，市场价值与学术理念间的张力持续绷紧等原因，院长的责任不断增加，权威受到更多的挑战。因此，院长需要一系列独特的知识和技能。 有效的院长必须是其学院文化的代表者、沟通者、管理者、规划和分析者，以及行动的首倡者和实施者。代表学院的文化就要在自己的言行中体现学院的理想和使命，要引领学院遵循学院的高价值和理念，通过积极参与学院的各方面生活，以自己的榜样来实施领导。 美国大学中，特别是规模巨大的大学中，教师对院长最强烈的批评之一就是院长缺少与教师的直接的一对一的接触和沟通。研究领导力的美国著名学者惠特利(Margaret Wheatley)认为，“组织中的权力系于处理关系的能力”，[8]院长与教师缺少了接触，不进行沟通，就失去了权力的基础。因此，在一定意义上可以说学术共同体是通过沟通来领导的，院长的核心技能是沟通。院长要创建对话的气氛，通过构建制度、程序、组织结构和网络来固化沟通的环境，使得通过沟通做出决策成为学院的文化和传统。院长要对教师表现出最大限度的尊重，真诚地关心教师的利益。院长要特别倾听那些处于学院边缘，甚至经常持反对意见的教师的声音，在沟通中院长要聚焦于这些教师的积极方面，从而创造一种更融洽的环境、更积极的态度。院长通过沟通，可以调动教师的积极性，让教师们感到学院的重要行动是他们自己倡始和完成的，可以说最富有智慧的领导是不漏痕迹的领导，通过“不领导”来领导的领导，沟通是实施“不领导”的核心技能。 院长们不仅要与院内教师进行沟通，还要与教务长及其办公室进行沟通，在沟通中要坚守事实，不能曲意奉承。院长们在处理上下级关系方面经常不是缺少必要的技能，而是动机有问题，态度不正确。一个极端是，一些院长野心很大，他们把院长的职位作为登上更高位置的踏脚石，因此对上缺少了实事求是的态度，报喜不报忧，对下专制，对系主任或普通教师进行控制。因此在上下沟通中，院长必须坚持实事求是的原则，必须有定力，不随风转舵。如果院长在诚信上打了折扣，他所失去的将不仅是学院教师的人心，而且给自己未来职业生涯留下了污迹，因为教务长最终不会尊重那些对自己的学院不负责任的院长。 现代大学是一个具有复杂科层结构的综合体，各种会议和无穷尽的报表充满了院长的日程，占据和消耗了院长的大量时间和精力，使院长穷于应付上级管理者或职能部门，失去了工作的重点和焦点，成为碌碌无为的办事员。因此院长要认识自己能力的局限性，善于赋权，这样既能体现出对其他管理人员和教师的尊重，在学院形成共同参与管理的制度和环境，又能使自己聚焦于影响学院发展的优先选项。管理的能力与计划和分析的能力是密不可分的，通过分析和计划确定学院工作的优先选项是管理的基本工作。在确定了优先选项以后，最重要的是行动，院长要具有很强的执行力。学术共同体内不乏思想者和辩论者，辩论、质疑和挑战是学术共同体的本质性特征，即便是最简单的常识性的行动决议也会在学者群中兴起无休止的辩论，对其理性无穷尽的追索。院长要善于因势利导，化思想为行动，成为行动的首倡者，坚持者和修订者。 院长要具有反思的意愿和能力，摆脱日常事物的纷扰，退后一步思考和审视自己。在一定意义上，我们可以说领导力的发展和提高是一个内省之旅，院长要不断检讨自我，认识自我，充实自我和矫正自我。这种内省之旅既要慎独，有独立思考的静默时间，又不能足不出户，要克服院长职位生成的孤独之感，积极地从教师和职员、其他院长和教务长那里获取反馈，与他们讨论自己的感悟，在行动中完成自省，自省的结果要透明可视，让教师感受到院长乐于改进自己工作的态度，从而把院长个人的自省之旅化作促进学术共同体自律文化建设的积极因素。 美国研究领导力的学者瓦特(Willis M.Watt)就如何提高学术领导力提出了十条建议，这十条建议有助于我们更全面地了解美国大学中院长应具备什么能力和态度。他从10到1倒序排列，1代表最重要。我们将这十条简单归纳介绍如下。[9] 10.遵守程序，执行政策。有效的领导是遵纪守法者，他们善于将自己的工作优先安排，与组织的目标相一致，在这当中寻求一个恰当的自我。 9.服从他人的权威。任何领导都得承认每一个人都是在某人或某一层权威之下工作。 8.冒险。有效的领导有时也要走出樊笼去创新。领导必须有足够的勇气和灵活性，能够把握时机尝试突破既有的制度和程序的羁绊，冒险可能会付出代价，但是也可能创造出无价的机遇，使整个机构受益。 7.全力以赴。任何一名领导都必须投身于自己的机构，必须将机构的愿景和使命内化为自己的领导思维和行动，以自己的行动引领机构的成员共同实现机构的目标。 6.积极主动，防患于未然。领导必须执牛角，大步向前，直至成功。 5.对冲突做好准备。有人群的地方就有冲突，冲突是自然的，不可避免的，是人际间互动的必然要素。有效的领导要为冲突做好准备，要能以有效的方式管理好冲突，化冲突为前进的动力。 4.不回避事实，但要有同情心。从某种意义上讲，在工作场所冲突的出现是因为人们不能将工作中的不同意见与个人的情感困扰做出区分和隔离。因此，领导既要讲出真相，又要富有同情心地讲出真相。即所谓晓之以理，动之以情。 3.倾听。沟通交流是双向的过程，有效的沟通要求领导能够有效地听。要先去听懂，然后再争取被听懂。不去倾听对人的尊严和自信的杀伤力毫不低于根本不听，听不等于听到，听不等于倾听。 2.关爱。领导必须在组织中关爱，“爱”意味着我们知道同事的价值，尊重他们的尊严。人总是有好恶之感的，领导也概不能外，但是即便对于我们并不喜欢的同事，也要关心，领导的底线是可以不喜欢，但是不能不尊重，不关心。领导的权威建立在尊重与关心之上。 1.检查自己的态度。有效的领导始于正确的态度，态度的基础是个人领导的意愿和服务他人的意愿。领导是谨慎思考后个人的选择，也就是承担与领导角色相关的全部权利和责任的有意识的个人决定。有效的领导渴望有机会在控制自己个人行为的同时引领他人的行为，领导不仅要实现个人目标，更重要的是要履行使命，确保实现机构的目标，做领导就要不计个人代价，不辱使命。 在今天的美国大学中，院长在夹缝中生存。一方面大学的领导要求学院变革，满足社会的需求，主动迎合市场的变化。大学不需要柔弱低效、犹豫不决、躲在共同管理圣袍背后避免冲突和拖延做出决断的院长；另一方面，教师们不需要专制独裁、粗暴践踏共同管理原则和程序的院长，他们要求院长是“自己人”，理解教师的追求，遵循学术共同体的基本原则，他们也期望学院变化，但是这种变化应该是谨慎的、累积型的变化，他们对于那种急剧的、暴风骤雨式的变化持有天然的抵触和怀疑态度。在这种氛围中，美国大学中院长这一具有相对永久性的岗位正在失去吸引力，在研究密集型大学中院长们的平均任期已经降至4年。 美国大学正经历艰难时期，未来可能会更加艰难。越在这种时刻，大学的校长们越要充分理解院长成功领导的关键因素在于其岗位所蕴含的重要学术价值，从而要尊重院长，给予院长必要的制度支持，使院长有可能在学术共同体的文化中，以学术共同体的工作原则实施领导。同时，教师要充分认识今天的大学生存在急剧变革的时代，时代呼唤有勇气变革的领导，只有那些有勇气改变现状，善于沟通交流引领教师做出必要改变的院长，才能够使学院幸存下来，学院赖以存在的学科兴旺发展起来，学术共同体的传统延续下去。标签：大学论文; 美利坚大学论文; 美国工作论文; 沟通管理论文; 个人管理论文; 教师评价论文; 制度文化论文; 工作管理论文; 学院论文; 行政部论文;