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记者：今天想请你谈谈像松下这样的跨国企业，在中国是否碰到伤脑筋的问题？怎么解决？中国企业从中能学到什么？
张仲文[松下电器（中国）副董事长]：让我通过松下讲跨国企业，我想反过来可能更开阔一点。首先说明一下，我不是日本人，我是中国人。第二，我在跨国公司工作了很多年，改革开放后，我差不多在外资企业工作了２０年，我原来在北京市政府做电子工业办公室主任，当过北京最大的国有电子管厂的厂长。后来我以北京市政府电子办主任的身份，与松下进行合作谈判，谈判后我们就留了下来，上了这条船。
跨国公司的共同困难是本土化
记者：现在越来越多的跨国公司正在进入中国市场，你认为跨国公司的共同困难是什么？
张仲文：坦率讲，主要有两个：一个是本土化问题。本土化的概念不单纯是本土化人才，更重要的是本土化战略，这是他们面临的最大课题。绝大多数跨国公司第一不愁技术，第二不愁资金，但是他愁的是如何做好本土化。
我还要展开说一点，全世界的管理，一百多年来经过了三个阶段，第一阶段叫经验管理阶段，第二阶段叫科学管理阶段，进入到２１世纪的ＩＴ革命后，管理又进入到第三阶段，这是建立在科学管理基础上的文化管理阶段。文化管理有一个非常大的问题，表现在跨国公司，就是水土不服。
跨国公司的第二个问题是，跨国公司与本地文化的融合问题，这种融合非常难。
记者：跨国公司在推动本土化上要做些什么工作？
张仲文：跨国公司与中国的国有企业和民营企业不同，它不愁核心竞争力。所以，本土化的概念，也就是我们所说的“现地化”有三个层次的概念：
第一是战略的本土化。跨国公司没有综合战略就没有办法发展，它一定要制定这种战略，让自己跟当地的国情、跟当地的市场紧密结合。
第二是打造一个平面化的快速、现代的管理机制。早期跨国公司进入中国，是因为市场大，劳动力便宜。现在却不同了，中国已经融入全球化经济，在这种情况下跨国公司如何打造一个真正的产业基地，就不是单纯围绕制造业可以实现的了。现在，如果你在中国不去打造一个巨大的上下游产业链，你就没办法运作。松下在中国有６０多家企业，上游企业２０００多家。松下现在做的就是从研发开始，在中国打造产业链。比如松下必须要打造一个当地的供应链，来减低进口的成本。松下目前在中国的上游链有２９００家供应商，其中包括民营企业、国有企业，当然也有外资企业，他们已经完全融为一体。现在以顾客需求为中心的下游链已经开始在打造。以家用电器为例，在中国９６０万平方公里土地上，每天下午６点到８点，他的家用电器销售多少，其中冰箱销售多少，洗衣机销售多少，到晚上８点总部就全知道了，每个店销售的情况也都能掌握。这个快速对应的供应链，我觉得我们所有的企业都应该学习。
第三是文化的融合，对中日企业来讲就是中日文化的融合，因为在本地化当中，最核心的问题是人才的本土化，如果不采用大量本土化的人才，坦诚说任何一个跨国公司都很难经营。没有人才的本土化，就没有发展，在文化管理阶段其实最难的就是这个问题，松下在中国６０多家企业，７万多名员工，日本人也就７００来人。昨天我们在上海开了一个松下全球人事工作会议，就一个主题，如何快速实现本土化，让日本人多回去一点，尽快培养出中国人。
不管你是什么企业， 不能不跟跨国公司打交道
记者：现在中日政治关系比较冷淡，对松下会不会有影响，松下的中国区有没有做战略调整？
张仲文：我经常这样讲，松下在中国的战略是公司制定的，可以说在中国的战略、计划基本没变，投资也没有变。跨国公司的观念非常清楚，世界的政治风云不断变化，政治环境包括其他环境，今天变了，明天还会变。所以，老松下有一条理念：什么叫经营？下雨打伞就是经营。外部环境变了，但我照走不误。所以，松下经营的方向不会变，这是经营的法则。
在中国，只要中国政治稳定，中国经济持续发展，松下作为一个大的跨国公司，战略就不受影响。
记者：在松下中国员工与日本员工是怎么相处的呢？
张仲文：大家来上班，围绕一个目标、一个计划，进行一定的分工，一起来实现。另外，松下在中国有７万人，日本人加起来不够７００人，这个组织里边，有党组织，也有其他组织。
我想讲一个问题，站在跨国公司的角度，特别是在中国跨国公司的角度，应该说它也是中国的企业。我想，有一个概念要树立起来，跨国公司对全球经济的影响力、推动力毫无疑问是非常大的，全世界７０％的贸易掌握在跨国公司手里，全世界９０％的知识产权是掌握在跨国公司手里的。所以不管你是什么企业，不可能不跟跨国公司打交道，而且他对一个国家的全球影响力所起到的作用也是很大的。
中国企业最大的问题是缺少核心竞争力
记者：中国企业和跨国公司比较，最大的问题是什么？在这方面，中国应当做些什么？
张仲文：跨国公司也有外部的问题，例如：知识产权的保护，还有中国的外部环境比如市场经济运营机制、总体架构是不是完善，过度竞争也就是单纯的价格竞争是不是一种好的办法等等。在竞争中应当考虑的不是打倒对方，而是如何发挥自己的优势。跨国公司保持自己的核心竞争力不成问题，这一点上中国企业应该警醒，因为它们最大的问题正是缺少核心竞争力。
我认为打造中国的品牌是对的，但这是一个广义的概念，而不是狭隘的。我认为目前在中国的改革开放过程中，在国际赛跑当中，“ｍａｄｅ ｉｎ ｃｈｉｎａ”更重要，这个问题恰恰集中在我们的核心竞争力不够。当然也有例外，在浙江，低附加值的日常用品占有绝对优势，因为中国人太聪明了。全世界５０万种日用商品，在义乌有３２万种，全部都做得非常好。
另外，我认为政府最重要的是要引导我们向韩国学习，韩国并不是都搞大企业。坦率讲，中国的大企业大公司战略，一定意义上与中国的传统文化相悖。比如台湾在世界５００强里有几家？但是台湾企业却形成了一个专业化、社会化的产业链。在浙江，民营企业发展得很顺利，它没有说一定要搞大的企业集团，因为大企业是自己一步步成长起来的，不是造出来的。
记者：你认为中国企业的发展方向不一定是做大？
张仲文：“大”的观念是我们受计划经济影响而形成的思路，以为全就行了，但是这一定需要专业化、社会化的分工。
还有一个问题是，管理模式变了，科学管理已经到了一定阶段，市场也在急剧变化，科学管理阶段的大批量少品种的时代慢慢结束了，现在是多品种少批量的时代。在这种情况下，不管是客户，还是制造研发业，开发的品种多得不得了。为什么呢？就是为了满足个性化的需求，而高附加的价值，都是在个性化下找到的，这是现在同过去非常大的差别。
中国企业要向跨国公司学习什么
记者：在科学管理方面，中国企业要向跨国公司学习什么？
张仲文：内部科学管理当中，跨国公司有值得大家学习的地方，现在跨国公司在全球做两件事，第一是广泛开展ＣＢ活动，就是如何降低内部成本。降低内部成本对我们企业来说太值得学习了。比如说他要实现工厂废弃物的零排放，零排放的概念就是工厂不可能没有废弃物，在这种情况下，他能够让工厂所有的包装箱废料全部自己分类加工好送到下一个工厂去。在日本食堂的剩饭、剩菜都有一个发酵的地方。第二是，它们在进行经营品质的改革，不管换什么人，企业经营的持续发展都要依赖于打造一个好的管理基础，这是很重要的。