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企业之间的竞争，归根到底就是对市场的争夺，争夺的结果表现在市场占有率上。市场占有率的高低，反映了竞争各方的竞争实力和所处的竞争地位。不同竞争实力处于不同竞争地位的厂家，必然需要采取不同的竞争战略。
一、关于市场占有率的几个数据
西方学者将研究战争中的双方兵力损害量的蓝契斯特法则运用到企业之间的竞争上，得出了重要的“近似三一规则”。其主要含义是，如果竞争双方的竞争地位（以市场占有率衡量）的差距达到3比1以上时，那么竞争的结局显而易见。对强者来说，市场地位几乎是固若金汤、难以动摇；而对弱者来讲，要想反败为胜，简直难如登天。这就是说，对弱者来讲，三一之比是回天无力的数字。
依据“三一规则”，可以推算出关于市场占有率的几个重要数据：
1、独占值：近似四分之三，为73.88%。如果企业的市场占有率能达到73.88%，可视为企业独占市场。
2、安全值：41.7%。如市场占有率达到41.7%， 那么企业的市场地位相对稳定，处于安全圈的范围。
3、下限值：近似四分之一，为26.12%。在这种情况下，即使占有率居于首位，与竞争者相比，仍无明显优势，竞争各方对市场的争夺尚未结束，鹿死谁手，难以预料。
二、四种市场类型及其特征
依据上述几个重要占有率数据，竞争市场可分为如下四种类型：
其一，势均力敌的分散型
这种类型市场的特征是：竞争各方势均力敌，半斤八两，任何一家都无明显优势，市场占有率均低于下限值。这种市场竞争最为激烈，各方均以地位稍次于已的厂商或产品为心腹之患、卧榻之敌，竞争的展开主要针对觊觎已方地位的下一位竞争者。
比如我国抽油烟机市场，玉立牌、老板牌、长城牌的市场占有率数据（1994年）分别为20.9%、19.4%、13.5%。即为典型的分散型市场。
其二，两虎争霸的二大寡占型
这种类型市场的特征是：市场基本为前两位竞争者所分割，即二者的市场占有率之和超过独占值73.88%， 且第一位与第二位的实力基本均衡，二者差距（市场占有率之比）不超过（注：亦是蓝氏法则的一个重要数据，名之为射程距离）。这类市场的竞争也非常激烈，争夺主要在寡占双方展开。
比如我国洗涤剂市场，金鱼牌市场占有率为43.97%、白猫为33.27%、达尔美为2.872%，即为金鱼与白猫的二大寡占型。而火腿肠市场，春都为57.85%、双汇为25.09%、郑荣为8.78%，由于双汇的25.09 %在春都的57.85%的射程距离之外，不属于二大寡占型。
其三，三足鼎立的相对寡占型
这种市场的特征是：前三位的占有率之和超过73.88%， 并且第二位与第三位的合计比第一位稍高，或者可与第一位形成对抗的二大寡占型，整个市场呈三足鼎立之势。这种市场情况下，第二位与第三位之间的竞争比较激烈，而第一位则可坐山观虎斗，坐收渔翁之利。
如国内彩色胶卷市场，富士为44.70%、柯达为28.75%、乐凯为21.53%，便属这种类型市场。
其四，天下归一的独占型
这种市场的特点是，第一位企业拥有压倒性的优势，即使第二、三位的占有率加起来，也未能进入第一位的射程之内。如国内香皂市场，力士68.07%、舒肤佳11.19%、夏士莲5.11%。咽喉含片市场，健民71.41%、草珊瑚23.36%、华素片1.84%，均属于独占型市场。
三、不同市场类型下竞争各方的竞争战略
上述四种市场类型，并不是互相孤立的，在一定的条件下会发生转化。转化的一般规律是：由势均力敌的分散型演变成均衡的二大寡占型，然后向鼎足而立的相对寡占型转化，最后形成绝对的独占型。这一转化过程，不是几个月或者一两年就可完成的，其转化也不是自然而然就会发生的，它是企业在长期的竞争中不断累积下来的结果，是企业素质的较量，更是各自竞争的战略的角逐使然。
在这一转变过程中竞争各方地位不同，实力各异，但各方都可以采取主动措施。强者有强者的竞争策略，弱者也并不是完全的被动挨打，亦有其生存之道。总体来讲，强者的战略目标是：在稳保自己领先地位的同时，不断扩张，力争进入安全圈以内，并竭力加速市场转化的进程；而弱者的战略目标则是：在维持住必要生存空间的同时，尽力减缓转化过程，提升自己的竞争地位，维持市场的相对均衡，避免形成独占之下的困兽之斗。为达到各自的战略目标，各方需要采取不同的竞争战略。
（一）分散型市场下的竞争战略
在分散型的市场中，各方势均力敌，彼此都无必胜的把握。此时市场的第一位，虽然比起第二、三位要受上下夹击而言，处境略好，但这并不构成必胜的条件。各方只要采取适当的战略，均有取胜的可能。
1.局部第一战略
这种战略一开始并不力求在整个市场上取得第一，而是在市场细分化后，在自己有优势的细分市场（这种优势可以是产品优势或地缘优势等）取得第一，并力争独占或者至少达到安全值以上。然后以此为据点，将优势向其他细分市场扩展，各个击破，逐步推进。这种局部第一战略，进，可以攻占整个市场，退，有根据地可守，不失为分散市场下的上策。
60年代日本的啤酒市场，群雄并起，竞争异常激烈。朝日啤酒是日本最具传统性的啤酒，当时在整个市场上居于首位，市场占有率达到24.37%，但朝日为了追求市场面的宽广而在各地平均用力，在全日本各大中城市均拥有一定的市场，即便在札幌啤酒占有率达74%的北海道，朝日也拥有8.92%的市场占有率，但它在任何一个局部地域都未能取得第一位的地位。反观麒麟啤酒，虽然整体地位不如朝日，只占18.54 %，但它在东京、奈良、神户均取得第一位的地位，之后又将局部第一位的战略扩展到大阪、京都等地域，终于在1968年取代朝日成为全国第一大啤酒，市场占有率突破了40%，打破了均衡的市场格局。在这一过程中，麒麟始终未参与对北海道市场的争夺。
2.合作收购战略
局部第一战略要经过相当长的时间才能打破市场均衡格局，是一种长期的渗透战略，而合作收购策略则是一种可迅速改变市场均势的战略。它是指，优势企业通过与同行业其他厂家合作或者收购劣势企业，短期内扩大自己的规模，同时又减少竞争对手，从而迅速突破均衡局面，进入寡占型。由于这种战略能避免长期的均衡消耗战，尽快成为市场的霸主，国外厂家进入中国市场后即广泛采用此种战略。他们以其雄厚的资金、高质量的产品、驰名的品牌为诱饵，引得国内厂家以放弃自己的品牌为条件与其合资合作，迅速扩大市场规模。如美国两大可乐公司，在进入中国市场均不到5年时间，便各建起30多家分厂或合资厂， 国内饮料原来的名牌如广州的亚洲汽水、四川的天府可乐、北京的北冰洋、上海的正广和、沈阳的八王寺被逼得走投无路，纷纷改头换面，投入两大可乐门下，形成了国内饮料市场的二大寡占。
（二）两大寡占型市场下的竞争战略
这种市场状况下，由于寡占双方的实力均衡，又没有第三方有实力的竞争力量的威胁，往往容易导致双方的过度竞争，从而给弱者的侵入创造机会。
1.适度竞争战略
这种战略主要是针对寡占双方来说的。由于双方都试图成为市场的领导者，双方既联合又竞争但绝不可竞争过度，尤其切忌发动价格大战，否则必定演化成恶性竞争，导致两败俱伤。合理的策略是适度竞争、共同发展。比如可口可乐与百事可乐，在中国市场一改在美国市场正面交锋的现象，既相互竞争又能把握竞争的“度”，双方齐头并进，其它可乐几乎毫无机会。
2.差异化战略
这主要是针对寡占双方之外的第三方来说的。在两大寡占的市场，面临强大的竞争对手，第三者如果提位与寡占者一样的产品（或服务），置自己的劣势于不顾，与对手正面竞争，则无异于以卵击石，毫无生机。相反，若致力于寻找寡占市场的空档，实施差异化战略，力争在该细分市场达到40%或者更高的占有率，则不仅能维持自己的生存空间，而且能在局部市场以集中优势对寡占者的侵入实施有力的反击。差异化战略的实施，可以从多方面进行，或创造别具特色（功能、款式、规格等方面）的产品，或瞄准特定的地域，或选择特定的销售渠道……特色愈鲜明，愈能与寡占者区别开来则愈好。例如，在充分意识到“可口”与“百事”在人们心目中的巨头占有率之后，“七喜”非可乐的定位，健力宝运动饮料的定位，均是差异化战略的成功典型。
（三）相对寡占型下的竞争战略
这种市场类型下，前述局部第一战略、差异化战略是寡占三方均可采纳的有效战略，除此之外，“合纵连横”战略也是一项值得考虑的战略。
“合纵连横”一词源于战国时代的纵横家苏秦与张仪，将其引伸到市场竞争领域，便形成合纵连横战略。
通常情况下，相对寡占型的第二、三位易产生激烈争夺，从而造成对第一位愈来愈有利的情势，使市场向独占型转化。为了避免这种局面的出现，从战略的角度考虑处于劣势的双方就不宜互相“火拼”，而应联合起来，才能与第一位形成均衡之势，否则必为强敌各个击破。正如三国争霸，孙刘联盟成，则蜀吴存；联盟失，则蜀吴亡。而作为强者的第一位，则要力图打破双方的同盟，有可能的话，尽可能联合二者之一，便可以竞争中获绝对优势地位。
（四）独占型下的竞争战略
在独占型的市场类型下，对于弱者而言，唯一的战略选择便是差异化，否则便只有退出市场。而对独占方来说，并非高枕无忧、坐着销便可大发利市，其处境甚至较弱者更加艰难。因为独占方的主要态势是防守，而防守的难度常常要比进攻更大，尤其是在如此长的战线上布防，更非易事。为了维持自己的地位，独占方就必须经常推出新产品，加强自己的商品力，可以采取多品牌压制战略。同时，更重要的是，要及时察觉对手的差异化措施，实施反差异化战略。
1.多品牌压制战略
这种战略是指，独占者为了确保自己的地位不失，开发出多种品牌，形成联防。这样一方面可适应顾客多样化的需要，防止竞争者借差异化战略进行渗透，另一方面可避免一品牌有失而致全军覆灭的局面。世界著名的洗涤品市场的“巨无霸”美国P&G公司就惯常采用这种策略。 P&G在中国的全资厂，在洗发精市场上推出了“海飞丝”、“飘柔”、 “潘婷”，在洗衣粉市场上推出了“高富力”、“汰渍”、“万丽”等。中国的玉溪卷烟厂也成功地采用了多品牌压制战略，高档烟有“红塔山”，中档有“云烟”，中低档有“阿诗玛”、“红梅”等。
2.反差异化战略
所谓反差异化战略，主要含义是化解对手的差异化战略，与对手采取同一步调的市场行动，甚至能抢占先机。这一战略的难点在于如何及时准确地识破对手的差异化战略，而这主要依靠高效的情报系统。情报管理是该战略成功的关键所在。
在70年代日本的化妆品市场的竞争中，资生堂对佳丽宝采取的就是反差异化战略。每当佳丽宝要推出差异化的新产品时，资生堂就能预先获得情报而提前推出同一类商品。甚至在广告上，资生堂也紧紧尾随对手，使佳丽宝的差异化战略难以奏效，从而稳稳地占据了日本化妆品市场龙头老大的位置。