企业如何应对人才流失的“骨牌效应”，本文主要内容关键词为：骨牌论文,如何应对论文,效应论文,人才流失论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
人才是企业发展必不可少的条件；人才是企业发展的源泉；人才是企业发展的动力。所以人才流失绝对不是一个轻松的问题，而现代企业的竞争主要取决于人才的竞争，尽管有的企业在招聘员工时打出了“只招有用人才，不要高级人才”的口号，但这并不能制止人才的流失，反而往往遇到熟练工作人员，在别人的带动下，集体出走；或是在一部分人的带动下，分批从企业离开，这一点就很像我们常说的“多米诺骨牌效应”，主要有以下几种方式：
一是拿了户口就跳槽。此情形常见于刚毕业的大学生，其目的是在目标城市先落下脚，然后再求工作上的发展，一方面这是由于我国户籍制度不完善带来的社会现象，另一方面也体现了这些人对自身发展缺乏长远考虑，这其中也有人不是为了户口，而是为了获得人才市场的准入文凭，如注册会计师、硕士学位等。
二是身在曹营心在汉。有些人虽然有自己的工作，但始终对企业缺乏归属感或认同感，也很难融合于企业文化中，即使经过了很长时间，也不能适应工作环境。这样的人虽然在工作，心却早就已经不属于这个企业，不停地在找自己的如意去向，一旦找到，就会转身“下嫁”。
三是这山望着那山高。无论一个人在什么样的环境中，时间长了就会产生厌烦情绪，而相对于其他企业，在没有进去之前，往往看到的尽是优点，而没有看到那些企业固有的问题，即使本企业给予了充分的重视与可观的报酬，最终还是想到新环境中发展，这一思想恰似围城现象，外面的人总想进来，可进入后又总认为自身的能力没有得到充分发挥。
四是难敌橄榄枝的诱惑。一些企业为了招到急需的人才，采取挖墙脚的策略，由本企业的老总或是委托猎头公司四处挖人，尤其是与自己有竞争关系的公司，由于他们对所在行业的高级人才有了比较详细的了解，便对这些人定期进行回访，一到有需要的时候，即可采取挖人策略。而猎头公司又有着较专业的人力资源服务经验，那些高级人才往往就成了这些猎头的超级利润源泉。
外流的人才离开企业后大多流向同行企业，或者成为自己的竞争对手，他们带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失。更严重的是核心人才流失将大大影响企业的竞争力，有时会使整个企业陷入危机，对企业的长期发展构成威胁。那么人员流失的原因是什么？我们企业面对人才流失又该做些什么？这将成为企业管理者们必须思考和解决的问题。
当前，就业选择增多为人员流失提供了可能，人往高处走为人员流动提供了动机。企业管理者认知上的差距和管理方式上的不科学性更会产生人才的流失。很多企业在人才上持功利价值观，不是追求人才使用的绩效最大化，而是片面地追求人才使用的成本最小化，一味地在降低人才使用成本上下工夫。单纯地将人才看做一种资源，把人才视为管理和使用的对象，没有意识到人才自身的个人价值实现需求、发展需求和受重视受尊重的需求。其次就是企业在和人才的沟通上出了问题，不能真实地了解人才的内心意愿。很多企业看不到企业和人才利益上的一致性，不善于塑造企业和人才的共同愿景，不善于用事业发展远景吸纳人才、激励人才、留住人才。
当然，人才流失的原因还有很多，比如人才中介机构的发达，经济的发展及社会就业环境的宽松，同行业企业和竞争对手的挖掘等。这些都不是企业自身的因素，企业内部因素的作用比起外部的吸引来说更能影响员工流失。面对频繁的人才流动，企业要做的是不断完善内部各方面的管理。离职的原因各有千秋，但是应对策略却不是孤立的一个方面，人力资源管理的各个环节，环环相扣，相得益彰。在此将面对人才流失时可实施的对策归纳如下：
1.根本性策略：利益分享机制
人才流失原因错综复杂，待遇、发展空间、人际关系、企业的前途、公司政治、工作压力、个人创业、员工对企业的认同等都可能导致人才跳槽，为此企业采用的待遇留人、事业留人、情感留人、契约留人、文化留人等措施是能起到一定作用的。但从本质上讲，企业挽留核心人才最为关键的环节还是企业与人才的利益关系。据《中国经营报》报道：薪酬工资是现阶段人才跳槽的主要焦点。可如何做到“公平，合理”，涉及利益分享机制是否有效的关键——即企业领导者的认知：对财富长期与短期、得与失的辩证认知。我们不妨看一个案例。
曾经成为2004年中国成长企业百强冠军、连续位居中国餐饮百强企业本土企业主首的小肥羊餐饮连锁公司，在其刚成立时，董事长张钢的股份为60%，副董事长占股份40%，在小肥羊的发展过程中，两个领头人按比例逐渐出让股份给新吸纳的管理人员，股东由最初的两个人，发展到现在的几十个人，创始人的股份退减到了30%以下。创始人是这样总结小肥羊的成功关键：“我们拥有一个非常优秀的管理团队，小肥羊不是家族式企业，而是企业式家族，在餐饮业没有人能够做到我们这一点，没有他们小肥羊不可能发展这么快。”“财散人聚、人聚财散，企业的老板要舍得给予，小舍小得、大舍大得，股份加情感才能造就一支‘铁哥们儿队伍’，才能够‘放眼世界’做出一个全国大市场来。”
因此，为避免企业利益天平的倾斜，可建立以公平的分配制度和竞争性薪酬策略为核心的利益分享机制。
(1)公平的分配制度。这是薪酬管理的核心问题。美国行为科学家亚当斯的公平理论认为，人们不仅关心个人努力所得报酬的绝对量，更加关心自己的报酬与付出和他人的报酬与付出之间的对比关系，即报酬的相对量。也就是说，人们更关心收入分配的公平问题。如果薪酬分配缺乏公平，不仅无法激励员工的积极性，还会产生“劣币驱逐良币”的逆选择现象，造成人才流失。企业留住人才，首先要做到公平分配。
(2)竞争性薪酬策略。这是指一个企业的薪酬水平，与其他企业尤其是市场竞争者的薪酬水平相比较时的竞争力。我国许多国有企业薪酬水平相对较低，这是导致大批优秀人才流向外企和私企的重要原因。企业若将薪酬水平定在竞争对手之上，对核心员工提供有竞争力的薪酬，既留住了人才，又激发了员工的积极性，工作效率提高，企业就会得到回报。同时，由于避免了大量人力资本投资的流失，使企业降低了雇用成本，反过来，又进一步增强了企业提供竞争性薪酬的能力。
2.防患于未然：人才流失的预警机制和危机处理机制
人才流动有时是一种必然，企业建立的利益分享等留人机制是无法完全杜绝人才流动的，所以企业应同时建立人才流失的预警机制和危机处理机制。
这个预警机制，就是要求企业建立和人才保持沟通的专门渠道，了解人才的意愿和需求。企业要经常性地对企业员工的工作状态进行调查和分析，了解人才对企业环境的满意程度，能够及时地发现和解决人才使用中的问题。一般而言，以在人力资源部门设置专门的职位，由专人对企业人才状况进行调查研究为宜。
所谓危机处理机制，主要是指人才储备机制和针对核心人才流失的紧急反应机制。企业在平时要加强人才储备，形成人才的梯队性和层次性。在人才离职时，能迅速找到合适的人才替补，把动荡和损失减到最低。在关键人才离职或人才集体跳槽时，企业要有在第一时间做出反应的能力，迅速稳定在职人员的心理和情绪，做好对供应商、客户、新闻媒体等方面的解释和公关工作。
在人事动荡的危机处理方面，因高层频繁离职而为媒体广泛关注的创维公司堪称典范。2004年11月30日，在香港廉政公署的“虎山行”行动中，创维董事局主席黄宏生及多名公司高管被捕。面对核心人物的缺位危机，创维集团的7名董事集体召开新闻发布会，以通过正式渠道发布消息来围堵谣言。同时向国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁巨头紧急通报情况，并及时向媒体公布了这四家家电连锁巨头发出的力挺创维的声明。黄宏生在获保释后，积极运作，安排北京松下、彩虹、三星等八大国内外彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应；安排深圳7家银行分行行长聚集创维大厦，表示将鼎力支持创维。创维更是开出了百万年薪，紧急动员原赛格集团董事长、业已退休赋闲的王殿甫出任创维CEO，并由王殿甫率领改制后的创维董事局全体成员召开媒体见面会。这些举措，既保证了创维管理核心的稳定以及关键原材料供应、市场营销渠道和资金供应诸方面的稳定，又给了外界信心，值得所有企业学习。
3.有备无患：人才的接班人培养机制
人才流失后，若有合格的“新人”迅速补缺可极大地降低企业的损失，所以建立企业接班人培养机制也是不可或缺的。
IBM的长板凳计划受到中国企业的广泛推崇，其最值得学习的地方有二：一是重视人才培养的观念与文化，中高层主管每人负责培养七八个徒弟，每个关键岗位都准备三个替补人员等，处处显示IBM对人才储备的重视；二是具备完整的系统性。人才的储备与替补计划，不是一个单一的任务，需要许多方面共同努力才能获得良好的结果，例如轮调制度、生涯规划、良师益友、360度考核、人才测评，要做到这些系统都能建立起来，并能有机地整合在一起，需要许多时间的积累，并不是拿来即可产生效果。
IBM的精神、思路与工具值得学习，但对于现阶段中国企业而言，照搬照抄并不会取得相应成果，IBM是世界上最优秀的企业，所以它能够给予员工较高的薪酬待遇，能够为员工设计较好的生涯规划，能够吸引足够数量与质量的人才，这些都是绝大多数中国企业所不具备的，因此，中国企业构建接班人培养机制的一个核心原则是：聚焦于人才与人才所在的关键岗位，并在政策上、资源上、薪酬上给予倾斜，结合企业发展状态，逐步建立完整的体系，打造企业长远发展的人力资源平台。
企业需要更关注接班人胜任力的提升和对企业长远的贡献，在绩效考核上也要更注重过程与行为的表现，急于求成、速求成绩的做法，往往会导致接班人的流失，使得企业接班人培养机制成为空谈。
如果企业没有足够的人才储备，就不能保证人力资源的连续性，更不用说提高企业的核心竞争力，所以在企业的人力资源管理中要采取积极的人力资源策略，防止“骨牌效应”的出现。留住人才，提高素质，这才是企业发展的硬道理。
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