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专家篇
科学地考评HR经理
对HR经理进行考评的目的是什么?是为了促使HR部门在组织目标实现的过程中发挥更大 的作用。包括从员工和直线主管那里获得对HR管理效果的反馈；通过判断何时增加或减 少HR管理活动来提高HR管理的作用；帮助HR部门在实现组织共同目标时改进职能和变换 角色。
定性考评与定量考评
科学的考评无不以关键效标为基础。关键效标是反映一项管理工作成败的界线。对HR 经理评估的效标大体上分为结果效标和过程效标，两者都包括数量和质量的标准。简单 地说，这是个“评什么”的问题。在实行MBO(目标管理)的企业中，HR经理的目标任务 自然地成为结果效标。如果没有实行MBO，那么结果效标的确定有两种较为可行的办法 ：1.从以往同职位管理者的工作分析和绩效记录中去发现；2.采取类似于MBO的办法， 将组织的目标层层分解到管理者的工作任务目标，进而确立HR经理的工作任务目标(HR 经理考评中的过程效标与结果效标，前者表现为定性考评，后者表现为定量考评)。
过程效标主要针对HR经理在工作过程中所表现出的关键能力维度。之所以要把结果效 标和过程效标结合考虑，主要原因有两点：1.由于管理具有强烈的环境依赖性，一个很 有能力的HR经理会因此而不能达到预期的目标。如果单纯地以结果效标来评估，实际上 是一种“成者为王败者为寇”的思想，会导致对HR经理评估的不公平。2.由于结果效标 不考虑管理者是如何达到目标的，属于一种“黑箱式”的评估操作，因此无法判断HR经 理的能力到底如何，优势和劣势究竟在哪里，所以也无法提出进一步的改进意见。过程 效标的确定需要在工作分析的基础上，看企业中以往同职位管理者在工作中有哪些行为 和主要活动是最重要的，并把它们提炼成几个关键的能力维度。
HR经理考评的过程效标应包括：
人力资源部的合作水平；
直线主管对HR部的评价；
HR部门在处理问题或解释公司政策时对全体员工的开放和沟通程度；
员工对HR部门的信任度；
处理问题的速度和效果；
人事部门向其他部门提供服务信息质量的比率；
向高级管理层提供的信息和建议质量的比率；
顾客(员工和主管)的满意度。
一般来说，结果效标更多的和薪资收益联系在一起，而过程效标则更偏重于和晋升、 培训联系在一起。HR经理考评的结果效标应根据岗位职责的要求，设计出几个关键的量 化指标。
HR部经理岗位职责包括：1.负责总公司及所属各部门HR工作。2.负责总公司员工的档 案、聘用合同书、员工个人资料的搜集、整理、保管，并做好相应的保密工作。3.负责 国有企业职工的聘任及临时员工合同的签订和监督指导工作。4.负责办理临时聘用人员 的入职、离职等手续。5.学习先进的管理理念与管理思想，学习时事新闻及文明服务、 与各部门相关的专业知识，按期进行各部门员工的培训工作。6.协调实际工作岗位上员 工之间的分歧，经常深入员工当中，了解实际情况，并将情况及时反馈总公司领导。7.完成领导交办的其他任务。
HR经理的量化指标可以从以下几个方面去设计：
员工满意度。员工满意是公司外部客户满意的基础。衡量HR部的专业化服务质量、工 作系统设计的有效性、企业文化与组织氛围的营造效果等，员工满意度是一个基本指标 。可以借助调查员工满意度来发现HR部门工作中存在的问题。
人均产值。HR部门的人员配置与激励措施，是否支持了企业的高绩效与成长，人均产 值可谓一个硬指标。这一指标也给HR部门的工作目标提供了指向。
资源支持。在企业的价值链中，HR管理起着重要的支持作用，HR管理是否为公司的核 心业务流程(研发、销售、制造、服务等)提供了资源支持、其价值如何，也是一个重要 的评价标准。
员工流动率。过高的员工流动率对企业的稳定发展相当不利，员工流动的原因各种各 样，有公司前景的因素，有激励的因素，也有直线主管的因素，除了公司前景与行业景 气等因素外，员工流动因素相当多地与HR管理相关。所以，将员工流动率作为HR经理绩 效考评的重要指标。
单维评估与多维评估
如果HR经理的绩效真有一个“客观”的存在，而实际当中的绩效评估是由企业各部门 共同来完成的，那么，主观能在多大程度上判断准客观就成为很关键的问题。这方面主 要包括三个关键点：1.谁来评?2.如何评?3.评几次?
1.谁来评 HR经理的评估人主要有两种类型：①HR经理的直接上司；②360度评估(常 包括直接上司、下属、同级管理者，有时还包括顾客)。至于选用什么样的评估人，主 要是一个效率和公平的问题。比如，HR经理的直接上司对其作出评估，缺点在于如果双 方平时沟通的不够，上司难以对HR经理行为作出准确的判断。而360度评估虽提高了评 估的公平性，但却增大了评估的文本和分析工作。
2.如何评 评估人常常问到的一个问题是“什么是对HR管理人员进行绩效评估的最佳 方法?我用哪一种方法更合适?”通过前面的描述，对这一问题的认识有三点值得注意： ①评估的方法并不代表整个评估系统，它只是整个系统中的一部分；②评估的方法是人 们用来判断“客观”绩效的工具，评估者不能被何种评估方法左右；③这一问题的回答 和许多管理问题一样，涉及到环境、文化等诸多外部因素，所以没有一个简单的答案。
据最新调查，在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和绩 效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。该系统通过不同的考核者(上级主管、同事 、下属和顾客等)从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。
但是，该系统也存在一些问题，比如：员工可能会相互串通起来集体作弊；来自不同 方面的意见可能会发生冲突；在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手。
因此，当Intel公司在建立全视角绩效考核系统时，该公司采取了一些防范措施，以确 保考核的质量。一是匿名考核。确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核 的(但主管人员的考核除外)。二是加强考核者的责任意识。主管人员必须检查每一个考 核小组成员的考核工作，让他们明白自己运用考核尺度是否恰当，结果是否可靠，以及 其他人员又是如何进行考核的，以防止舞弊行为。有些考核人员出于帮助或伤害某一位 员工的私人目的，会作出不恰当的过高或过低的评价；团队成员可能会串通起来彼此给 对方作出较高的评价。主管人员就必须检查那些明显不恰当的评价。三是采用统计程序 。运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。四是识别和量化偏见。五是 查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。
从Intel公司的经历来看，虽然全视角绩效考核系统是一种很有实用价值的绩效考核方 式，但它与任何一种考核技术一样，其成功亦依赖于管理人员如何处理搜集到的信息， 并保证员工受到公平的对待。
借用这一方法进行HR经理考评时，一定要选择好HR经理的评估者。一是高层管理者(包 括HR总监、公司各副总、公司总经理和公司董事会)；保证各部门配合人力资源管理评 估工作；保证组织内所有部门都得到评估；为HR管理评估制定评估依据和评估战略。二 是HR部门的主管与员工；执行HR经理的指示；设计HR管理评估方案；负责HR管理评估的 实施。三是其他部门的员工和直线主管；搜集HR信息和数据；支持HR管理评估工作；使 用组织提供的HR管理资源。四是离职员工代表；曾在公司，但是如今身在局外，更能“ 旁观者清”地评判HR管理的成败得失。
3.评几次 许多企业对HR管理者正式的绩效考评往往只是在年终进行，如果考虑到绩 效考评的本质是控制和反馈，这样的频率是不够的。一来反馈的质量不能保证，二来行 为若不能得到及时的反馈和强化，很难起到行为改进和调整目标的作用。这里同样需要 在公平和效率之间作出权衡。美国HR学者韦恩·卡肖建议企业在每当完成一个大规模的 项目或是当大规模的项目取得重要成果时，就及时进行一次工作评价。一方面能为人事 决策提供更准确的信息，另一方面可以使HR经理了解到自己的工作状态。笔者建议，在 公司处于并购或危机时，应及时地对HR经理进行一次考评，所谓危难之际显身手，危机 之时更显HR经理的管理本色。
单向认可与双向认可
绩效管理由6个部分组成，分别是绩效目标拟定、绩效目标完成、绩效日常反馈和沟通 、绩效结果评估、绩效面谈、绩效结果应用这6个环节形成一个闭环，有效的循环就代 表着绩效管理的畅通进行。然而很多企业都忽视了绩效日常反馈和沟通这个环节，而把 绩效工作的绝大部分时间花费在其他5个有形的环节中，这是一种重结果轻过程的行为 。
对HR经理的考评要从单向认可变成双向认可，就必须摒弃这种重结果轻过程的考评管 理。任何结果都是在过程中行为积累导致的，缺乏对过程的管理，就难以控制结果的产 生。绩效考评者在过程中发现问题时，应及时与HR经理沟通，找到问题的根源，寻求解 决的办法，使得绩效可以及时得以改善。这不仅避免了绩效结果的恶化，也履行了领导 的责任。HR经理在发现自己的绩效出现问题时，也应该积极主动和上级沟通，毕竟绩效 考核是对自己工作的一种衡量。
实际上，大多数失败的绩效评估未能成功的原因恰恰是把太多的注意力放在了对绩效 评估方法的“建设”上，忽略了更为关键的人的因素。关于绩效评估能不能真正被评估 的双方认可，以下的因素是至关重要的：
保持绩效评估设计者和HR经理之间的沟通。假想一下：如果你是一位HR经理，突然企 业要开始搞绩效评估，你也不得不被评定。你的第一感觉多半是觉得这种评估活动“干 扰”了你的正常生活。如果评估的内容冗长而不切关键，那你更要不满，甚至会对这种 绩效评估嗤之以鼻。因此，评估的将来使用者(评估者和被评估者)都应该参与到绩效评 估系统的设计中来，只有这样他们才会认可绩效评估方案并实施。
评估如何做，要和本企业的管理思想、文化相结合。一个传统的制造业企业对HR经理 采用的绩效评估可能和一个软件企业的情况很不相同。而且，企业处于创业初期与成熟 发展期对HR经理采用的绩效评估也不一样。绩效评估只有在适合企业管理和文化的大环 境下才有生命力。
评估者必须愿意去做这件事情。绩效评估的评定和反馈在操作中对于评估的双方都不 是一件轻松的事情，必须要让评估者有动力去做绩效评估。解决的途径有：一方面靠高 层经理的推动，由上至下地形成一种被认可的规范；另一方面，评估者也应把所做的绩 效评估工作考虑到其自身的绩效评估中去。
评估者和被评估的HR经理都应该了解评估的方法和过程。企业需要宣传评估的意义、 方法和过程，可以把它放入员工手册中去。对于评估者，企业还需要培训他们掌握足够 的评估技巧，以及如何准确地观察HR经理的工作行为。
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