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摘要：实施有效的成本管理工作能够保证施工企业实现利益最大化，因此要树立大成本意识，运用科学的管理经验，制定行之有效的成本管控办法，不断增强竞争硬实力，优化、更新管理软实力。
一、施工项目成本管理的意义
1、成本管理是核心
施工企业管理水平的高低体现在其能否以低于社会平均生产能力的前提下建成质量过关的、令业主满意的建筑物，形成利益最大化。当发包价格确定后，成本则成为决定施工企业盈利的核心，施工企业的一切管理都是围绕利润展开的，而利润取决于成本和价格。因此行之有效的成本管理决定了施工企业的利润空间。
2、外部环境要求施工企业加强成本管理
外部环境主要指法规政策环境、市场竞争环境。随着社会发展，项目经理制度、招投标制度、监理制度等不断促进建筑行业进步，有效地控制了成本。市场上存在着很多经营规模、方式，管理水平相近的单位，因此不可避免的存在竞争，在相同技术水平的基础上，肯定是展开价格战，这对企业内部提出了高要求：利用先进经验管理成本。
3、加强成本管理是需要
施工成本是施工企业在进行工程建设过程中不可避免的，利润是考量施工企业管理水平的有效指标，根据利润=收入-成本原则，收入确定后，成本则成了决定利润的唯一因素，因此成本举措是否有效决定了施工企业能否更好发展。
二、施工项目成本管理的特点
1、施工项目成本管理具有单次性
工程的单次性决定了成本管理工作的单次性，一个工程项目从中标到进场施工及竣工完成都是循序渐进的过程，不可能逆向进行，因此成本管理过程也按照施工顺序进行有效管理，工程寿命周期结束，成本管理工作结束。
2、施工项目成本管理具有超前性
由于工程项目单次性及不可逆的特点，决定了成本管理的超前性。为保证在有效的资金的前提下进行施工，成本工作必须先行，事前分析，事中管理，事后总结，若事后算账，亏损就无法弥补，因此要实行“事前预算、事中控制、边干边算、事后总算”的成本原则。
3、施工项目成本管理具有综合性
“预、计、控、核、分”五项内容是成本综合管理的过程，离不开项目部各部门配合。预测和计划阶段需要施工部、物设部共同配合；控制和核算过程需要施工部、技术部、安全部、物设部共同管理；分析阶段离不开财务部、物资部、工程部支持。
三、施工项目成本管理的方法
1、以目标成本控制成本支出
目标成本控制的基本思想和工作方法是PDCA循环，即Plan、Do、Check和Action。PDCA循环的四个阶段，周而复始的运转，每运转一次，就改善一次，提高一步，螺旋上升。在PDCA循环具有大环套小环、互相衔接、互相促进、螺旋式上升，形成完整的循环和不断推进等特点。利用PDCA循环对人工费、材料费、机械台班费和间接费可以进行有效控制和约束，属于精细化的“以收定支”。
2、以施工方案控制资源消耗
施工方案是工程的具体施工过程，用施工方案控制各项资源配合，先后使用次序可以有效地控制成本。主要步骤如下：
（1）工程开工之前，根据图纸及现场具体环境制定专项施工方案，如若可制定多项专项施工方案，则需要对方案进行比选，择优选择，并根据选定的施工方案完成人工需用表、物资需用表以及设备配置表，若在施工过程中方案实施遇到困难，则应进行动态优化或调整。
（2）工程实施阶段，严格按照专项施工方案合理配置人力、材料及机械设备，按照合理的施工步距及施工计划，进行人员合理安排，尤其是材料和设备进场安排，杜绝资源空置。
（3）利用价值工程优化方案，同一工程，施工方案是多样的，但选择最符合施工要求的则会有效地降低成本。价值工程是研究技术、经济的科学性方法，旨在提高技术的同时有效地控制成本，将技术价值和经济价值平衡在最佳状态。
四、施工项目成本管理现状
1、成本管理体系不完善
成本管理工作是全过程、全员参与的管理过程。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆现阶段工程项目经理基本将成本的“预测、计划、控制、核算、分析”工作归口于计合部门，造成技术人员只负责方案、施工人员只注重进度、物资人员只负责材料采购、核销及发放，导致现场成本无法有效控制。基于现阶段国家实施增值税，对于成本管理造成很大的挑战，因此，现阶段的成本不仅仅是某个部门的事情，而是整个项目部的工作，如若各个部门无法协调控制，成本管理将成为空谈。
2、成本管理工作者业务水平不足
2.1成本管理者局限于成本管理工作，对于材料、机械、现场施工工艺不了解，导致成本管理在进行成本 “预、计、控、核、分”工作时，只依靠理论依据，而忽略施工经验，导致成本管理工作只停留在“社会平均水平”，而不是“企业水平”。
2.2成本管理者合同意识淡薄，部分管理者对合同文本内容、报价资料、会议纪要、工程变更等一手资料不关注，在进行二次经营工作的时候，没有经营资料，导致该从业主单位争取的利益无法争取得来，而对分包肆意签署工程量单，导致不应给付分包的项目款给付于分包。
2.3成本管理者法律意识淡薄，对于一手签证资料，包括设计变更单、工作签认单等具有法律效力的文件的不注重保护，这些资料都是跟业主及分包单位结算的主要依据。更有甚者仅仅认同业主或者分包单位的口头承诺，没有形成书面文件，在进行结算时业主或者分包单位不承认，导致自身利益受损。
3、材料、机械控制力度不足
3.1材料费作为成本构成要素之一，基本占据工程总费用的40%-65%，材料管理问题为采购无计划，询价过程仅是敷衍了事，造成材料价格失真；材料员核销工作失误频发，领料不按照制度执行；现场使用浪费时有发生，材料考核制度执行不彻底等。
3.2机械设备作为另一重要成本要素，基本占据工程总费用的20%-30%，机械设备管理问题主要为盲目采购，租赁成本低于采购成本的机械设备不经对比，直接采购；机械设备周转使用不及时，施工单位没有合理安排机械设备使用，导致设备利用率较低；机械设备保养维修工作不到位，设备老化加速。
五、施工项目成本管理举措
1、建立行之有效的管理体系，从项目经理到项目部各部室，建立全员、全过程成本管理体系，以项目经理为核心，以计合部基础开展全员成本工作，各部门配合计合部对成本的“预测、计划、控制、核算、分析”进行管理，并形成考核制度，谁出问题考核谁，真正做到全员参与。
2、加强成本管理人员的培训
2.1培养成本管理人员的全过程意识以及大局观意识，成本发生于施工的各个过程，因此，成本管理人员要清楚人员、物资、设备、施工工艺等情况，成本不能仅仅停留在定额上，要根据施工方案制定相应的企业定额，以切合实际的企业定额来控制施工现场的成本。
2.2养成看合同、留签证的好习惯，合同作为管理成本工作的基础，尤其是合同内容、效力、双方职责、违约责任等要熟知，这样才利于跟业主单位以及分包单位谈判。同时合同交底也特别重要，对于施工现场管理人员要熟悉合同内容，尤其是施工的边界条件以及施工内容和施工期限，现场任何签证事项均应对照合同完成。
2.3增强法律意识和维权意识，要对现场的第一手资料妥善保管，要养成按照合同、设计变更、签证单办事的习惯，与之违背的内容坚决不妥协，拒绝任何形式的口头承诺，凡事尽可能落实到纸面上。
3、加强对材、机的管控力度
3.1实行限额领料制度，若出现超额领料，及时分析，进行考核；根据施工安排，严格控制进料，并做好验料工作；妥善安排料场，避免材料二次倒运或者产生毁损；革新施工技术，加强对新材料的验证使用工作；建立询价制度，坚持“质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运”的原则，以降低成本。
3.2根据具体情况，选择租赁或者采购机械设备；定期按照要求对机械设备进行维修，保养等工作，以增加机械设备的使用年限；根据现场实际需要，各相邻工程之间调运设备，增加机械设备的使用次数，防止设备空置；及时了解市场价格和波动情况，采用询价及比价或者招标的方式，为工程增加先进设备，保证施工工效。
六、结束语
施工企业要不断加强成本措施，不断地克服施工过程中遇到的困难，改进工作方法，加强全员、全过程控制的理念，根据工程实际情况，优化施工方案，对施工的各个环节进行严格的成本控制，落实施工成本管理的各项制度，以保证企业持续发展。
参考文献
1、《关于建筑工程施工成本控制研究》，2017年；
2、《浅谈项目部施工成本控制》，2015年；
3、《施工企业施工过程中的成本控制研究》，长安大学，2011年；
4、《公路工程项目成本管理研究》，长安大学，2011年；
5、《南通三建集团施工成本管理研究》，南开大学，2010年。
作者简介：
1.陈 康：1991年2月生，男，安徽省淮北市，大学本科，助理工程师。
2.梁华华：1989年3月生，男，山西省临汾市，大学本科，助理工程师。
论文作者:陈康1,梁华华2
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2018年第32期
论文发表时间:2019/2/27
标签：成本论文; 成本管理论文; 施工企业论文; 工程论文; 工作论文; 机械设备论文; 施工方案论文; 《建筑学研究前沿》2018年第32期论文;