连锁超市发展的大趋势，本文主要内容关键词为：连锁超市论文,趋势论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F717.6 [文献标识码]A [文章编号]1007-5097(2001)02-0062-02
我国连锁超市经过10年多的发展，已成长为零售业的一种主导业态。过去的成功主要是依靠政府推动、市场推动与创业者推动。面临未来的复杂环境，过去的成功经验不一定完全适用，为了迎接新的挑战，必须倡导新的营销理念，创造新的营销组织，应用新的营销技术，采用新的管理方式。
●连锁超市发展的大趋势：两高两低
笔者在农工商超市工作近3年，在总结公司创业5年来的成功经验基础上，对连锁超市发展趋势的基本判断是：两高两低，即在微利时代实行低价销售，通过建立完善的客户管理系统与顾客服务系统，达到能使顾客有高满意度的目标，以高效率管理与低成本运营来确保低价销售和高满意度。
为实现上述目标，首先必须建立一种新的营销理念，农工商超市将这种营销理念称之为“数字化营销”。其基本内涵包括以下六个方面：
第一，让数量概念深入人心。上至总经理，下至理货员，公司上下的每一位员工必须记住最基本的业务数据，并对数据进行分析，以此作为制定决策、开展工作的基本依据。从而彻底改变“毛估估”，“大拇指当尺规”的工作作风。
第二，在总部、配送中心与门店POS系统联网的基础上，建立公司内部信息分析系统，提高信息资源的利用程度。
第三，设置“首席信息经理”及工作班子，专职进行内部信息、营销信息与市场信息的加工、处理与分析，并向有关部门提供单品信息和分析报告。
第四，根据数字化、电脑化管理的要求，对业务流程、业务组织及业务人员进行重组，如果不能适应新的业务流程与工作程序，将会被淘汰出局。
第五，在业务重组之前首先引进专业人才，提高专业人才在标准化建设与决策过程中的参与程度。
第六，重视客户资料的积累与分析，培育稳定的顾客群，耐心地倾听顾客的意见，关心顾客所需，急顾客所急，想顾客所想，并且要超越顾客的期望。
上述六个方面都必须从观念转化为行动，并用过程与程序加以控制。一切从数据开始，一切以数据与事实为依据，人人都具有敏感的数字概念，这将会极大地提高连锁超市的管理效率。总之，连锁超市的成功已成为过去，连锁超市面临的最大挑战来自于市场竞争结构的变化与消费需求的变化，而连锁超市的最大敌人就是自己，危机来自于企业内部。这也就是为什么要强调数字化营销的原因所在。
●超市行业目前已进入了战略竞争阶段
超市行业目前已进入了战略竞争阶段，公司的发展战略也显得更为重要，战略上的失误将导致灾难性结局。在连锁超市经营发展过程中，具有战略方向性的问题有两个，即业态定位与区域定位。连锁超市的主体业态主要有以下几种：
(1)生鲜型超市：营业面积在1000-2000平方米，突出生鲜食品材料、生鲜加工食品与生鲜即食品。这是重点发展的主体业态。
(2)百货型超市：营业面积在5000-1000平方米，一般为多楼层，以生鲜食品为基础，强化服装、家电、化妆品等百货类品牌商品，使之成为GMS业态。这是一个新的经济增长点，可以通过跨业态的整合，改造传统的中型百货公司。
(3)综合型超市：营业面积在2000-5000平方米，为特定的居住区顾客服务，目标是成为该地区的“购物第一站点”，可以作为开拓外地市场的主力业态之一。
(4)大卖场：营业面积在10000平方米以上，实行廉价销售，经营品种齐全，有足够的辅助面积，如停车场。这也是公司的主力业态，但应少开、慎开、精开。
(5)便利型超市：营业面积在1000平方米以下，位于小城镇或小型居住区，主要经营食品和日用百货。这类业态尚有较大发展空间，是扩大网络、占领市场的一种渗透策略。
(6)购物中心：占地面积在10万平方米左右，包括超市大卖场、专业店、餐饮娱乐以及其他服务功能较齐全的各类店铺的结合。这可以作为开拓外地市场的一种尝试性经营模式。
前不久，由农工商超市投资创办的8000平方米的“好德酒楼”在打浦路农工商119店大卖场楼上开业迎客，在超市行业首次创立了“大卖场+大饭店”的经营模式，这也标志着农工商超市将进军连锁餐饮业。农工商超市将于2001年再开办2家好德酒楼连锁店。
农工商超市创业至今仅六年时间，实现了销售额与利润额的双百倍增长。如今涉足连锁餐饮业，这意味着什么？
首先，中国零售业将进入一个相关产业的多元化发展时期。超市属于提供内食材料的行业，与其相关的是提供外食的行业，如便利店、快餐店、酒店等。相互之间具有相关性与互补性。如酒店外卖，使外食行业内食化，而提供内食材料的超市则附设外食设施，提供更为全面与便利的服务。这种趋势为大型超市公司拓展新的业务提供了一个市场机会。
其次，中国加入WTO意味着国内市场竞争的格局与方式将会发生显著的变化。在这一变化过程中，只有那些最具特色和最有效率的公司方能生存与发展下去。中式餐饮是中国人的“专利”，中国人最有条件去开发这一业务。农工商超市以“超市”为主体业务，并拓展具有中国传统文化特色的餐饮行业，可以说是中西方文化的有机结合。
再次，中国餐饮业需要进行现代化的再次创业。中国餐饮的繁荣需要对三个要素进行有机的组合：一是餐饮基础技术，传统的百年老店有一大批专业技术人员掌握这类技术（当然也包括新一代的餐饮技术人才）；二是投资人，把餐饮作为一种连锁产业来经营，持续地投入大量的资本，实行标准化的经营与管理；三是能把技术与资本有机组合在一起的专业管理人才，实行技术的市场化与价值化。农工商超市拥有资金与连锁经营管理技术这两项重要的资源，以此来整合传统的中国餐饮业，将会推进中国餐饮业走向新的繁荣。
最后，农工商超市还决定于2001年进军连锁便利店业态。目前，上海的便利店主要有联华、良友、可的、罗森、梅林正广和等五家，约1000个门店，年销售额约15亿元。根据上海的经济发展水平与发展前景，上海的便利店目前仍处于成长期，尚有很大的发展空间。大型连锁超市公司发展便利店可以充分利用原有资源，实现资源共享与优化利用，并建立更为广阔的市场网络。农工商超市计划在2年内达到200家连锁便利店的经营规模。
区域定位战略一般有三种：一是重点突破；二是区域突破；三是外围突破。根据公司前六年的发展经验，结合我国人口结构及分布现状，以及市场竞争的发展态势，在今后五年中，公司建立全国连锁网络的区域定位选了“外围突破，梯度发展”的战略。
(1)继续巩固与发展郊县市场，形成“通道大卖场”、“购物第一站”与“小城镇便利型超市”三级农村市场网络。
(2)内环线以内要大力发展便利店，迅速形成经营规模。
(3)内环线以外，外环线以内以及重点开发区（如松江），可以选择适当位置，开设大卖场。
(4)2001年重点发展江浙两省市场，准备成立江苏公司与浙江公司，然后逐步向南、北、中三个方向沿高速公路拓展。
(5)在开拓市外市场中，先不进入中心城市，先从这些城市的外围突破，然后以收购、合资、兼并等方式进入。
通过实施上述业态战略与区域发展战略，农工商超市将形成大、中、小相结合，内食（超市提供内食材料）与外食（饭店提供外食服务）相结合，食品与百货相结合，城市与农村相结合，市内与市外相结合的多业态、跨地区、全国性的连锁经营发展模式。
●支撑连锁超市发展的关键性技术
连锁超市的十年发展积累了四条重要经验：配送中心建设与门店规模同步；生鲜食品经营与门店规模同步；管理标准与门店规模同步；信息技术与门店规模同步。在新世纪，支撑连锁超市发展的核心技术，除采配技术、人力资源管理技术外，信息技术将成为新的关键性技术。与前十年不同的是：IT不再是IT人员的专利，IT将渗入公司的各个环节、各项活动、各个方面，连锁超市将进入全员应用IT的新时代。
农工商超市在2000年的过渡时期及时制订了IT规划，并于6月26日与IBM公司正式签约，整体合作开发公司的管理信息系统。经过5个多月的奋战，系统开发工作已基本完成，系统上线前的各项测试工作正在进行之中。该系统建成之后，公司总部、配货中心与门店将做到实时联网；基于单品信息的经营分析系统将能为订货、配送、营销等业务活动与战略决策提供准确全面的信息；各类信息的上传下载可以实现自动化；总部可向门店提供远程网上服务。尤其是NGS1685.com网站择日开通后，对顾客的BTOC业务，对供应商的BTOB业务（如网上对帐、网上查询单品信息等）、网上批发、网上订货与采购，以及公司信息的网上发布都将十分便捷，从而使农工商超市进入以单品管理为基础的数字化营销新时代。
在系统设计与开发过程中，业务人员、管理人员与IT人员融为一体，人机互动，共同研发，这将是确保系统开发与运行成功的重要条件。但值得注意的是，IT是一门制造遗憾的艺术，设计得再完美，也还会有缺陷。这就需要我们在实际应用过程中不断加以完善。其次，信息技术的应用是否有成效，关键取决于管理思路与管理方式的优化。再次，IT专业人员需要发扬团队精神，紧密合作，并要不断接触外界社会，及时把握IT领域的新动向，新技术，这就需要给他们提供培训的计划与专业发展的空间。
围绕信息技术这一关键性管理问题，连锁超市行业将发生六次革命：一是组织变革；二是业务重组；三是权力分解；四是股权分解；五是人事替代；六是业间整合。为此，应该在经营规模继续扩大的同时，建立和完善以信息系统为中心的标准化管理体系。为配合多业态、跨地区、全国性的发展，有五大核心任务，即创建有效的组织决策系统，建立全国（全球）采购网络，优化物流配送体系，加快人才培养，增强信息分析能力。用3-5年时间，在外商大举进攻中国零售市场之前，完成管理机制、管理体系、管理标准与营运模式的优化，并储备一大批适应性人才，为参与国际化竞争积累经济实力与管理优势。值得注意的是：企业文化是企业永续发展的根，没有企业文化的企业就不可能实现长治久安，大型企业要不断吸纳新的文化内涵，逐步培育国际化、现代化、市场化的大型企业的文化根基。要鼓励和支持员工学习新知识、新技术，多与外界接触，接受新观念，不断提高自身的文化修养与职业技能。要发扬讲实话、办实事、创实效的工作作风。要创造一种既紧张又宽松的工作环境。要建立信任与监督相结合的管理机制。要建立一种能使全体员工共享劳动成果的福利政策。经营者周围要形成一支骨干队伍，建立和健全一支由组织家、实干家、宣传家组成的骨干队伍，建立上层贤、中层能、下层勤的人才结构，做到快速决断、快速应战、快速推进，不管遇到什么困难都能“推得动，叫得应”。
[收稿日期]2001-02-12