企业并购后无形资源冲突整合的知识分析，本文主要内容关键词为：冲突论文,企业并购论文,知识论文,资源论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在理论上，对企业知识理论和无形资源的重要性的认识，源于企业能力理论的研究。交易成本理论没有解释企业优势的来源，部分经济学家提出能力理论（潘罗斯、纳尔逊和温特等）。1990年哈默等发表《企业的核心竞争力》，掀起能力研究的高潮。研究证明，核心能力必须建立在战略性资源上。有形资源容易被模仿，无形资源难以被模仿，战略性资源存在于无形资源中。其中，默会知识最难摹仿，极为重要，知识理论就独立成长起来。企业知识理论的思想主要来源于经济学和心理学。波兰尼、潘罗斯、哈耶克、德姆塞茨和温特等都有重要贡献。1998年英国出现了以《知识管理》命名的期刊，知识管理开始在全球管理学理论与实践者中形成热潮，企业知识理论开始被引起高度的注意，得到深入发展。
陈佳贵在《现代企业管理论与实践的新发展》中写道：“企业知识理论，以经济理论的形式说明了是企业无形资产构成了企业的长期竞争优势基础。尽管有形资产也许是初期竞争优势的来源，但不能长期维系，因为大多有形资产可以进入要素市场，并通过交易而得以扩散。由企业的无形资产所形成的企业竞争优势，因为知识资产的隐含性或高的模仿成本，成为企业长期的优势”。在知识经济时代，企业并购的目的，就是为了更好地获取和运营资源，尤其是无形资源，获得长期竞争优势。
不能有效整合无形资源是并购失败的重要原因。麦肯锡公司1986年对200家美国最大的公司从1972—1983年间的兼并的调查， 以股东财产增值为衡量标准，只有23％是成功的。有形资源可以在并购前通过合约的形式整合。无形资源不能有效地在并购后的经营中整合，往往导致失败。彼得·德鲁克在《管理的前沿》中指出：“公司收购不仅仅是一种财务活动，只有在整合业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败。”无形资源体现在业务活动中。
目前对资源整合的讨论，多处于操作的层次上。许多文章论述了生产的整合、组织的整合、战略上的整合，并且非常关注文化的整合。但由于没用理论基础，把文化的整合与其它整合分裂开来，无法深入。我国入世后，面临大规模的资产重组，迫切需要理论指导并购。
企业理论是经过概念化和模型化了的解释与预期企业的特征和行为的理论。本文用企业的知识理论对并购后的无形资源整合进行分析。
一、并购后无形资源冲突的表现
企业无形资源的内容和结构如图1所示（注：无形资源图、 无形资源分类图、企业知识整合模型图均是作者独创。对无形资源的分类，斯威比将之分为三类：外部结构（品牌、客户与供应商关系）、内部结构（组织、管理、法律结构、手工操作、态度、研究与开发、软件）、个人能力（教育、经验）。斯第沃特把无形资源视为企业的智力资本，并将其分为三类：人力资本、结构资本、客户资本。）。产权制度资源是企业的基础，对环境的认识决定了企业的战略资源，企业文化、管理制度、组织结构等服从于战略。企业文化在所有资源中处于核心地位。在组织结构下，有管理资源、流程资源和技术技能等资源。品牌资源是其它资源相互作用结果的集中外现。
图1 企业无形资源图
在产权制度资源之上，可把企业的无形资源分为四大类（如图2 ）：文化类资源，包括企业的价值观、信仰及处理问题的准则等；管理类资源，包括企业战略计划、管理风格、经营艺术、领导作风、管理制度、组织结构、工作流程、惯例等；技术类资源，包括专利、技术诀窍、技能等；市场类资源，包括对环境的认识、营销网络、信用、品牌、社会关系等。下面对各种无形资源的冲突分别进行简单的分析。
图2 企业无形资源分类图
1.文化类资源的冲突。英国管理协会（1996）的一份调查报告证明，并购失败的主要原因是两种文化的冲突。Toby J.Tetenbawm（1999）指出，减少文化的差异是减少冲突的主要因素之一。1983年美国银行买下了查尔斯·史沃伯。但美国银行的作风保守，史沃伯公司的作风咄咄逼人，喜欢冒风险。并购后，史沃伯的员工无法适应美国银行的工作方式，1987年这桩并购婚姻被迫结束。1989年时代公司收购了华纳通讯公司，建立起时代华纳。时代公司的文化保守，实行终身雇用制，为员工提供了稳定的工作环境。但华纳充满商业经营气味，崇尚高风险高报酬的理念，员工流动率很高。两种文化的冲突，使时代华纳在整合中付出了沉重的代价。1990年亏损2.27亿美元，1993年亏损1.64亿美元。企业文化决定了什么样的行为能得到肯定，和回报。当并购后出现文化撞击时，员工就会发现，曾经受到认可的行为不再能得到回报，先是无所适从，然后是失望，后来是抵制，导致企业业绩下滑，进而使并购失败。
2.管理类资源的冲突。每个企业都有独自的战略思维，独特的管理风格、沟通艺术、领导行为，在此基础上形成管理制度、组织架构、流程和惯例。大的公司一般使用制度和流程来管理，小的公司较多地使用经验来管理。由个人统治的公司被一个大型的、高度多样化的企业收购时，其雇员会常常感到失落。同样，管理松散的公司，一旦被一个官僚性的、结构严谨的公司兼并，也会有一个痛苦的调整过程。康佳收购陕西如意电视机厂后规定，员工上下班必须每天打四次磁卡，上班不准吸烟，不准闲聊，不准打瞌睡，不准吃东西。原厂的员工开始抱怨“康佳怎么只讲工作绩效和原则而没有人情味？”，后来由抱怨到抵制，有一批人悄悄离开了新厂。休斯敦石油矿产公司被坦内科多元化公司收购后发觉，受制于全国最大的企业意味着，不得不对付一个结构严谨、官僚化十足、靠一系列严格指令运作的母公司。由于强调编制预算和预测，导致大量日常文书工作。休斯敦石油矿产公司的员工抱怨这套制度不仅毫无价值，而且没有人情味。由于管理风格和组织结构差异，流失管理人员34％，勘测人员25％，生产人员19％。管理类资源冲突的整合往往是并购后的主要工作，它与文化冲突的整合绞合在一起，成为并购成功的关键因素之一。
3.市场类资源的冲突。企业并购往往进入一个新的市场，面对新的顾客、对手、供应商和竞争规则。忽视已有的市场资源与新的市场资源之间的不相适应和冲突，不能正确处理好母公司的市场资源与被并购企业的市场资源的关系，往往最终导致并购的失败。20世纪80年代末，日本大公司进军美国，索尼收购了哥伦比亚影片公司和三星影片公司，松下收购了美国音乐公司及环球电影公司，三菱以14亿美元收购纽约洛克菲勒中心80％的股权。但仅仅三年，这些收购就被认为是一场财务灾难。索尼、松下只看到好莱坞影片风靡全球，利润丰厚，但他们对如何拍电影一窍不通，对如何管理美国电影企业更毫无经验，只能靠美国人对公司管理，又因语言障碍，发现经营不当，也无法有效干预。三菱对美国经济周期和房地产的中长期行情不熟，以至在房地产即将萧条时大笔买进。他们选择了自己不熟悉的领域，又不能把并购双方的市场资源整合起来，是失败的主要原因。
4.技术技能类资源的冲突。这种资源存在于企业的基础设施建设、人力资源管理、科技开发、材料采购、内部后勤、外部后勤、营销、服务等各个方面（注：迈克尔·波特：《竞争优势》中译版，陈小悦译，华夏出版社，1997年1月版，172页。）。一类以文档的形式存在，一类是存在于人的体内，具有模糊性。由于这两类资源互为补充，使一方企业完全吸收另一方企业的技术往往是一个漫长的过程。我国三资企业，在引进外资企业的技术的过程中，不少企业只引进了“皮毛”。引进一台机器，根据说明书，可以让其运作起来，但不能保证生产高质量的产品。尽管可以使用完全相同的工具，没有“师傅”的切身传授，“徒弟”可能什么都学不会。在并购后，技术技能的转移不但速度缓慢，而且数量有限。文档性技术转移后，在运用中会发生偏差。对于非文档性的技术，或者忽视转移，或者无法转移。
以上资源冲突中，文化类资源的冲突是引发管理类资源冲突的内在原因，对企业的影响最普遍和深刻，市场资源冲突的影响比较久远，技术技能资源的冲突最易忽视，各类资源的冲突往往混合在一起。并购后产权类资源的冲突通过以上四种资源的冲突表现出来。
二、并购后无形资源冲突原因的知识分析
按企业的知识理论，企业是知识的大仓库（Demsets,1998）。无形资源是存在于企业组织记忆中的知识（注：余光胜：《企业发展的知识分析》，上海财经大学出版社2000版，第24页。）。
本文根据企业无形资源的分类，把企业的知识分为四类（注：斯威比把企业知识等同于无形资源，把三类资源描述为三类知识。）（如图3）。文化类资源表现为文化类知识，处于企业知识结构的核心部分。技术类资源表现为技术类知识。仅有技术知识还不能从事生产，还需要一种协调分工管理类知识，管理制度和组织结构是它的载体。企业市场类资源表现为企业市场知识。它是企业知识结构的表层，是关于怎样解释环境和竞争对手、怎样达到企业预期目标的知识，斯第沃特把它叫做“客户资本”。
图3 企业的知识图
无形资源的冲突实质是企业知识的冲突。无形资源冲突的内在原因应从企业知识的性质、特点，以及由此引起的企业的认知方式和知识吸收能力等各方面来分析。
从企业知识的性质看，不同的企业存在异质的知识存量，这是无形资源冲突的潜在原因。根据企业的演化理论，企业作为一个组织，在某种意义上具有生命现象，在与环境发生作用时，会搜寻问题解决的办法，成功的方案储存于“组织记忆”中，从而拥有了知识（如图4）。 企业在每一个实践领域都会积累一定的知识，意味着企业知识的内容丰富多彩。不同的企业所处的外部环境千差万别，内部人员的知识专业化不同，人员之间相互作用的过程和作用的持续时间也各不相同，从而每一个企业都存在异质知识存量。这种知识形成企业文化，转化为企业技术、程序、规则和组织结构等，一方面有助于组织控制，另一方面会导致僵化，排除异己，导致并购后无形资源的冲突。
图4 企业的组织记忆
从企业的知识特点看，企业的每一类无形资源又以显性知识和默会知识形式存在（注：显性知识可用书面语言、图表，数字公式等表示的知识。默会知识是非系统阐述的知识，即正在做某事所需要的知识。显性知识只是企业“知识冰山”一角，大部分知识隐藏于人的实践之中，是默会知识。巴纳德在1938年就注意到了默会知识的存在，他认为“以心传心”是一种重要的交流方式（巴纳德：《经理人的职能》中译本，中国社会科学出版社1997年版，第72页）。）（如图3 ）。企业文化类资源中，可观测的一些表象和行为，如标语、口号、仪式等是显性知识，价值观、信念等是默会知识。在技术类资源中，文档性的技术如专利等是显性知识，而技术诀窍和技能等是默会知识。管理类资源中，企业制度、程序、组织结构等显性知识，伙伴之间的默契、直感和管理的气氛、艺术、风格等是默会知识。市场类资源中，文档化的信息、品牌等是显性知识，经验、直觉等是默会知识。默会知识根植于组织的环境中，一种环境可能是“沃土”，另一种环境可能是“贫瘠的土壤”。另一方面，它无法用语言文字传播，与显性知识结合在一起发挥作用，并且难区分哪种默会知识对某一结果起关键作用。因此，默会知识转移困难。IBM公司在事业部之间转移后勤和流程再造经验时， 只取得有限成功。通用汽车公司在各分部之间转移制造方面的经验时遇到巨大的困难。由于默会知识难以转移，无形资源的冲突无法避免。
从企业的认知方式看，企业认知存在“观察渗透理论”和“边际搜寻”。
美国英籍科学家N·汉森的观察渗透理论认为， 观察本身不是客观中立的，其直觉依赖于其知识经验。观察者的知识背景会影响观察的结果和对观察的解释。尼塞在《认知心理学》中，认为知觉活动受内部期望指导，而期望的产生由原有的知识激活。在并购后知识交流转移中，受已有的知识结构、认知结构（或先验图式）的严重影响。
所谓“边际搜寻”是指决策者倾向于在原有的方案附近搜寻新的方案。一个人所拥有的知识多少以及知识的分布状况决定了他能观察到的事物，并基于其上而做出相应的思维或反映。
并购后，各企业会以自己的知识观察感知对方的行为和知识，并做出反应。企业经营管理者决策过程中，往往倾向拖着“记忆的死尸”，将企业在某个特定业务领域积累的经验用于其它的业务领域，依然用过去的战略制定方法来制定条件变化了的企业战略。认识上的局限性，是无形资源冲突的直接原因。
从企业的知识吸收能力看，无形资源的吸收按“路径依赖”的原理进行。所谓路径依赖就是企业知识的增量只是严格依赖于企业的知识存量。吸收消化知识的能力是现有知识结构的一个函数，当要学的知识与已有的知识发生联系时，达到学习最佳状态。缺少相关的知识积累，企业无从取得和吸收其它的知识。在新的领域学习是困难的。哈耶克的进化理性主义认为，企业的发展通过知识积累，这一过程具有路径依赖性质。一些心理学家也认为，现存的知识能增强学习的能力，新的知识是通过与原有概念的联系而被记录到记忆中的。并且，知识本身就是一系列学习技能。在整合中，由于企业的知识存量是异质的，每个企业在存量知识基础上吸收知识，无形资源的冲突必然出现。
三、无形资源冲突整合方法的知识分析
综上所述，无形资源冲突的内在原因是企业的异质知识存量、默会知识的转移困难以及企业认知方式和吸收能力，这些原因决定了解决无形资源冲突的方法（如图5）。下面分别论述。
图5 并购后知识整合模型图
由于无形资源冲突的潜在原因是异质知识，并购方首先要注意双方企业的知识存量和整合的速度。根据爱宾浩斯学习遗忘曲线（如图6 ），显性知识的遗忘速度随着时间慢慢减弱。企业的显性知识，如管理制度、专利技术、标准、组织结构、流程等，都是经过长期的经验积累形成的，不能在短时间内被遗忘。企业的默会知识，内化于组织记忆中，左右着企业的行为，形成企业生命的基础，无法在短时间内消除。因此，并购后，必须承认双方的异质知识的存在。一方不可能简单地吃掉另一方。企业合并时，要进行妥协和调整，相互平等地交流各方的文化和经验。即使一方要以强势资源同化另一方的弱势资源，也不能是强迫的，而是要为被兼并方企业成员所能接受的。并购后，企业都想快速地进行显性知识的整合。但显性知识发挥作用必须依赖于隐性知识，单纯强调显性知识整合的速度，冲突必然发生。收购一家公司后，不管派多少人员，授权程度如何，买方往往发现将自己的经营知识融入目标公司是慢慢进行的。总之，并购方必须清楚，整合必须在双方已有的知识存量的基础上进行，有的资源可以马上执行，有的资源可能在3—5年后才进行。
图6 爱宾浩斯记忆遗忘曲线
由于认知方式和吸收能力取决于已有的知识，整合中，必须利用同质知识进行异质知识整合，减少冲突。同质知识是通向双方的桥梁。戈兰特在探讨企业协调的机制时，提出了借用共同知识的原理。共同知识是企业双方知识的交集，其表现形式是共同语言、共同熟悉的文字、共同识别的数字符号、专业化知识的共同性、理解问题的共同方法等。研究一再证明，离开了共同知识，任何人都不能理解和信任他人。新西兰的工人能和波士顿的工人相处融合，因为他们有共同的兴趣和经历。一家美国大型制造厂，首席执行官通过网络向被并购企业的全体员工发布设想，他的讲话充满了过多的商业行话，工人听不懂，结果没能圆满地处理工人对兼并产生的忧虑。并购后，双方企业会有同质知识。差异化战略的企业文化可能是以创新为主，低成本战略的企业文化可能以严格的纪律为主，但都必须以人为本进行管理。“人治”为主的管理制度和以“法治”为主的管理制度，其共同点是都要设置岗位责任制度。在整合时，必须借助同质知识开展工作。用同质知识吸收对方的异质知识。这样，同质知识会越来越多，双方无形资源慢慢融合。
默会知识的转移有两个途径。一是通过模仿和意会，从默会知识到默会知识的直接转移。二是先把默会知识表达为显性知识，通过对话，借助显性知识转移后，再内化为默会知识。
默会知识可以通过意会直接传递。波兰尼说：“你向师傅学习，因为你相信他做事的方法，即使你还无法仔细地分析和考虑这种方法的有效性。通过观察和模仿师傅如何做，徒弟无意识地学会了做事的技巧，包括那些连师傅本人也并不十分清楚的知识。这些隐含的知识仅仅在一个人模仿另一个人时才能吸收”。通过与知识拥有者相互切磋，密切观察，与其融为一体的方式，可以实现默会知识的转移。这就要在并购后，建立一些“转移关系”。可以是伙伴关系、朋友关系或师徒关系。把双方人员组织成项目小组或小的团队，让一方员工体验另一方工作的环境，让学生充分接近老师，在干中学，在干中教。
通过思考，默会知识可以表达为显性知识，显性知识也可以内化为默会知识。显性知识转移直接而快速，并购企业要尽力把默会知识转化为显性知识，通过显性知识进行整合。显性知识的转移有两种途径。一是通过非正式的组织，并购企业通过为双方的职工提供非正式的交流场合，如夜餐、知识聚会、娱乐性集体活动等，在休闲的同时进行知识的转移；二是通过正式组织形式并购企业，可以通过组织问题座谈会，激发默会性知识的表达，改变心智模式。可以把关键的人聚在一起，通过教育培训实现知识的转移；可以进行干部轮换，让他们既成为学习者又成为教育者；还要充分利用媒体技术促进显性知识的交流。Nationg银行就建立了供团队讨论的公司内部网，不同部门的人可以借助它进行非结构化的讨论。施乐公司专门建立了名为“知识地平线”的内联网，给员工提供了分享知识的虚拟空间。
并不是整合的无形资源越多越好。企业面临的市场不同、环境不同，依靠各类知识都不相同。不分企业的性质、发展空间和未来，都一样进行知识整合，反而使被并购企业失去活力。企业与母公司处于同一产业的同一市场，有同样的顾客群，同样的产品，他们要求有基本相同的文化、技术、管理、市场知识、营销网络和战略，在知识上互相依赖不可分割，这时要用紧密地组织形式。计算机主机设计依赖于集成电路的知识，这就意味着20世纪60、70年代大多数计算机制造商进行了后向一体化的紧密组织形式，使设计和制造阶段能进行充分及时的交流和对话。在这种情况资源整合的任务较大。企业与母公司在同一产业中不同的市场，他们的技术相关，管理相关，文化相似，但顾客群不一样，市场知识不一样。知识既互相依赖又有区别，这时要用半松散的组织形式，使企业有相对的独立性，有灵活的反应能力和适应力，又降低了资源整合量，减少冲突。外资企业并购中国企业，虽然有先进的技术和管理模式，还必须有中国市场的知识，因此一般采用较松散的组织形式。母公司通过兼并进入陌生的行业，已有的知识不能用在新的行业。在这种情况下，母公司与被并企业必须建立松散的组织关系，让其保持足够独立，减少整合中的冲突。若母公司将要在此行业长久发展，可在此基础上把并购企业的知识转移过来。日本进军好莱坞，不熟悉新的市场，无法运用已有知识，又没有把并购企业的知识移植过来，导致失败。总之，并购后，要按并购的目的、已有的知识以及未来企业应有的知识，采取合理的组织结构，减少无形资源的冲突。
最后要强调的是，应该注意整合中的激励因素。本文是从企业的宏观角度探讨整合，忽视企业内部个体的心理和需求。企业知识的载体是企业员工和部门。无形资源的冲突往往由个体之间的冲突引起。有价值的知识存在于某些员工和部门中。由于所有权、特权地位和优势地位的考虑，知识拥有者往往不情愿将自己的知识与其它的单位共享。被并企业的员工也可能缺乏激励，故意拖延，被动应付，虚假接受。因此，一方面要客观评价工作绩效，在分享知识的基础上提供激励手段。另一方面，要建立双方共同的愿景，把不同的活动融合起来，淡化组织成员之间的个人利益冲突。