高新技术企业研发团队治理及其实证研究，本文主要内容关键词为：高新技术企业论文,团队论文,实证研究论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
高新技术企业的典型特征是凸显人力资本的价值，实现企业价值最大化的支撑基础是人力资本价值的最大化。R&D团队作为高新技术企业组织的核心，其治理机制问题显得尤为重要。通过团队的治理，实现团队的高效，必然会带来R&D业绩的高效。因此，强化R&D团队治理机制将关系到我国高新技术企业的发展与壮大。本文在对近年来国内外关于R&D团队治理机制的研究综述分析的基础上，结合R&D团队治理本身的特点，从组织机制、激励机制、产权机制等三个方面展开对R&D团队治理的实证研究。
1 R&D团队治理机制
1.1 R&D团队组织机制
Peter Druker认为，高新技术企业知识工作者的特点和本质的变化，导致了R&D团队建设的根本性变化，并对R&D绩效产生影响。James的实证研究显示，高效的R&D团队产生高的R&D绩效，并通过对大量研发人员和技术管理者的调查，归纳出R&D团队成功的四个主要因素：清楚的目标、应急反应、沟通、柔性的资源安排[1]。
传统企业的组织形式是直线型的，在R&D组织上表现为等级层次结构，是一种基于过程的R&D[2]。高新技术企业面对激烈的市场竞争和快速的技术变化，这种刚性的、基于过程的R&D组织显然不适应要求，这就提出了基于柔性的团队设计安排。Torres等人(1998)提出了面向技能的组织理论，利用“圆”型的R&D团队组织代替“金字塔”型。并提出了基于技能的R&D团队组织模型。
从基于过程的R&D团队到基于技能的团队的转变，推动了R&D项目和企业资源的柔性管理。这种柔性R&D团队模式朝小型化方向发展，并由此导致了虚拟团队的产生(sheffield,1998)。高新技术企业倾向于使用虚拟团队，跨时间、空间、文化边界，通过使用信息网络技术高效的协同工作[1]。
虚拟R&D团队是由技术、市场驱动的交叉功能团队，团队成员可以来自不同的地域、不同的文化背景，可以来自企业的不同部门、利益相关者。这样可以大大增强团队获取知识的能力和扩大团队运作的边界，雇用和维持最好的、具备合适技能的人员组建研发团队(Sullivan,1997)。高绩效的团队一般具有协同工作、反馈环紧密、里程标志显著、通信系统高效的特点(Chase,1999)；柔性协调、文化和价值观念的渗透适应能力；相互信任能力等至关重要。同时，多位学者的研究表明，信息通信网络对虚拟工作环境的保障非常重要[2]。
综上所述，高新技术企业的研发团队和系统组织处于不断变化之中，没有正规的组织体系，虚拟的、柔性的团队和二元系统组织均是其R&D团队模式的最佳选择。其中有待进一步研究的问题包括：跨空间、时间、文化（如互联网环境下）组建的R&D团队研发边界与企业技术战略的一致性问题；虚拟R&D团队之间引入竞争、市场机制产生的效率问题；高效R&D团队的组建策略：价值观、团队文化、技术的融合问题；二元系统组织存在的委托一代理问题：稳定组织和虚拟团队之间的关系等等。
1.2 R&D团队产权机制
罗玉中、易继明等人认为，高新技术企业从R&D中获得收益的方式有两种：一种是通过商品化了技术的产品占有市场来获取收益；另一种是销售或许可技术获取收益。但创新企业在获得收益的同时，也面临着技术的老化的风险和威胁。一种威胁来自出现了更新换代的技术；另一种来自创新技术的扩散[3]。知识产权制度对防止技术老化，增加收益方面起着重用作用。如何运用知识产权战略将知识产权资源作为企业新资源，是高新技术企业当前的一个研究重点。
James M Lltterback认为，市场是联系知识产权与技术创新的纽带。而企业是市场主体，一切活动都是围绕着市场进行，那么企业完全可以以市场为切入点，通过知识产权促进技术创新，通过技术创新来保护知识产权。按照熊彼特的技术创新模型，在获取技术创新商业成功的时候必然会导致创新技术由创新企业向社会逐步扩散，最终使创新技术变成公共技术。任何一项知识产权都有期限的，并且其商业价值随着时间的推移变得越来越小，直至达到保护期而成为毫无价值的公共技术。创新企业要在有效的保护期内获得最大的商业利益，就必须根据保护的不同时期选择不同的贸易策略。
王汉坡认为，知识资本化是知识产业发展的重要的动力资源，知识资本化的过程要经历知识商品化和资本知识化两个阶段。其中最重要的条件是对知识产权进行定价，通过对无形资产的计量使之成为可流动的商品[4]。杨玲莉认为，对一项复杂的综合技术成果，承担项目各方的贡献一般难以从最终成果中对应得到其技术和经济效果，而更多的是集成在一项或几项专利中，形成不可分割的最终成果。因此，最终知识产权的界定、权利的归属、利益的分配都变得十分困难，容易造成争议[5]。
总之，高新技术企业R&D团队的知识产权与一般的知识产权有很大的差异，其中有待于进一步研究的问题包括：R&D团队最终成果的知识产权的界定与分配的问题；R&D知识资源在资本化过程中的价值计量问题；R&D知识资源共享中的知识产权保护问题；如何制定知识产权发展战略来保护R&D成果问题；高新技术企业如何选择恰当时机进行技术贸易问题等。
1.3 R&D团队激励机制
高新技术企业关键成员（高层管理者、市场营销核心人员、核心技术研发人员）的离开，将对企业价值产生致命的打击[5]。高新技术企业的价值除由传统企业理论所定义的显性合约组成外，还应包括隐性合约。隐含合约的存在证明除股东以外的其他合约方的利益也需要得到保障，即其他剩余索取者的存在（如相关利益者）。Zingales等人(2000)认为企业治理结构的核心不仅仅保护股东权益，还要维护企业的整体性；企业估价应突破以往的框架，将雇员、关键客户和供应商的价值考虑进来。聂庆认为企业是一个价值创造体系，最关键的资源是蕴含在人力资本中的价值创造力。企业的边界由这种价值创造力的辐射空间决定。因此人力资本的流失和这种人力资本本身价值创造力的贬值将改变企业的边界。高新技术企业R&D团队创造知识性资产，对企业组织资本的影响相当大，对企业价值的影响极为重要，权威和租金不再集中于金字塔项端，而是分散于组织之中，特别是企业的R&D团队之中。由于R&D人员的重要性日益提高，Rajan和Zingales(2001)提出了控制权的分配问题，认为控制权应当给予能使冲突发生时资源浪费最小的人。
在新经济背景下的高新技术企业，必须综合考虑显性合约和隐性合约下企业的价值创造体系，充分考虑利益相关者对企业价值的影响，特别是创造知识性资产的R&D团队。Zingales等认为要维系和吸引专业化人才，企业应当给予雇员一定水平的未来租金，要使未来租金可信，成长前景是很重要的。雷家骕等人认为通过对企业内部知识产权关系的合理配置，来激励高新技术企业R&D人员创造知识性资产的积极性，给予R&D人员知识产权的部分剩余控制权和剩余索取权。
国外学者对研发人员的激励进行了广泛的研究，Bairi(1985)提出了一个对研发人员管理上的两难问题：要么严格控制，要么提供创新的足够的自主权。Kuwahara等(1989)提出了“日立方法”，发展一种并行的职业结构，建立一种特殊身份结构，以保证专业技术人员在研发部门能够享有类似的身份和地位。Peters(1982),Kanter(1983)将注意力集中到组织文化的建设，提出给予研发人员一定的权力。郝兹伯格(1996)提出了一个工作享受的方法来解决研发人员的激励问题，立足于增加工作的满足程度以迎合研发人员的激励的需要。由于知识经济背景下的高新技术企业，企业特征和经济环境发生了很大的变化，对高新技术企业的研发人员（知识工作者），上述激励理论和模型已显得不足。
2 R&D团队治理的实证研究
2.1 R&D团队组织机制的实证研究
受国家自然科学基金资助，我们以问卷调查表和面谈方式对我国高新技术企业34个R&D团队和220个R&D人员进行了调查。实证表明，几乎所有高新技术企业都采用项目团队的组织模式进行R&D活动，78%的研发团队组成了跨部门的虚拟团队，其中，部分企业还与科研院校组成了跨机构的R&D团队。
从统计数据看，国内高新技术企业成功要素的总体的评判分不高，特别是资源的柔性管理、协同与集成度、紧急反应能力、知识共享能力等指标偏低。部分高级技术主管和R&D团队负责人谈到企业资源的分配是刚性有余、柔性不够，企业资源管理部门根据年度规划或R&D项目预算配置资源，并形成刚性约束机制，资源条块分割。除非企业的发展战略调整，很难根据市场、技术的变化以及项目优先次序的变更进行企业范围内的调整。为了实现资源的柔性管理，部分企业（如深圳的一家通信设备厂商、长沙高新区的一家软件开发商）采用分阶段“投入－评估－投入”以及“滚动规划”的方式取得了良好效果。由于部门之间协调、沟通能力较差以及资源管理的刚性，导致R&D团队的紧急反应能力低。高新技术企业管理层都充分认识到知识积累、共享、创新的重要性，但现状是知识属于个人、研发人员不愿意共享和交流知识，创新所产生的“聚裂效应”不能体现。我们的实证研究发现，大部分企业缺乏知识管理能力，没有从组织上建立相应的平台与机制实现知识的有效管理，这也是导致知识共享能力低的重要原因。
高新技术企业R&D核心组织模式是建立柔性的团队（项目组），提高对意外变化的反应能力，以及适时根据可预期的变化结果做出迅速反应的能力。根据相关理论文献和实证研究，我们提出了高新技术企业R&D团队的组织模型，如图1所示。
图中大圆圈代表企业相对稳定的部门（如不同的研究中心、采购、生产、技术服务支撑）或其他组织，部门内有具有专业技能的人员组成，部门的设置具有一定的稳定性；根据企业的战略决策以及市场变幻，根据专业技能的需要，组建跨部门、跨地域的R&D团队。该模型具有如下特点：(1)保持企业组织具有一定稳定性的同时，可以灵活组建、重组、解散R&D团队，根据R&D项目的优先次序，柔性的进行资源安排。(2)可以组建跨地域、跨组织的R&D虚拟团队。虚拟R&D团队是由技术、市场驱动的交叉功能团队，团队成员可以来自不同的地域、不同的文化背景，可以来自企业的不同部门和利益相关者。这样可以大大增强团队获取知识的能力和扩大团队运作的边界，雇用和维持最好的、具备合适技能的人员组建研发团队。(3)通过使用信息网络技术，团队成员之间利用网络协同工作系统提高R&D效率，利用电子邮件、互动视频系统、信息系统增强沟通和实现知识的共享。
图1 高新技术企业R&D团队组织模型
2.2 R&D团队产权机制的实证研究
为了研究国内高新技术企业R&D团队在权益分配与控制权分配机制的现状，我们针对R&D管理人员以及核心技术人员的权益和控制权配置情况进行了实证调查。从统计数据可以看出：(1)目前国内R&D绩效水平较高的企业，R&D管理和核心技术人员大部分都参与R&D未来收益的分配，并与绩效水平和工作业绩挂钩。(2)在产权控制和分配方面，仅有30%左右的企业考虑了核心人员的利益，给予他们一定的管理权和控制权；对普通研发人员的权益分配比例相当少。(3)在H&D项目的决策上，R&D团队参与决策的比例只有10.8%；大部分项目的核心研发人员没有决策权，但可以提出相关的建议。实证调查表明，R&D团队（个人）对现行激励政策的满意度偏低，大部分R&D团队（个人）没有参与决策的权利，激励方式主要以直接的物质激励为主。
2.3 R&D团队激励机制的实证研究
我们对R&D团队的激励要素的实证分析发现：R&D团队的管理者反复强调授权自主、工作环境激励的重要性。由于高新技术企业的R&D活动需要充分发挥R&D团队及其组成人员的创造力，在企业战略目标以及研发项目（产品）路标规划的要求下，给予R&D团队充分的授权，管理者能够自主管理团队，自主安排资源、制定工作计划、确定技术实施的具体方案等。如部分企业采用外部市场机制和内部准市场机制对R&D团队进行管理，企业总部通过一定的财务指标和战略目标进行较为宏观管理，R&D部门（或项目团队）在人、财、物方面具有充分的自主权，甚至可以自主确立R&D项目和经费预算。实践证明具有充分授权自主的R&D团队能够充分激发创造力和工作激情。
我们的研究还发现，建立和培育一个有效的工作环境（激励环境）对R&D团队的激励影响非常显著。问卷调查显示，有效的激励环境主要包括：促进知识的积累和创造的知识共享性文化；根据R&D活动的需要，各种资源的柔性安排和及时保障；管理者与R&D人员的协商式（而非命令式）的平等沟通；R&D部门之间以及R&D部门与其他非R&D部门之间，特别是市场营销部门之间的集成和协调。有效的工作环境能够增强R&D团队的内聚力，提高团队的稳定性。
我们对R&D人员的激励要素的实证研究表明：在四个不同的发展阶段，R&D人员对六大激励要素的偏好是不同的。在实证研究中发现，除稳定期外，学习培训对R&D人员的激励具有显著作用（排在前三位），由于高新技术企业的技术和知识的更新与发展是爆炸式的，对R&D人员来说，积累、更新知识是保持一定可得价值的知识资本和竞争优势的有效途径，他们希望企业提供更多的培训机会、通过企业的知识共享机制和平台从其他R&D人员或组织获取更多的经验和知识，以保持竞争优势。同时，R&D人员又有充分的诱因隐藏自己的知识，因此组织必须建立知识共享与创新的机制，避免R&D人员的机会主义行为，而是选择合作。特别是处于发展期的、刚参加工作不久的R&D人员，把学到知识、提高解决问题的能力作为首要的工作目标。
在被调查的所有样本企业中均不同程度地采用的培训方式主要包括：岗位培训、科研院所代培、新项目研发培训、学术交流，对于技术难度较大但具有超前性的开发项目则可以请外部专家对全体研发人员进行培训。一些高新技术企业如四川托普、东大阿尔派等企业还建立了自己信息技术学院。在与研发人员交流时我们发现，全面的培训发展计划可以激发研发人员的工作兴趣，提高研发人员的技能，交流研究信息增强研发人员的信心，有利于研发人员的全面发展和提高，从而形成对企业有利的纯技术激励。对于那些已取得一定成果，有潜力并希望进一步深造和从事研究工作的人来说，培训和技术指导是最重要的激励措施。这一措施既可以使外部知识内部化，又可以使这类员工今后更容易出成果。在调研我国计算机软件领域的研发人员时，他们普遍认为，决定是否“跳槽”的首要因素是学习培训环境的优劣，因为学习培训效果的好坏直接决定着员工个人研发绩效水平的高低。
我们的研究还表明，国内的高新技术企业R&D人员对金钱财富的激励需求比国外的R&D人员强烈得多。更进一步的研究还提示了R&D人员对金钱财富需求的差异性，主要表现在：(1)短期激励（奖金、提成）比长期激励（股票期权、员工持股）激励具有明显的偏好，特别是在企业规模不大、企业发展前景不被看好的企业以及非核心技术人员，主要原因：一是由于目前高新技术企业的资本泡沫，特别是以NASDQ网络股市的影响降低了R&D人员对看涨期权的期望值和企业的发展远景；二是国内高新技术企业R&D人员（包括核心研发人员）的持股比例（数）削弱了R&D人员与企业共担风险的动力。(2)核心R&D人员对长期激励的需求高于普通R&D人员，核心R&D人员一般处于稳定期，一般愿意通过权益的分配共担风险、参与未来收益的分配。我们建议管理者提高长期激励的比重和力度，增强R&D人员共担风险、努力工作的诱因。
不论在任何发展阶段，职位等级晋升的激励强度都比较高，R&D人员认为职位的晋升和权力的增强是个人价值、理想抱负得以体现最直接的表现形式，特别是在过渡期和稳定期。这一点已经得到了企业的广泛认同。大部分企业，如美国Microsoft、IBM、SUN、DELL，国内的深圳华为、四川托普、东大阿尔派等高新技术企业都普遍建立了技术等级晋升制度，发展一种并行的职业结构、建立一种特殊角色结构，以保证研发人员在研发团队中能够享有类似于管理人员的身份与地位。深圳华为通过建立创业基金，以资金入股的方式，资助核心技术人员独立创业，给R&D人员提供更高的个体成长的机会。