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在企业实践中，战略要想真正落地，必须直面两个问题：一是如何指挥与控制战略执行的过程；二是如何提升部门战略执行的效能；这两个问题如果不能有效解决，战略落地仍然是一句空话。在本文，笔者主要对第一个问题进行相关讨论。
如何指挥与控制战略执行的过程？如何动态地应对战略执行过程中的一些变化？在企业实践中，大多依靠会议、报表、计划来推动。这些控制工具基本上每一个企业都会使用到，只不过使用的效能大相径庭，原因在于很多企业没有把这些常用的工具加以整合使之得以系统化地运作，形成一个战略执行的管理与控制平台。
战略控制有两个关键词需要管理者深刻领悟，一是关键控制点，二是管理周期。瓶颈管理理论认为，改善绩效的最佳方法不是改进每个环节、每个步骤，而是改进最大约束因素的“瓶颈”，因为工作任务的整体绩效取决于瓶颈。管理者对下属并不需要在战略执行的全程进行跟催，只需要设置一些关键控制点加以控制即可。监督进度的执行状况，通过检查可以及时发现和纠正偏差、错误。对于那些工作进程、过程不易控制与管理的工作事项，比如研发某项新产品，可以通过设立“任务里程碑”的方法加以控制。所谓里程碑是指工作任务中关键的事件及关键的目标时间，是任务成功的重要因素。还需要注意的是，管理周期可以根据工作任务的复杂程度、重要程度以及下属的工作成熟度加以确定，这里就不细谈了。
我们认为，在战略执行控制的三项工具中，计划与报表是管理者对执行控制、跟催的两个基本的工具，而会议是核心。
计划管理体系
所谓计划就是设定目标，以及决定如何达成目标的过程。简单说便是设定目标，指明路线的过程。这个过程包含信息的收集、整理、分析、归纳，目标的思考与设定，执行方案的构想，比较与决策，组织内外的沟通协调，必要资源的分析、统计与组合，以及过程中所遇到问题的解决等。制定一项计划时必须包含清晰的目标、明确的方法与步骤、必要的资源、可能的问题与成功关键等要素。
企业的计划管理体系通常包含以下几项职能：公司计划的分解与细化、各层级计划的审查、计划的执行与反馈、计划的协调。计划管理最重要的职能是对执行的过程进行控制与及时的反馈。很少有计划会一帆风顺地执行完毕，总会遇到各种事先难以预测到的困难。有一位企业家曾经说过，90%的困难与问题是事先无法想到的。因此及时发现问题、及时解决问题，甚至及时变更计划是计划管理一项重要的职能。计划的本质目标是为了完成公司的战略目标，控制执行的进程并不是计划的目标，这是管理者特别需要注意的。因此在实施计划管理时，不要僵化地执行既定的计划，而是为了战略目标的实现，动态地执行计划。僵化地实施计划管理那是官僚主义。
一般而言，企业需要制订多个层级的计划，从公司层级到部门层级的计划，公司的管理层都应该给予关注。为了使各层级的计划与公司战略保持一致，层级计划的审查是必不可少的关键环节。各层级计划的调整与变更往往涉及资源的调整，也经常会涉及其他部门活动的执行，因此公司计划管理的一项主要职能是协调各层级执行层计划的变更与资源的重新配置。
最后需要强调一下周计划的价值，这是管理周期在计划体系中的体现。企业各层级的年度计划通常只会分解为月计划，有的甚至只分解到季度，比如研发计划。并且年度计划关注的都是战略关键事项，对支撑战略有效落地的其他事项关注不足。根据国外的研究成果，周计划对提升企业的执行力最为有效。因此，计划管理的一项重要职能便是将公司各层级的年度计划分解为周计划，同时将周计划贯彻到各个执行层面。
报表管理体系
报表自上向下看，是一种控制执行进度与质量的控制工具，从下向上看，是一种报告系统。报表与计划是一脉相承的，报表的报告周期、事项均来源于工作计划，执行过程中的关键点如果能够以报表的形式呈现，直观、有比较性（与计划），管理者则能够很容易发现实际执行中所出现的问题，进行及时的诊断与评估，以便做出有效的指导与调整。
避免形式主义是设计与运用报表最基本的原则，具体表现在两个方面：一是可控性，计划与报表并不是越详细越好，数量越多越好，在设计与实施上还是要遵循80/20定律，只对与战略相关的关键活动进行计划与报表管理，否则的话，很容易导致形式主义的产生；二是及时性，反馈要及时，尤其当指标出现异常反应时，比如与目标对照、与同期对照，指标出现突然的增加或降低，或者指标增减的幅度过快，管理者就要特别注意了，一旦出现这样的情形，管理者要及时进行跟踪，发现问题的本质并及时应对，否则的话，报表就是失去了管控的价值。因此，管理者分析报表时要注意两个关键点：
一是确保数据真实，通过抽查与相应的调查确保报表数据真实性，如果出现大面积的造假行为或应付行为，管理者就要特别注意了。比如在一些大型公司的销售部都在定人、定区域、定点、定线、定期、定时、定标准的基础上，设计了大量的表格对销售人员进行过程管理，有日报表、周报表、月报表、竞品信息表、库存表、客户资料表等等，通过这些表格，使得基层销售人员的工作内容固定、工作时间固定，使销售人员造假的可能性降低，同时也能为管理者随时稽查提供便利。但是，如果中小企业也采用这种模式的话，就很难保证数据的真实性。中小企业的销售人员一般一个人就是管一个地级市，负责区域最小的也是一个县级城市，区域较大，这种完全精细化的管理难以实现。
二是观察测算相关指标是否出现异常，如果与目标对照、与同期对照，指标出现突然的增加或降低，或者指标增减的幅度过快，管理者就要特别注意了。有这样一个案例，一个大型饮品公司的某区域经理在很短的时间内让辖区的业绩飞升，从后6个月的报表可以看出，销售业绩大幅赶超了当初制定的目标，因此，这位区域经理被提拔到更为高层的岗位。但是，接任者使出浑身解数却无法继续提升业绩，业绩反而大幅下滑，从表面看来，接任者的能力和所创造的绩效显然要比前任差了很多，而当继任者提出了一些申辩理由并经企业深入调查后发现，前任所采用的政策明显与企业的“渠道深耕、掌控终端、稳步提升市场份额”既定策略不符，主要是通过采取重奖大批发商和让下级渠道大量压货的政策实现销售大幅提升的，大批发商所经手的货物相当数量流窜到了其他区域，不仅造成了其他区域价格的混乱、厂商之间产生激烈冲突，而且待其升职离开后，渠道成员因在短时间难以消化库存而造成了大量的损失，致使渠道成员对厂家的新政策不再配合和支持。如果销售主管当初对前任销售业绩出现异常及时给予关注并了解相关内情，之后如此被动的局面、巨大的损失也就不会出现了。
会议管理系统
不少管理者曾经指出，会议竟占去他们日常工作的时间的三分之一，甚至二分之一！然而更令他们感慨莫名的是，在这么多的会议时间之中，几乎有一半是徒劳无功的浪费。管理大师德鲁克也曾经说，如果一个经理人有超过25%的时间用于开会，这个组织大概有问题。威廉·怀特在《组织人》一书中也将会议描述为经理人必须忍受的、毫无贡献的体力工作。但会议是管理者必须借用的工具，在传递与沟通信息、控制战略执行的过程、解决问题、做出决策等方面是无可替代的。既然会议不可缺少，管理者所能做的就是提升会议的效能。怎样才能提高会议的效能呢，从战略执行的控制角度讲，就是做好会议的规划，构建起会议运作体系。
因此，本节内容并不是要讨论如何开好一个会议，而是讨论如何构建会议运作体系以推动企业既定战略的执行。我们前面说过，在战略执行控制的三项工具中，会议是核心。会议是企业高层推动战略实施、相关决策、解决问题的核心工具。所谓会议运营体系，是指企业在战略明确之初，或者年度计划拟定好之后，就应将全年的会议进行整体性的安排，制定会议总览表（清单），并明确会议的目标、会议的主题、开会的周期、参会的人员、会议的流程、会议的组织、会议的跟进等关键会议事项。提前安排好会议清单，可以使得各级管理者能够从容地安排时间，有利于上下级的沟通，也便于各级管理者提前做好会议的准备，从而提高会议的效能，会议也才能真正产生管理的价值。
“文山会海”曾经是对某些行政机关的带有贬义的评论，而事实上，很多企业，尤其是规模稍大的企业更是如此。一个在行业内有一定影响力的初具规模的企业（年销售约3亿元，进入了行业前15名）曾经做过一次统计，全公司一年公司层面的会议居然近千场。统计结果出来后，公司老总无不吃惊，也承认，其中相当数量的会议没有起到实际的效用。之所以会议无效，一个重要原因是很多会议没有明确的会议目标。没有明确的目标，需要谁来决策，哪些人参加，需要什么信息支持，相关部门做哪些准备等会议关键事项就无法明确，会议不出成果也就是注定的。明确会议目标与主题是提高会议效能的关键和基础。不同的会议目标，开会的周期、参会的人员、会议的流程、会议的组织与准备均不相同。同时，会议议题的紧迫性和重要性是确定会议优先级的核心标准。
会议是管理者必须借用的工具，在传递与沟通信息、控制战略执行的过程、解决问题、做出决策等方面是无可替代的。
我曾见过一位企业老总组织会议，他总是冷不防在下班前召开临时会议，会议通知上只写下午5:45分召开“某某会议”，至于会议目的、会议时长、会议议程都没有写上。部属本来下班有安排，这下都泡汤了，自然影响心情，会议肯定无法开好。部属对于开会要讨论什么一概不知，无法准备，会议效率一定不高。会议时长不写，不知道要开会开到什么时候，部属无法安排自己后面的时间，自然心情急躁，什么都听不进去，想不出来。因此如欲提高会议体系的效能，除了明确会议的目标与主题外，还应对会议的参与人员、会议的周期与时间、会议的议程等关键事项提前进行规划。
最后，还需要指出的是，会议的无效很多情况下并不是因为“议而不决”，更多的是“议而不行”，因此会后的跟进就显得非常必要了，对于会议所交办事项、待办事项、待协调事项要有专人进行跟催并在下次会议上做出汇报，对于待决策事项确定下次会议的时间并做好相应的准备，在实践中，通常使用交办事项、待办事项、待议事项等分类表进行管控。
战略执行管控表
会议、报表、计划在战略执行控制中并非各自独立的体系，他们彼此之间是相互关联的，整合在一起才能比较完整全面地控制战略关键事项的有效执行。通常我们建议企业，做一张战略执行管控汇总表，在这张表上可以清晰地表示出战略关键事项、相关的控制工具以及管理周期。
表中的关键事项，就是企业所梳理出的战略成功关键策略；表中的管控工具就是本文所讲述的会议、报表、计划等，企业在实践中应该将所确定的所有会议、报表等列示出来；表中的管理周期分为三等：周、月、季；表中的时间指的是具体执行时间；表中的责任单位指的是具体管控单位，有的企业将上述战略管理事项统一归口到战略办公室进行管理，这是我们所倡议的。