国外企业技术进步机制研究（上），本文主要内容关键词为：技术进步论文,机制论文,国外论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业技术进步是指企业为满足市场需求和取得更多的利润，在产品的开发和生产过程中所创造的劳动手段、工艺方法和技能体系的优劣程度与发展水平。它是整个经济发展动力的微观基础之一。企业技术进步搞得好坏，不仅直接关系到企业的生死存亡，而且关系到企业界在国际市场中的竞争能力，从而对整个国民经济产生巨大的影响。综观世界著名大企业的发展历程不难看出，今天它们之所以能在国际市场上叱咤风云，大展鸿图，同其紧紧依靠技术进步这条生命线是分不开的。在技术进步方面，国外企业曾经历经挫折，但在挫折中总结了经验，并已逐渐形成一种有效的内部运行机制和外部支持机制，为加快企业技术进步奠定了基础。
一、国外企业技术进步的内部运行机制
一定的运行机制不仅是执行各种政策的基础，也是各种变化发生的依据。由于各国的国情不同，各项政策和利益导向机制存在差异，因而形成了各具特色的内部运行机制。
（一）日本企业技术进步的内部运行机制
二次大战结束以来，在先模仿后独创，先技术后科学，先民用后军用，先小科技后大科技，先低科技后高科技的科学技术发展战略的指导下，日本逐步建立起一种以大企业为主力军，以国内外市场为导向，以利益为纽带，以获得“首创者利润”为原动力的企业技术进步机制。它的运行是建立在最有效和最富有竞争力的组织结构基础之上的。这种组织结构形式有以下两类：
1.系列组织形式，包括横向系列和纵向系列。横向系列也就是综合集团组织。它是以某个大公司或大银行为核心，由不同行业的几十家公司组成的排他性集团。维系集团内相互关系的主要手段是交叉持股。日本的三菱、三井、住友、芙蓉，第一劝业和三和银行集团就于这种系列，它们拥有日本商业总资本和总收入的1/4，渗透各经济部门。
纵向系列是宝塔式的垂直结构，塔顶是一个大的制造企业，中间是若干层大小不等的企业，塔底则是许多类似车间或家庭作坊的小工厂。纵向系列是通过供销链将原料加工，零部件及最终产品的生产连接在一起的。如丰田汽车公司下面就有22个一级子公司和几百个二级和三级子公司。属于纵向系列的有日本的日立、东芝、新日铁、夏普、日产、索尼等公司。
以上两种系列组织形式不仅便于企业的内部管理，更重要的是为企业的研究开发成果尽快转让、为具有竞争力的商品创造了一个强制性的优良环境。其一，横向系列内各企业交叉持股，相互依存，既有利于相互监督，防止短期行为和股东违法行为的发生，又因彼此利益相关而促使各企业及时采用新技术、新设备，不断降低成本、提高效益，从而增强整个集团的实力和竞争力。其二，在纵向系列组织形式下，上游工厂的产品成本、质量，会直接影响下游工厂的产品，甚至会对最终产品造成影响，因此作为下属的子公司必须及时采用新技术，更新旧设备，而作为上级公司则义不容辞地要在资金、技术和信息方面予以大力协助。其三，系列内可以为企业的研究开发活动和成果的商品化生产提供资金保证。以1992年为例，企业科技经费占其销售额的比例日立为10.8%，东芝为8.4%，富士通为13.7%，日立电气为10.3%，三菱电机为7%。其四，系列内部的研究开发便于组织、协作和交流推广；研究基地、设备和信息的共创共有又可以避免科技投入的重复和浪费。其五，研究开发部门可以更贴近生产现场，不仅可以从生产现场得到反馈的信息并对开发成果加以改进，而且生产现场所开展的质量管理等活动，对研究开发也产生了良好的影响。
2.网络组织形式。在当今科学技术飞速发展的过程中，电子、信息、生物、新材料等尖端技术已成为渗透于广泛产业领域的共同基础技术。因此，企业的技术进步形式已从过去的“技术突破型革新”逐渐演化为“技术融合型革新”。为适应这种变化，高效率地进行研究开发，日本企业在原来系列组织形式的基础上又发展了网络组织形式。所谓网络组织形式，就是基础研究部门开发出的一项新技术，除了从基础和应用研究部→产品开发部门→生产制造部门→销售部门的直线正向流动以外，还要从销售部门直至基础研究部门的反向流动，然后由基础研究部门或应用研究部门解决技术性难题，更改设计方案，并依次向以下环节推出，这样不断循环，使技术不断更新，不断向更高层次发展。网络组织形式下企业技术进步运行机制的核心是企业科技人员，尤其是新技术的开发人员在企业内或跨企业的流动。如新技术开发的负责人携带某一新技术直接向应用研究部门、产品开发和制造部门流动。在这个过程中，除了设计图纸、说明书、试制品及技术信息等的转移外，技术负责人还必须在各部门，甚至各工序对新技术加以改进或进行微调，并把其中暗含的技术决窍迅速传授到生产第一线。同时，从生产部门以及营业、技术服务部门将反馈的信息带回去，进一步改进技术与设计，使以新技术制造的新产品尽快适应市场的需求。
另外，在开发、研制新产品的过程中，研究开发人员除必须考虑本企业内对新技术和新产品的开发对策以外，还要对相关企业使用新技术、生产新产品给予必要的技术指导，或者从本企业向相关企业派出技术人员，或者从相关企业接受需培训的从业人员。通过这种多边交流可进一步密切企业内部以及整个企业集团的技术交流。
（二）德国企业技术进步的内部运行机制
德国企业技术进步的内部运行机制主要由新技术开发思路来源、新技术开发程序及组织管理三个方面所构成。
1.新技术开发思路来源。这是一切新技术产生的基础，主要有五个来源。第一个来源是市场，即通过市场走访，参加展览会、展销会、专业会，听取用户意见，定期分析宏观总需求，不断监视和跟踪国内市场上同行或竞争对手推出的新技术、新产品，激发新思路的产生，并开发出更先进的技术或产品。第二个来源是企业的科技人员针对企业存在的成本太高，材料消耗过大或技术太陈旧等问题，经过潜心研究而迸发出的新想法，并在此基础上发明各种适应企业需要的专利或科研成果。第三个来源是产业链，以上游产业的技术突破带动下游产业技术的更新。第四个来源是以宏观条件或立法的变化迫使企业的开发部门去挖掘技术开发的新思路。例如，德国的环保法、产品安全法以及其他技术法规与标准经国会通过后，就要求企业在汽车安全、废气排放，以及污水、废气和垃圾处理等方面开发出新技术，从而使产品更符合各种法规的要求。第五个来源是跟踪高新技术，如微电子技术、激光技术、生物技术、自动化技术等的发展，从中为新老技术、新旧产品的更替提供新思路。
2.新技术开发程序。除了新思路以外，德国的企业还建立了一套有条不紊的新技术或新产品开发程序：①采用加权平均方法按盈亏、在产品生命周期中所处的阶段、产品本身的竞争力、市场占有率及同其他产品的关系等五个方面对原有产品进行分析和打分，然后挽救老产品的措施，如局部改造，改变造型，变换包装，降低价格等等。②广泛收集宏观经济信息、市场信息、客户信息、新的样本目录，不断分析市场报告、客户订单、专利检索及专业技术刊物，探寻新技术或新产品开发的目标，加以比较、评估和选择，然后确定开发方案。③根据企业的经营思想、发展战略、实际开发能力，以及工艺流程、能源条件、环保要求和用户的技术要求，确定新技术或新产品开发的具体目标及技术指标、开发成本和周期，并提请企业领导决策。④开发实施，包括拟草图、搞计算、设计、制图（结构图、零件图）、制表、撰写科研报告、试验报告和申请专利。⑤开发部门根据图纸和技术工艺文件制造样机或样品，然后邀请企业的生产部门、经营部门和财务部门等进行综合评价。如生产部门可侧重从现有生产手段、生产原料、工艺流程等方面提出看法；经营部门则可从市场前景、价格变化等方面提出建议；财务部门要测算研制、投入批量生产及管理的有关费用，并发表意见。研究和开发部门按这些建议和意见修改设计方案，并由上述部门会签后报企业决策层审批。⑥在新产品小批量试生产的同时，进行市场销售试验，并测定市场的反应。若市场反应良好，再考虑何时停止老产品的生产和将新产品完全推向市场。一般来说，在试生产的半年至9个月后即让新产品正式投入批量生产。
3.新技术开发的组织管理。德国企业新技术或新产品开发的组织管理制度是十分严密的。它们在实践中建立了以项目开发小组为攻关实体，以企业项目委员会为监督协调机构，以项目经理为主要负责人的组织管理体系。其中，企业项目委员会的主要职能是：审批项目报告和计划，确定项目的技术指标、实施指标和步骤；协调参与开发项目各单位的相互关系，监督项目的进展情况，对危害项目进展的事件予以处理，发现大的偏差要及时纠正；不定期地向项目实施部门提供建议；通过项目进展报告并向企业领导汇报；协调跨国的项目合作等。
项目经理的主要任务是：确定项目基本技术指标，测算项目投资和开发期限；协调项目开发过程中的时间顺序和各技术指标间的关系，制订细节网络图并不断加以修正；监督和报告项目进展情况，对项目实施的各阶段作好记录，并及时查明项目实施过程中出现的问题或风险，提出解决方案；配合项目委员会或企业领导作出修改项目计划的决策；有权终止项目的进行。
企业领导主要行使决策权，如批准立项或终止项目，任命项目经理，以及决定已开发成功的技术或产品是转让，还是自行生产等等。至于项目小组的成员，除科技人员外必须包括生产人员、销售人员和管理人员。这种人员构成能大大加快新技术或新产品的开发、试制和生产，并能使产品符合市场的需求。
（三）美国企业技术进步的内部运行机制
在美国，企业是应用技术、新产品开发、设计的主力军，企业无论大小，都有自己的领先技术和拳头产品。这同它们拥有一个运行有效的企业技术进步机制是密切相关的。美国企业技术进步内部运行机制的核心，就是视技术进步为企业的生命，即在当今激烈的市场竞争面前，企业要保持其技术领先地位和一定的市场占有率，必须不间断地研究、开发、改进和创新，把研究开发作为企业生产过程的首要组成部分。几乎所有的美国生产企业把整个生产过程分为研究开发——部件生产——总体装配——销售服务四个环节；并认为，研究开发的目的就是制造适合于市场需求的高附加价值的产品。这就从根本上解决了研究开发与生产相脱节的问题，并促使企业对研究开发这个环节投入大量的人力、物力和财力，以追求世界最好和利润最大。保证美国企业技术进步机制有效运行的基本条件有：
1.具有健全的研究开发机构。据调查，美国的生产企业都有自己的研究开发机构。并由一位主要领导人负责管理。研究开发人员占企业职工总人数的比重，一般在10%以上，有的甚至高达50%。如克莱斯勒汽车公司的研究开发人员就有7500名。
2.为研究开发提供充足的经费。如克莱斯勒汽车公司每年用于研究开发、购买专利和进行技术改造的投资为10亿美元，约占其销售收入的3%，占其利润的20%；多数企业的研究开发经费占其销售收入的4%左右，有的个别年份达到25%。
3.注重技术培训。一是企业设有专门的技术培训管理机构和培训基地或设施，培训工作长期化、制度化；二是技术培训的面广，对企业领导、技术专家、管理人员和操作工人，都分门别类定期进行培训；三是企业将拔尖的技术人才送到高等院校、科研机构和有关企业进行代培；四是培训用户人员，帮助其了解产品的技术水平、安装调试要领及使用方法，保证已售出的产品正常运转，不出故障。
美国企业技术进步运行机制的主要内容包括下列方面：
1.从各种渠道获取技术创新信息。第一是企业内部渠道，即企业激发内部员工的创造精神，对为改进技术和产品质量而提出新建议、新设想的员工予以奖励或提级晋升；第二是从自己的销售网点和行业协会及时了解用户的需求及对本企业产品技术、性能、质量等的要求；第三是从市场和高校及科研机构了解有关技术发展的信息；第四是出巨资引进超一流技术和购买有关专利。
2.采用灵活的研究开发组织形式。其中包括以制造企业为龙头，有供应商和客户参加的纵向合作开发形式；企业内部研究人员联合攻关形式；企业、科研机构或高校，以及政府部门进行横向合作的伙伴开发形式；企业有偿委托科研机构或高校研究开发同企业生产有关的技术；企业委派自己的研究开发人员带着合作项目参加国家实验室的研究，等等。
3.重视中试环节，把它作为研究开发成果和批量生产之间的桥梁；同时普遍采用先进的测试控制手段，以保证新开发技术的可靠性和新产品具有较高的质量。对新产品普遍实行专业化生产，如有些企业不惜卖掉若干旧厂或拆除旧产品生产线来建设新产品生产线。
4.通过销售服务提高产品技术水平。在产品的售前和售后服务过程中，随时根据用户的反馈信息改进技术和设计，以不断提高产品的技术水平和质量，同时使一项新技术不断成熟、不断完善。
（未完，待续。）