海尔集团内部经济责任审计的增值服务体系，本文主要内容关键词为：服务体系论文,海尔集团论文,经济责任审计论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
海尔对领导干部经济责任的监控机制
其监控考核机制主要由以下思路构建而成：
１．在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。
所谓“受控”，除了干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识外，最关键的是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标、控制财务，避免方向性错误，避免违法违纪。海尔的“在位受控机制”主要有以下项目：
Ａ．考核目标：按效果分配而不是按劳分配。
Ｂ．日清考核：每天评价工作效果，日清日高。
Ｃ．周考评：每周根据刚性指标完成结果进行优劣评价。
Ｄ．月度考核：采用星级考核机制，每月根据市场目标的完成效果，对集团干部进行星级评定及业绩考核排序，同时执行表彰和警示制度，根据市场效果兑现激励。实现目标与激励机制的同步。
Ｅ．年度考核：动态记分考核机制，根据积分确定升迁、轮岗、降职或撤职。
Ｆ．考核目的：今天赢了，明天还要赢，经营者要保持创业、创新的激情。
２．淘汰机制：末位要淘汰
海尔的每一位中层干部的职位都不是固定的，“无功就是过”，工作不力就被淘汰下来。海尔的末位淘汰机制的考核原则主要是：
Ａ．１０／１０原则：排名前１０％是示范终端，予以表彰；后１０％是问题终端，予以警示。
Ｂ．业绩淘汰：业绩考核排序连续三个月在后１０％的人员要淘汰。
Ｃ．违规淘汰：违反企业或国家规定要淘汰。
Ｄ．淘汰目的：优胜劣汰，不断提高员工尤其是领导者的素质。
为使上述“赛马不相马”的动态经济责任管理机制真正提高企业的核心竞争力，集团公司必须保证能够获取准确、及时且具有权威性的经营考核数据；能够在第一时间发现经营管理中的“最短板”；能够“一票到底”推进问题纠偏到位……反复的实践证明，实施日常化的经济责任审计正是实现这种需求的最佳方式，集团公司通过经济责任审计的成果确保了对“人”的“经营”效果，因此，内部经济责任审计就成为海尔集团经营控制体系中的核心管理项目。
海尔开展经济责任审计的基本思路海尔的经济责任审计坚持四条原则：
１．审计结论权威性原则：审计中心出具的审计结论是领导干部业绩考核的权威性依据。经济责任审计必须对干部任期内刚性指标完成结果、资产质量及保值增值情况、现金流情况做出客观、公正、公允的鉴定和评价，集团将审计结论作为对干部考核、分配、升迁、降职或淘汰的权威性依据。
２．“见数也见人”原则：集团领导指出，“审计不但要审数，也要审人。对审计工作发现的问题要落实责任，即使是１％的问题都可以转化为１００％的责任，１００％的责任人。”在经济责任审计中，仅仅揭示问题的数量、金额只能起到“治标”的作用，只有解决了“人”的问题，才有可能使同类问题得以根治，即经济责任审计的核心是“人”。
３．“时效性”原则：海尔发展的速度决定了对干部经济责任考核必须是动态、实时的，而非秋后算账。强调“时效性”原则，就要求经济责任审计必须具有前瞻性，对领导干部进行事前预警、事中监控考核。
４．“一票到底”原则：即经济责任审计不但需要关注日常审计结果，更要在集团的流程运营中担负着推进问题闭环解决的重任。
海尔应对经济责任审计“瓶颈”的策略
难点一——领导干部经济责任界定的风险
应对策略——信息化的日常经济责任考核机制
海尔认为：如果只能在干部离任时实施经济责任审计，那么审计对经济责任的界定风险是不可避免的，但如果我们能够使每一个部门都成为一个开放的系统，由审计部门通过信息系统在这一开放的系统实施日常监控，随时掌握被审计单位的状况，则经济责任界定的风险自然被抵消了。
海尔集团独特的经济责任审计模式——“日常经济责任考核系统”要求任期经济责任审计工作要从日常基础工作入手，分级分工审计，分阶段建立连续的干部责任控制台账，将离任时的审计风险降至最低。
１．经济责任界定原则——目标预算考核原则：
首先，集团与各事业（本）部负责人签订《企业经营责任目标书》，由审计中心实施“日监控”，出具月度指标完成情况的界定结果和年终经营绩效确认报告，由集团按其负债经营平台进行考核。
２．经济责任界定的指标体系：
海尔集团对干部考核最重要的数据就是效益（收入、利润等）指标，立足于在第一时间内掌控经营者的实际绩效，其指标的内涵与财务意义上的收入、利润有很大的不同。以产品部考核指标为例：
Ａ、市场链收入：不是指产品部会计报表中的销售收入，而是产品部出售给商流后，商流实际销售给商场的数量与商流采购价的乘积。对该指标完成情况，审计中心直接从商流销售系统中取数，这样就剔除了滞留在中转环节的“虚实现”的收入。
Ｂ、市场链利润：不是指财务报表利润，而是“市场链收入”——实际销售成本——经营费用——质量损失——库存损失后的市场链利润，对该指标完成情况，审计中心直接从每日各本部的市场链损益系统中取数。避免了人为调整利润的行为。
难点二——经济责任评价的标准和方法缺乏公认尺度
应对策略——搭建经济责任审计平台以及标准要素
对于内部经济责任审计，尤其是大型企业集团的内部审计来说，审计的对象千差万别，衡量审计对象经济性、效率性和效果性的标准难以统一。甚至是同一项目，会有多种不同的衡量标准，采用不同的衡量标准，得出的结论会有天壤之别。这使得经济责任审计难以确定一种公认的、不存在异议的评价标准。因此，衡量标准的难确定，为客观公正地出具审计结果造成了困难。
海尔集团审计中心建立了具有海尔特色的《经济责任审计平台》，并针对各重要指标建立了经营指标审计的标准要素，以标准化的审计模式保证了审计结果的准确性：
１．经济责任审计项目操作平台：该平台是针对海尔经济责任审计的共性流程制定的，其目的是保证业务执行流程的规范性。主要由以下内容构成：Ａ．经济责任审计的目的、适用范围及操作特点；Ｂ．作业流程；Ｃ．职责分工；Ｄ．工作咬合标准及索酬索赔标准；Ｅ．月度、年度、汇总审计的相关附表资料等。
２．重点审计指标考核要素：审计中心制定了收入、利润、成本及存货、货币资金及应收账款、资产质量真实性审计的指标考核要素，明确了经济责任指标界定的标准，以相同口径考核集团范围内的同类业务单位，保证了审计结果的权威性。
３．经济责任审计案例库：记录了各种经济责任审计中查出的问题点，纳入集团干部培训题库中，作为对领导干部考核管理基础资料。这表明审计平台中经济责任审计标准已完全达到海尔集团这一国际化现代企业集团的内部管理标准。
难点三——经济责任审计结果的落实的难度
应对策略——实施一票到底预警与现场推进风险降低的审计模式
对于一般企业来说，经济责任审计的目的是为了揭示干部任期内的经济责任，但对于审计结果的落实，审计问题的整改则鞭长莫及了，结果形成了同类问题在审计报告中重复出现的现象。但在海尔，内部审计更要关注如何推进日常审计中发现的各项问题的解决。集团对内审工作提出了明确的目标：“通过端对端地推进流程咬合，零距离、零时滞地发现和解决问题，为集团资源整合提速、提效、提值提供一票到底、一站到位的审计增值服务支持”。
为此，我们建立了“一票到底预警及现场推进风险降低模式”。根据该模式，审计部门和审计人员要全程负责：①揭示问题并提出预警；②确认责任人；③现场纠偏以挽回损失或降低资金占用；④监控和鉴定问题整改情况；⑤提出优化工作流程的建议等一系列工作，达到“问题清零”的根本目的。采用“一票至底”与现场推进风险降低相结合的审计模式，使审计能够深入问题终端，及时发现企业流程中的最短板，从事前保证了系统基础信息的准确性和完整性；建立审计整改反馈机制，使审计效果在闭环中受控，有效提高了内部审计的力度和效率，使内部审计订单附加值得到了最充分的表现。
难点四——经营者责任的全面性与审计范围的局限性
应对策略——海尔集团为经济责任审计所提供的优势资源
企业的经营管理是多方面的，领导者的经济责任也是多层面的，但传统的经济责任审计往往局限于对财务数据的核实，“就数审数”，无法查出深层次的问题。但在海尔，由于经济责任考核的全面性，要求审计必须有强有力的信息资源及权力支持，因此，集团公司给予内部审计部门提供了如下优势资源：
１．确立审计在“海尔市场链同步流程”中的重要地位：内部审计被海尔集团纳入市场链流程的最高一环一一“管理流程”中，其权威性、影响力得到空前提升，集团领导对内部审计工作在对“人”的经营中所发挥的作用给予了充分的重视和肯定，对经济责任审计的创新服务形成有力的支持。
２．明确了内审部门审查权限：在海尔集团，内部审计作为管理流程的重要组成部门，独立于其他职能部门、业务部门，审计报告直接向总裁报告。审计部门对集团内各本部、事业部负责人经营效绩、内控闸口具有日常审查及评价权限，并负有对查出的问题一票到底推进整改到位的职责。审计审查结果作为对中高层干部月度、年度业绩确认的唯一有效数据，保证了审计部门工作开展的权威性。
３．全面开放网络信息渠道：集团授权将内部信息系统的查询权限对审计部门全部开放，使审计部门能够及时获得各单位经济活动中的相关数据，通过适时捕获差异信息，进行根源化的差异分析，并最终推进整改到位。
４．建立审计监督信息化管理系统：根据经济责任审计信息化发展需要，审计中心建立了“信息化监控系统”，实施网上远程管理、考核。并专门设立信息系统监审人员，负责每日对各系统数据进行纵向、横向监控分析，必要时联查其他系统有关数据复核，从而即时发现差异点并进行审查、考核。
５．配备高素质审计人才，并注重审计人员技能的提升。
６．对财务人员的考核激励权力：集团领导指示，由审计中心制定《网络审计一票到底考核平台》，并负责对财务人员实施星级考核。从而从源头上确保了审计工作质量。
海尔实施经济责任审计的主要做法
１．信息系统日常监控
集团公司建立起具有海尔特色的信息化管理机制，形成一个信息互通、可以随时复核监控的综合网络系统。审计部门充分运用了这种信息高度集成的资源优势，在这一全新的领域设立审计闸口，建立了审计中心的“信息化监控系统”，对系统数据进行远程监控，从而实现了对经营者经营信息、增值信息数据网络化管理。目前集团内３７个事业（本）部的信息全部纳入系统，近期，通过信息系统远程审计的查出并推进清理经济责任问题金额已占到当期服务成果总额的６２％。
２．月度经营信息和增值效果预警
在日常监控的基础上，审计中心每月对经营者的绩效实现情况出具评价结论，并报集团考核。目前，审计部门已将集团内３个事业（本）部的经营、内控情况纳入全面预算审计监控系统中，通过系统化的日常审计考核管理，对所有被监控对象每月均可出具１份经营绩效审计结果（《经营信息审计结果》、《增值信息审计结果》），且月度内每周的经营数据掌控误差率控制在１％以内，内部审计的服务效能已达到国内先进水平。
３．年度经营绩效确认
年度终了，根据干部与集团签订的年度承包经营指标确定审计项目，如市场链收入、市场链利润、经营费用率等，由集团审计中心组织各部门进行年度报表决算审计及年度经济责任目标完成情况审计，根据《海尔集团负债经营承包合同》、《年度经济责任目标审查标准》和日常电子监控台帐、月度审计结果登记资料，出具审查总结报告。为集团准确全面掌握各单位的经营状况、干部工作业绩提供了第一手资料。
４．经济责任审计结果汇总报告
在上述日常监控、考核机制有效执行后，干部离任审计就只是汇总、核实、抽查的过程：根据确认的日常监控考核信息台账内容登记离任交接资料的相关信息；审计中心对最后一次审计期间至离任时的期间进行现场审查，必要时，追查至以前期间；根据汇总、核实、抽查的结果出具离任审计报告，直接上报集团领导，作为集团领导选拔任用干部的基础资料。审计报告披露任期内实现效益的界定和企业资产质量及责任人认定，揭示内部控制主要问题点。
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