唯品会能否逆袭TJX，本文主要内容关键词为：唯品会论文,TJX论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国的电商江湖从来不缺故事。
2012年初，线上品牌特卖网站唯品会在一片质疑声中“流血上市”，股票从发行时的6.5美元一度跌破发行价至4.35美元。然而不到两年时间，唯品会用无比漂亮的业绩完成逆袭，股价疯狂涨13倍，市值增长20倍，达到近60亿美元，成为近两年电商圈里当之无愧的明星。
刚刚登上无限风光的险峰，唯品会就高调宣称要成为中国版的TJX。
和唯品会生长于互联网上不同，TJX是美国最大的线下品牌折扣零售巨头，目前市值高达421.50亿美元。2013年，TJX前三个季度的营业收入达到196.14亿美元，远超唯品会的10.46亿美元。TJX差异化的商业模式、稳健的经营策略，以及巨大的市场空间，使得它在零售疲软、电商冲击的大背景下，表现依然十分抢眼。
一个是线上新锐，一个是线下王者。在电子商务开始融入实体、传统企业全面“触网”、线上线下全渠道转型成为趋势之际，电商企业如何在竞争激烈的市场中找到自己的位置？传统零售又该怎样在电商大潮下找到差异化的竞争优势？唯品会与TJX的不同发展路径，给了我们生动的解答。
商业环境：中国难有TJX，美国难有唯品会
中国出不了乔布斯，美国也没有史玉柱。两个具有惊人相似之处的创业者，却因为中美商业环境的差异，成为了两个迥异的商业明星。唯品会与TJX的历程也大抵相似。闪购模式在中国与美国差不多同时兴起，也基本上都集中在品牌服装等时尚商品领域。
不同的是，美国线下的服装折扣零售市场非常发达，是近年来传统零售市场的主要增长点之一。美国线下折扣零售销售增长率，远高于行业的平均水准，其中的上市公司股价也是接连走高。但中国并没有出现线下的品牌折扣零售巨头，上品折扣在这一领域辛苦耕耘了10多年，预计销售额也不过20亿元～30亿元人民币，被唯品会远远地甩在了后面。
为什么美国可以诞生像TJX样大型的线下品牌折扣零售巨头，而闪购网站的发展却并不尽如人意？为什么在中国，唯品会增长迅速，而线下的品牌折扣却从来没有得到很好的发展？
市场基础有别
到今天为止，美国的零售业经历了将近160年的发展历史，诸如梅西百货、联合百货等百货业态也差不多经历了相同的发展时间。TJX的最早运营可以追溯到1956年，到今天也已有近59年的历史了。正是因为这样，一方面大多数品牌商都建立了非常完善的渠道管控体系，对商品具有很好的掌控力；另一方面，消费者可以非常方便地从线下购买和获取服务。
而我国真正的零售业从1990年算起也不过只有20多年，在流通体制、物流基础设施建设等方面都存在很多问题，零售网络的覆盖范围也极其有限。再加上我国区域发展极度不均衡、城乡二元结构广泛存在，使得消费者不可能在线下方便地购买，尤其对三四线城市具有高消费能力的消费者群体限制很大。这也就是为什么一开始唯品会把主攻市场放在三四线城市的原因。
消费者特征迥异
相对而言，美国的消费者对品牌有着更加深刻的认识和辨别能力，这会产生两点影响。
首先，品牌折扣在美国会有更大的发展空间。因为消费者对品牌的认可与追逐，他们的理念是“宁可买过季便宜货也不买假货”，有一大批消费者对正品、低价商品翘首以盼。
其次，由于消费者的消费行为相对理性，有自身认可的品牌，品牌商也都有固定的消费群体，一旦折扣零售商不能提供具有吸引力的商品，便会被逐渐遗忘。所以在金融危机时，由于一二线品牌商有大量库存需要消化，美国的闪购网站曾兴起一时，但随着经济的恢复和库存的降低，它们又逐渐失去了吸引力。
那为什么在线下可以有那么庞大的TJX呢？因为TJX经过多年的深耕，具有十分庞大的零售网络和供应网络，可以保证高质低价且稀有商品的持续供应，“持续”对于品牌折扣零售商来说非常关键。
唯品会最初也是从事一二线奢侈品牌的限时特卖，但是公司很快进行战略转型，定位在一般品牌的限时特卖。这种模式在中国能够成立，最重要的原因是由于区域发展的不平衡。消费者对于品牌缺乏统一的认识，品牌的消费能力分层明显。这种现象造成了唯品会在商品的采购上可选择的范围非常广，针对供应商的议价能力也相对较强，这和国外的消费者对于闪购网站只认一二线奢侈品是完全不一样的。
服务重点不同
线下市场由于是现场交易，服务质量相对来说比较有保障。在线上，美国的很多闪购网站更多将精力花在了货源的组织以及营销上，在物流、售后等环节比较薄弱，这就使得用户体验不好，也影响了闪购的吸引力。
一直以来，闪购网站收到的抱怨都是电商企业里最多的。消费者经常会遇到送货延迟的情况，许多零售商可以提供隔日达甚至当日达，但是闪购的消费者却需要等上10天～12天，甚至更长。很多网站都是先在网站上销售然后再去供应商处采购，之后才能经过分拣送达客户。唯品会有大量的资金花在仓储物流体系的建设上，配送时间以及服务质量虽然跟京东等B2C电商巨头有明显差距，但是相比淘宝以及很多垂直电商还算是好的。
美国生物历史学家贾雷德·戴蒙德曾说，为什么是欧亚大陆的牛、马、羊、猪，而不是南美洲的羊驼、非洲的斑马，成为最终广泛分布于全世界的牲畜？答案是环境。这个答案同样适合于TJX与唯品会，正是以上种种环境原因，决定了中国难有TJX，而美国也难有唯品会。
相比美国，中国没有像TJX这类的大型折扣店，奥特莱斯的数量也非常少。这并不意味着中国的线下品牌折扣就是一个蓝海，恰恰相反，中国的零售市场只能诞生唯品会，产生不了TJX。
商业逻辑：机会主义VS精品闪购
虽然唯品会高调宣称要成为中国版的TJX，但是二者的底层商业逻辑并不相同。TJX是典型的“款多、量少”的机会主义购买，唯品会则是基于“款少、量多”的精品闪购。
TJX的机会主义
TJX将自己商业模式的最大特点描述为基于机会主义的购买，TJX强大的买手团队从超过60个国家的16000多家供应商手中采购商品，这些商品基本都是过季尾货，品类繁多但是数量有限，很多货物并不成批，有的只有几件，缺码断号的现象也普遍存在。
TJX将这些采购的商品，根据各地消费者不同的偏好陈列在店内。相对于梅西等中高档百货而言，这些商品的价格极具吸引力，因此销售的速度非常快。消费者每次进店都会发现不同的商品，从而刺激着他们不断光顾和冲动购买。正是因为TJX商品“款多、量少”的特点，再加上有针对性的本地化运营等措施，为众多门店塑造了独特的品味。
唯品会则恰恰相反，商品属于“款少、量多”。据了解，每次供应商在唯品会上做活动都必须保证一定的供货量。相比一般的电商网站，唯品会商品的更新和迭代算是非常快的，这是闪购行业“快进快出”的销售特点决定的，只是与TJX相比还有很大差距。
所以，虽然同属品牌折扣模式，但唯品会和TJX的底层商业逻辑是完全不同的，并且复制一个完全线上的TJX模式难度是非常大的。商业模式具有可操作性但是成本巨大，TJX自身也有过失败的经历。
唯品会的导购价值
通常来说，产品、价格与服务是衡量电子商务企业成功与否的三个关键要素，在这三点上，唯品会相比很多电商网站并不占优势。
首先，现在大多数品牌商、经销商、代理商在网上做的事情基本上也是库存清理，唯品会上的商品相比天猫、京东并没有太大的价格优势，更别论淘宝了。其次，唯品会上独有的商品并不多，随着天猫、京东以及当当等B2C电商加入限时特卖的战争，这种独家的销售协议将会更加困难。最后，尽管唯品会通过全国分站分仓提高了物流效率，但相比京东甚至四通一达仍有差距。
真正支撑唯品会存在，并能在淘宝、京东阴影下分得一杯羹，靠的是通过商品精选实现的导购价值，这才是唯品会商业模式的核心。
不管是从商品还是价格的角度上来说，淘宝、天猫以及京东都可以形成对唯品会的替代效应，但是海量的品类、鱼目混杂的商家、参差不齐的商品，为消费者购物带来了极大的不便。
淘宝的商品品类是以数十亿计的，天猫和京东也在数千万级别，在这样的购物环境中，消费者要找到适合自己的商品并不比大海捞针容易多少，假冒伪劣商品的存在更是增加了购物的难度。
唯品会并不是一家导购网站，但其最大的价值恰恰是导购所创造的。唯品会的价值就在于其通过独立第三方的角度，从海量的商品中为消费者做了一次精选，优化了消费者的购物流程，使得消费者的购物行为变得轻松。并且这些商品基本上都有一定的品牌认知度，产品质量也相对有保证，因此唯品会能通过口碑逐渐在消费者中间建立信任感。
唯品会的核心价值不在于特卖而是精选导购，竞争优势则在于专业的买手团队，以及由此建立起来的供应商关系。但这些并非不可复制，江湖巨头环伺，唯品会模式并没有绝对优势。
数据解读：不同业务的财务差异
基于TJX和唯品会不同的商业逻辑，我们可以做出的一个推论，TJX的运营效率应该更高，更能体现闪购“快进快出”的特点。结合两家公司的年报，我们可以从财务的角度去看两家公司不同业务模式下的差异。
我们选取了盈利能力、资产管理、现金运营、创现能力以及偿债能力等五个对零售业非常重要的财务指标，还增加了梅西百货作为观测对象，通过这样的对比，我们也可以同时看一下线上线下的品牌折扣与传统百货零售运营上的差异。（见下页图）
面向未来：拥抱电商Vs扩张品类
随着互联网和移动互联网的深入渗透、互联网与传统商业模式的融合，TJX和唯品会也对自己未来的战略做了清晰的规划，TJX开始拥抱电商，唯品会则开始大面积扩充品类。
TJX的艰难电商路
在美国，大部分传统零售商都已经触电，排名前十的电商仅亚马逊一家为纯电商公司，TJX算是一个异类。不是TJX不想做电商，而是TJX这种“款多、量少”的机会主义购买并不适合线上。
2004年，TJX美国下属的TJ Maxx和Homegoods就上线了电子商务网站，不过在短短一年多之后就宣布关闭，主要的原因是销售状况不好，亏损了不少于1500万美金，TJX的第一次电商之路宣告失败，原因不外乎三点。
第一，电商改变了TJX底层的商业逻辑。在实体店内，TJX的商品更新极快，几乎消费者每次进店商品都是不一样的，TJX还针对店内的商品做了很多本地化的设置，这极大地刺激了消费者的冲动性购买。在线上，TJX这种本地化的优势几乎不存在了，任何人打开TJX的网站看到的商品基本都是一样的。
第二，这涉及到复杂的库存管理系统。相较于其他电商公司，TJX拿到的货源是多款式但数量不定的。品牌折扣的模式要求商品的入库和出库非常快，这对商品存放、库房管理以及订单生产等提出了非常高的要求。这种要求不仅仅体现在复杂的仓库管理和订单生产系统的设计上，更涉及到较高的仓库管理水平。对电商企业来说，这样的库存管理系统只会更复杂。
1 盈利能力
从下图可以看出，作为经营服装、鞋帽以及家庭饰品的高档百货商店，梅西百货拥有较高的毛利率，基本稳定在40%左右。TJX的低成本营运能力值得称道，其毛利率仅为28.43%，净利率却高达7.37%，竟然比梅西百货还高2.55%。
与两家业内的巨头相比，唯品会不论是在毛利率还是在净利率方面，都有不少需要继续改进的空间，2013年第三季度，唯品会的毛利率已经提升至24.2%，净利率提升至3.9%。
唯品会和TJX从事的都是处理品牌商库存的生意，这就注定了毛利率很难达到梅西百货等传统百货的水平。TJX经过多年精细化的运营，逐渐将毛利率从2008年的24.24%提升至2012年的28.43%，2013年前三季度已达28.85%，非常不容易，再大幅提升的空间已非常有限。这也基本上可以看做是唯品会毛利率的上限，因此品牌折扣商的盈利核心在于提高运营效率，并控制运营成本。
2 现金运营
TJX和梅西百货的账期分别为35.24天和41.90天，而唯品会的账期却高达95.32天。而在现金周转周期上，由于在较长时间里占用了供应商的大批资金，唯品会的这一指标竟然为负。这说明了中美零售企业在对待应付账款这一指标的不同运营思路，从中我们也可以看到目前唯品会对供应商的议价能力是非常强的。
3 创现能力
企业的创现能力表明了企业从现金流量角度的产出效率，同时也表明了企业利润的风险程度。总体来看，TJX显示了较强的创现能力，而唯品会则在总资产现金流量创造率上高居首位，显示了电子商务模式较高的资产利用效率。
4 资产管理效率
TJX拥有极强的资产运营效率和库存清理能力，不管是存货周转天数还是总资产周转天数都是最短的。在这两项指标上，唯品会居于中间位置，而梅西百货由于主要是当季产品的售卖，存货和总资产的周转天数都较长。这两个指标尤其可以体现我们在上面提到的TJX是基于“款多、量少”的机会主义购买，而唯品会则是基于“款少、量多”的精品闪购这一特点。
5 偿债能力
一般而言，零售企业的资产负债率相对较高，这与其大量占用供应商的资金有很大关系。在这三家企业当中，唯品会的资产负债率最高接近80%，而且均为流动负债，也就是说基本上都是对供应商资金的占用，这反映了其对供应商较强的议价能力，也是因为唯品会的供应商主要为一些二三线品牌。
虽然资产负债率较高，但是由于有充沛的现金流作为保障，这三家企业的偿债能力还是非常强的。经营活动现金净流量与流动负债比率反映了本期经营活动产生的现金净流量足以支付流动负债的可能性，表明了企业短期债务的安全程度。TJX的短期偿债能力最强，而且高于唯品会和梅西百货不少。
（注：TJX的完整财年是从当年的2月到次年的1月，因此提到TJX2013年前三季度是指2013年2月～2013年10月，提到TJX2012年财报是指2012年2月～2013年1月，梅西百货也是类似的计算方法，这与唯品会从当年1月～当年12月的财年计算方法有所区别。）
TJX的款多量少，在成本运营效率、资产管理效率、现金运营能力以及创现能力等方面部带来了明显优势，唯品会与TJX还有不小的差距。尽管唯品会的财务数据很漂亮，但要向TJX学习的地方还很多。
第三，执行难度远超一般企业。库存管理方面的难度只是其中之一，TJX式尾货清理的商业模式预示着很大的不确定性，很多看似简单的任务也需要耗费非常多的时间。拿商品上架来说，由于商品的样式非常多，而且每款数量不定，如何将商品有效地陈列是一个很大的问题，即使简单到为商品拍照，就需要消耗很多时间。
TJX的电商之路并不顺畅，而线下的业绩却是逐年走高。但TJX还是决定要再战电商，在2012年的业绩分析会上，TJX就宣布公司将重启电商战略。2012年12月，TJX完成了对美国老牌网上户外运动装备网站Sierra Trading Post的收购，迈出了进军电子商务的关键一步。收购后的网站形式与之前没有太多差异，至于底层架构和运营上，TJX是否准备好了还有待于继续观察。不过这条路一定不会平坦，这和我们前面谈到的美国商业环境，以及TJX的业务逻辑有关。
唯品会偏离初衷
在TJX开始拥抱电商的同时，唯品会对自身未来的规划则是疯狂地扩充品类。从2013年12月唯品会进行改版，重点推出了美妆、亲子乐园以及居家生活等几个频道，切入了化妆品、母婴、家居以及3C家电等几个水很深的领域，逐渐淡化自己服装闪购的品牌定位。
虽然唯品会业绩依然靓丽，在资本市场上也是高歌猛进，但我却对其未来的战略产生了一些忧虑。唯品会是一家值得尊敬的企业，并不仅仅在于它在一致不被看好的情况下取得的非凡业绩，更在于它对零售本质的理解和专注的精神，但是品类越来越多的唯品会会不会逐渐偏离原有的专注，从而失去特色呢？
平台型电商一定要有节奏地进行品类的扩充，让消费者实现一站式购物的目的。但是对于垂直电商来说却一定要谨慎地看待品类扩充，要时刻专注在自己的核心用户群体上，即使要扩充品类也要围绕用户群体而不是单纯的扩充。母婴产品闪购网站Zulily就是一个专注的典型，但这种专注并不是不进行品类的扩充，而是每一个品类扩充的出发点都是从自己核心消费群体妈妈们出发。
对于品类扩充这件事，国内有凡客这样的前车之鉴，国外也不乏Fah、Ideeli这样因为盲目扩张而马失前蹄的案例。
除了品类扩张，唯品会还有很多更有价值也更能拉升行业门槛的事情去做，比如将服装品类做得更加深入、继续提升用户的购物体验、进行渠道的下沉、集中精力在移动端上等。目前，这些事情都比单纯的品类扩充更有价值和意义。如果只是单纯地扩充品类，平台型电商完全可以更有效率地替代唯品会。
开弓没有回头箭，唯品会能否在品类的扩张中把握好节奏，才是目前最大的问题，毕竟垂直电商，尤其是闪购鲜有品类成功扩充的先例。对于垂直电商来讲，因为专注才能动人，因为动人才能成功，而因为暂时的成功逐渐忘掉自己本色的电商也比比皆是。
TJX的成功证明，在美国这样一个成熟市场，服装品牌折扣主要的销售还是在线下而非线上，也就不难理解唯品会想做中国TJX的雄心。但盲目的品类扩张，对唯品会不是一件好事。
唯品会在各区域的核心城市建立仓储中心，供应商的商品入库并服务于特定区域的消费者。也就是说，不同地区的消费者，在唯品会的网站上看到的商品品类是不一样的，由不同的仓储中心服务，这提高了唯品会物流运转的效率。
总结：唯品会做不了TJX
对唯品会而言，要做中国的TJX绝非易事。
我国的服装市场支离破碎，没有形成大型的品牌折扣零售商，这是属于唯品会的历史机遇。但TJX是以线下店为主，唯品会的销售则全部来自线上，两者的底层商业逻辑以及所面临的市场环境、竞争环境都截然不同，这是唯品会成为中国版TJX的最大障碍。
在底层商业逻辑上，TJX商品“款多、量少”的特点为众多门店塑造了独特的品味，而唯品会则恰恰相反，商品属于“款少、量多”。两者面临的市场环境也完全不同，美国是一个崇尚品牌的国家，而在国内品牌意识的培养显然还有很长的路要走，并且由于淘宝的存在，品牌折扣在国内的价格优势一直没有那么明显。
二者所面临的竞争环境也完全不同，TJX已经通过专业化和规模化的运营，实现了与大多数传统零售商和电子商务网站的差异化，竞争的压力要小很多。而对唯品会来说，一方面模式并没有太多的差异化和进入门槛，另一方面还要面临天猫、京东等强大的竞争对手。在巨头的压力下，唯品会成长的天花板明显。
唯品会和TJX只是形似的两种模式，二者的底蕴并不相同，而且由于国内特殊的市场环境和竞争环境，唯品会想要把规模做大，做成TJX难上加难。