浅谈私营企业集团管理的有效性问题，本文主要内容关键词为：浅谈论文,企业集团论文,性问题论文,私营论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
管理的有效性在企业管理中有两个明显的标志：一是管理能给企业带来效益，即通常人们所说的“管理出效益”；二是管理能把企业“管住了”，即管理能防范企业的经营风险。
随着我国市场经济的发展，私营企业以及私营企业集团无论从数量和规模上都有大幅度的增长和提高。笔者曾在私营企业集团的管理部门供职两年多，也对私营企业集团做过长时间的调查，发现私营企业集团管理的有效性表现得很不充分，私营企业集团规模的不断扩大和其管理的有效性极不对称。
一、私营企业集团管理有效性差的表现
私营企业集团大多是靠某一个或几个人经若干年的艰苦创业发展起来的。个人的素质和魄力在资本原始积累过程中起了相当重要的作用。在完成原始资本积累后，均面临第二次创业的问题：组建企业集团可以说是私营企业进行二次创业的明显标志。
从组织结构来看，私营企业集团一般设有集团总部，集团总部下设若干职能部门和下属企业。下属企业有全资子公司，也有与别人合伙开办的控股公司和参股公司。集团总部的主要职能是开发新项目和管理集团所投资的企业和项目，通常设有“总经理办公室”、“计划财务部”、“金融投资部”、“人事部”等职能部门，设置集团总部的目的是对集团所属企业进行有效的管理，使其按老板的意图发展，但实际过程中往往事与愿违。
1.所属企业经营者不服从集团的管理
所属企业为独立的经济实体，企业经营者只对法人负责，或者说只对老板负责，有的所属企业是由若干家股东组建的有限责任公司或股份有限公司。经营者只对董事会负责而不对集团负责，集团各职能部门根本无法行使其管理权限，管理也停留在形式上和文字上。各种规章制度，包括“考核奖惩条例”、“劳动人事制度”、“投资管理制度”、“例会制度”、“财务管理制度”等都很健全，但真正按制度办事的很少。
2.集团无法从所属企业及时准确地收集到各种信息
企业经营者大多是通过招聘进入的，多数为业务和管理水平相当出色者，开始阶段比较顺应集团的管理要求，经过一段时间后，开始出现逆反心理，所属企业开始“封锁”信息，或报忧不报喜，或报喜不报忧，集团成了空架子，所属企业各自为政，甚至另辟天地转移集团资产或个人捞足了一走了之，等到集团总部或老板发现为时已晚。
3.人员流动过于频繁
保持一定比例的人才流动率，对企业管理是很必要的。有关专家测算，优秀企业的人才年流动率应在15%左右，而私营企业集团远高于这一水平，有的高达50%以上。过高的人才流动率对集团来说是损失，有的集团总部全年主要任务就是招聘各种人才。集团总部的人员，因其管理作用发挥不出来，无法行使其职权、发挥其作用，尽管其薪水很高仍纷纷提出辞职。所属企业经营者总感觉集团总部干预太多、放不开手脚而纷纷离去。
4.老板的困惑
许多私营企业集团的老板们开始感到困惑：“管得太多不行，不管也不行”，“给经营者和管理者的待遇已相当不错了，为什么人家还是要走呢？”，“创业时期人员素质很低，管理得相当好，现在雇了这么多博士生、硕士生，为什么管理还不如以前了呢？”。
二、私营企业集团管理有效性差的原因分析
1.高素质的人才群体与低水平的管理模式并存
考察私营企业集团发展的历史，其管理模式也是以老板个人为中心建立起来的，有许多不适合大公司管理的方法和手段因已成习惯而延续下来，继续在集团管理中发挥重要作用。这种延续的结果是导致管理上的很多缺陷，主要表现为决策缺乏民主，老板一人说了算，其他管理人员有意见也不敢提；管理缺乏系统性，老板的随意性很大，不遵守集团公司制度，破坏公司制度的第一人往往是老板；各职能部门发挥不了作用，基本成了老板的“勤杂工”；尽管部门设置十分齐全，人员配备很完善，但集团总部只能自己管理自己，对所属企业的管理仍是鞭长莫及。
2.老板与管理人员及所属企业的经营者之间缺乏沟通
一个私营企业集团，下属企业大多10个以上，大多数集团高级管理人员和所属企业经营者很少有机会能与老板单独畅谈自己对公司管理及业务发展的想法，大多数员工对老板的态度是敬而远之，许多事情不到非常严重的地步也不上报，而往往一上报局面已难改变。老板们总是埋怨，一茬一茬地换人，怎么老是改变不了局面，仍然事事不能满意。
3.没有建立良好的内部管理运行机制
作为企业集团，尽管其性质属于私营，但其管理体系应按现代企业制度来进行设计。许多私营企业规模搞大了，也知道管理要跟上去，但许多制度的建设都停留在书本上和文字上，过去凡事一人说了算的管理模式未从根本上得到改变，不能充分发挥每位管理者的作用。结果，老板比过去更累，因为除了外部的交接应酬外，还增加了许多人要管理。
4.“内部人控制”在私营集团盛行
所谓“内部人控制”是指企业经理人员通过与工人共谋，取得企业内部控制权的相当大部分，并以此来侵蚀作为“外部人”股东的合法权益。私营企业集团“内部人控制”产生的原因主要是：（1 ）所属企业经营者的个人利益冲动；（2）私营企业集团老板精力有限， 往往因“顾不过来”而失控；（3）集团总部与所属企业管理上的脱钩， 造成“信息的不对称”；（4）在国营企业，企业负责人因贪污、 失职而使企业遭受损失，要受到法律制裁；而在私营企业，经营者骗走了老板的钱属于经济纠纷，这助长了私营企业“内部人控制”的行为。
三、提高私营企业集团管理有效性的对策
1.私营企业集团的老板们应转变思想观念
老板的企业管理思想在私营企业管理中起十分重要的作用，要解决管理的有效性问题，老板的管理思想必须正确，要敢于放弃过去创业时期已明显过时的、低级的管理思想，提高认识，真正认识到集团管理与集团发展的相互关系。
2.用人不疑，疑人不用
要做到这一点确实很难。许多老板都有这样一种感觉，放心的人无力经营企业，而有能力经营企业的人又不放心，于是就把放心的人和有能力的人同时置于所属企业的重要领导地位，企图通过这两种人的相互制衡达到管理上的最佳效果。而实际上放心的人总是干预有能力经营的人，抓住一些小事情纠缠不清，或挑起一些别的事端，使有能力经营的人也变得无能为力。老板利用员工之间的矛盾来获取管理中所需的各种信息，这实际上是一种相当危险的做法。
3.建立企业内部约束机制
私营企业集团的发展趋势是资本股份化、管理科学化、经营国际化，要想成为大的跨国公司，使企业在激烈的市场竞争中处于有利地位，必须按现代企业管理的要求，制定企业发展战略，搞好企业战略管理，建立一套完善的内部运行机制。现在许多私营企业集团，不是根据其发展战略来设计其管理体系，而是编一套管理制度硬往企业身上套，企业与企业之间没有任何关系。集团总部与所属企业之间严重脱钩，业务上没有关系，管理上各行一套，整个企业的管理象一盘散沙，主要原因就是集团内部未建立一套完善的管理体系，管理缺乏战略意义。
4.加强信息交流和传递，建立有效的管理信息系统
私营企业集团往往不注重企业信息资料的收集和整理，多数企业盛行口头汇报或呈批件形式。各企业不能坚持将实际情况定期报告集团总部或总经理，往往只报喜，不报忧，几年下来老板们辛辛苦苦支起的摊子，就白白地葬送在各企业经营者手里。有一个私营企业集团，成立10年没有开过一次总结会，某年开一次全公司总结会才发现，许多下属公司已出现严重亏损局面。老板要授权集团总部的管理人员，加强信息的收集和处理，对所属企业的发展战略、年度计划、经营情况及时准确地进行报告，力求对企业的运行进行经常性的监管。重视事前和事中的管理，减少企业因信息不对称造成的经济损失。同时，老板与直接经营者应进行经常性的思想沟通，增进相互之间的了解和感情，增强相互之间的信任度，这些都是管理过程中的艺术问题，应引起私营企业集团的高度重视。
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