顾客导向管理与创造优势竞争——对美菱集团管理实践的综合考察，本文主要内容关键词为：导向论文,美菱论文,顾客论文,优势论文,竞争论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
合肥美菱集团在十年时间里，由一家只有几百万元固定资产的小厂发展为年创利税2亿元的国家大型一档企业， 其管理实践告诉我们：国有企业只有真正以顾客为导向，彻底转变经营思想，重新选择管理模式，苦练内功，才能走出目前的困境，笔者根据美菱集团的管理实践总结出来的顾客导向管理模式（简称CDM模式）， 为提高国有企业在市场经济条件下的竞争能力，提供了有益的启示。
一、顾客导向管理是一种新经营观念
改革开放以来，许多实力雄厚的国有企业在市场竞争中逐渐地丧失了自己的市场地位，其中最为重要的原因就是没有能够及时转变观念，真正从行动上把顾客看作“上帝”，从而失去了消费者的选择。美菱集团的创业者们从一开始就认识到了根扎在国有企业身上的这种痼疾，采用了从宣传教育入手，企业政策体现、管理方法支撑的全方位转变策略，使美菱集团得以从旧的经营观念中挣脱出来，形成了一个真正具有现代市场意识的企业。
1.全员目标市场意识
市场份额是一种流动的稀缺资源，它总是首先为效益高的企业所拥有。然而，企业要想持久地占领市场，就必须在自己选定的经营领域内，苦心经营，创造出不断让顾客满意的企业经营特色来。十年来，美菱集团在张巨声总经理“企业第一线在营销、而不是生产”的观念指导下，全体员工形成了强烈的目标市场意识。来自于营销第一线的顾客的意见，被视为最高的命令；企业的研究与开发、生产、财务、后勤等部门都能够围绕着营销这个笼头而运行；企业的普通职工都能说出：“产品卖不出去，自己讲好也没有用”的道理。这种根植于全体员工中的目标市场意识，转化为企业行为，使美菱集团在消费者心目中的形象渐渐地从其它企业中脱颖而出，演变成为一种企业资源。可以说，全体员工的市场意识，是企业走近消费者的最重要的条件。
2.整体优势竞争观念
优胜劣汰是市场竞争的基本法则，消费者是实施法则的最高判官。企业一旦通过实施市场导向管理，把自己与竞争对手区别开来，消费者就会更加乐意接纳企业的产品。国有企业面临的问题是，如何把企业自身的优势转化为消费者的认同，通过对企业可以控制的内在因素的重新组合，在质量、价格、服务、品牌、信誉、品种等消费者可以看得见的外在因素上，重塑企业的优势形象。美菱集团正是在上述观念上形成了自己独特的经营思想。美菱的决策者清楚地认识到：第一，竞争优势并不是你自己认定的企业优点，而是通过对服务的关键因素的塑造，使顾客真正认同了的优势。要做到这一点，企业必须要在行业关键因素的有效配合上下功夫，加强企业管理，才能真正产生整体差别优势。美菱集团在名牌与价格问题上，针对中国老百姓既要名牌，又不要太高价格的心理特点，通过“目标——质量——成本”工程，克服了上述矛盾，满足了消费者的需要。第二，在市场经济条件下，企业的任何优势都是相对的、暂时的。企业必须把自己置身于顾客和竞争对手的双重压力下，不断地努力，才能做到相对优势的动态发展。
3.承诺和实现承诺的经营理念
信誉是企业的生命。然而美菱人的体会是，信誉只有通过承诺和不断地履行承诺才能够得以产生。美菱集团从创业开始，就在不断地向消费者提出各种承诺，从质量、名牌、售后服务等各方面给消费者以满意的承诺并踏实地履行着每一个承诺。例如从一开始实行的质量“三包”，到现在开展的“一次性搬动”服务，“不开箱销售”活动等，每一次承诺都给美菱的信誉注入了新的活力。承诺是企业信心的体现，而且更为重要的是，它给企业全体员工明确了为顾客服务的目标，正是这种明确的顾客导向服务目标，才使得承诺成为企业全体员工的统一追求。也正是这种独特的经营理念，使美菱的信誉得以逐步提高。
二、顾客导向管理是一个战略管理过程
顾客导向管理就是不断地把消费者的意见和要求输入企业内部，以此为根据进行企业决策和设计产品，并在适当的时机把产品送到消费者手中。显然，如何把消费者的想法变成企业的统一行动，并在有效的时间内转换成产品，是CDM模式的中心任务。 战略管理正是完成上述任务的最有效方法。
CDM模式的成功，预示着我国企业已经进入了战略管理的时代。 美菱集团在它的发展过程中，曾经进行了三次重大的战略调整，正是这三次以顾客为中心的战略调整，才使美菱集团实现了三次跳跃式发展，第一次战略调整是转产电冰箱，生产适销对路的产品，第二次是引进先进生产线，实现“质量——规模”经营，第三次是组建集团公司，改组股份制，改善企业经营机制，真正实施以“服务——效益”为中心的现代企业经营模式。美菱集团依靠这种严格的战略管理，一步步提高了竞争优势，创造出了一个从无到有的美菱名牌。
1.科学的战略决策是实现企业目标的前提
任何一项战略决策，都会对企业的经营和发展方向产生影响，任何战略决策的失误都要使企业付出沉重的代价。因此，美菱的决策者们在这些重大决策面前，表现的十分冷静和慎重。总经理张巨声曾经提出几个不决策：（1）没有充足的市场信息资料不决策；（2）没有几套方案不决策；（3）没有经过集体讨论不决策；（4）没有经过专家论证不决策。这些决策准则的落实，使美菱集团在十几年的发展过程中，没有出现重大的决策失误。
2.忠实地塑造关键因素是实现战略目标的核心
为了满足消费者的需要，实现向顾客的承诺，企业往往要克服许多障碍，才能做到这一点。由于顾客的需要并不经常是企业的优势，甚至于是企业的弱点，所以，当把顾客的需要作为企业目标分解到企业内部，就出现很多制约企业目标实现的关键问题。能否在这些关键因素上做出艰辛的努力，成为实现企业目标的关键。美菱集团正是依靠对这些关键因素的集体攻关和创造性的工作，才真正履行了对消费者的诺言。例如在实施名牌战略时，美菱集团把它看成是一项工程，从质量工程开始，到CI设计，全面系统地塑造名牌，形成了整体效果。
3.有效的战略管理程序是实现企业目标的保证
战略并不是抽象的概念，而是实实在在的企业管理工作。每一个战略目标的实现，都必须依赖于全体职工的共同努力。在这方面美菱集团集十几年的管理经验，形成了自己独特的管理风格（如图1所示）。 无论是在企业总战略的执行方面，还是在每一个战略营业单位的目标落实上，也不论在实施技术战略上，还是在名牌战略的执行方面，美菱人都按照这种思维模式，忠实地执行着各自的任务。
三、顾客导向管理是一套系统管理方法
CDM是一个开放的企业管理模式， 它要求企业的一切工作都必须围绕着未来市场的需求而努力。能不能有效地把顾客的潜在需求转变成为企业各子系统的协调统一行为，这在一定程度上决定了这种管理模式的成败。市场经济条件下的企业竞争，迫使企业将要不断地调整经营战略和策略，以适应外部环境的变化，而每一次调整和每一个经营决策，都要最终落实在企业内部的研究与开发、生产、营销、财务和后勤等部门，这从客观上要求企业应具备较高的科学管理水平。美菱集团在十几年的管理实践中，曾多次较大规模的狠抓了内部管理问题，从抓信息系统建设、内部考评体系、TQC等现代管理方法开始，到1995 年的“企业管理年”，美菱人在实践中独创了一套适合于自身企业特点的内部管理技术体系，真正做到了“基础管理扎实、目标分解明确、系统管理协调、考评体系科学”。其管理技术的主要构成包括以下三个方面：
1.三维动态目标管理
目标管理原本是从西方引进的现代化管理方法。然而，美菱人在实践中，根据我国企业的现状，创造性的赋予了它新的内含。它有三大技术体系支撑：①动态目标体系：美菱的目标体系包括企业总目标、部门子目标以及个人具体目标三个层次。企业每年根据环境的变化和企业战略的要求，对总目标和部门目标进行修订，然后分解到每一个人。然后目标体系与计划管理相结合，使目标真正得到层层落实。②组织保证体系：目标是否有效，与组织设计是否合理紧密相关。为了配合动态目标发展，美菱人在组织设计和任务安排上，绝不墨守陈规、而是不断创新。只有做到部门为目标而生存，个人为任务而工作，企业的目标才能真正得到落实。③考评奖惩体系：它的目的是解决实现目标的动力问题。只有考评科学、奖惩分明，才能促使个人为目标而努力。美菱职工的奖金、晋升和每年5%的强制淘汰率，都与目标管理挂起钩来， 做到了“目标——责任——利益”的相互统一。
2.顾客导向质量管理
顾客导向质量管理是顾客导向管理体系的重要内容。它以消费者对未来产品质量要求为目标，实施内部逆向循环质量控制， 通过采用TQC、VI、IE等现代管理方法，创造出顾客满意的相对质量优势。顾客导向质量管理的显著特点表现在以下三个方面：①建立公司质量标准。它并不单纯追求高技术标准和高质量标准，而是把技术标准、顾客要求与企业实际结合起来，形成公司质量标准。这样，公司质量标准既要遵守国家技术标准（甚至于国际技术标准），同时，又十分注意产品的外观质量要求；既要保证主要功能性标准，又不忽视辅助功能性标准。美菱集团在电冰箱的质量上，一直以消费者的追求作为企业的最高标准，创造了高技术标准（如ISO9001 ）与高市场标准（如中国消费环境的要求）的完美结合。这种质量意识，使企业与消费者之间更加贴近；②逆向循环质量控制。美菱的质量管理从营销和售后服务开始，逆向追塑到每一个车间和班组，最后又回到营销。经过每一次循环控制，使质量得以不断提高。这里的关键问题是，质量部门、技术部门等都必须以营销部门的意见为中心，创造性地完成对消费者的承诺。整个循环圈上的每一个环节都与市场有着较好的界面联系，从而，保证了以顾客需要为中心的质量双向控制；③全方位质量改进方法。以消费者满意为标准，绝不片面强调高质量，而是把“质量——成本——企业经营战略”紧紧联系起来，实施全方位质量改善方案，包括运用VI对产品功能进行不断分析、运用TQC不断提高工作质量和工序质量、运用IE改善工艺水平等。
四、顾客导向管理是一种创新机制
有效实施CDM模式的另外一个关键问题是， 如何克服严格管理与灵活创新之间的矛盾。应该说，科学管理和灵活创新是对立统一的，谁是矛盾的主要方面取决于企业外部环境和内部状况的协调平衡。多年来，由于旧体制的影响，企业创新机制严重萎缩，这在一定程度上限制了国有企业向更高层次的管理水平迈进。实际上，CDM 模式要求企业必须在较高层次上实现科学管理和灵活创新的同步增长。根据美菱的经验，国有企业要改善现行的创新体制，必须要处理好以下三个关系：
1.例常管理和非例常管理的关系
企业大量存在的是例常性管理问题。由于我国许多国有企业基础管理薄弱，科学管理水平较低，使得例常管理和非例常管理混淆不清，造成企业管理工作的混乱。这样，企业职工尤其是中高层管理者，没有精力去从事创造性工作。为了解决上述问题，美菱采用PDCA管理方法，十年如一日的努力，收到了好的效果，并产生了许多好的经验，如“按照做得写、按照写得做”、“天天清制度”、“传递信息卡制度”等，给企业创新机制的形成打下了基础。
2.目标、政策和形式的协调统一
创新机制的形成，需要一个塑造过程。在这个过程中，设置一个科学、明确的动态目标，制订一套鼓励创新的企业政策，采取适合企业文化背景的组织形式，是塑造良性创新机制的三个重要环节。根据企业政策，按照目标要求，每一个职工都能以不同形式参与到创新活动之中。多年来，美菱集团在QC小组、班组建设、自主管理、现场管理、企业内刊等方面创造了企业特色，形成了能为职工接受的企业创新制度。
3.创新的内外动力问题
从企业家到普通职工都需要有创新的动力。由于国有企业存在着产权不明、政企不分的历史问题，随着市场经济的发展，职工的主人翁意识受到了严重的挫伤，因此，进行现代企业制度建设，加大企业改革的力度是从根本上解决上述问题的出路。但是，企业在内部创新动力方面，也绝不仅仅是被动的，有效管理模式的选择在一定程度上起主导作用。美菱集团通过科学管理、鼓励创新政策、考评制度、内部持股、政治思想教育等方法，全方位实施内部创新管理，从根本上改变了被动等待的状态，为今后企业改革的深入创造了良好的内部条件。
五、结束语
综上所述，可以看出，根据美菱集团十年管理实践提炼出的市场导向管理是一种以顾客需要为中心的现代企业管理模式。它以全体员工的市场意识为基础，以高层决策者的战略管理为中心，以系统的内部管理和控制方法作为技术保证，以全体员工的创新精神为原动力，形成了在市场经济条件下，国有企业有效管理的基本思路。它的最大创新之处在于舍弃了单纯追求产品导向、技术导向、质量导向、成本导向的做法，而是以市场需求为中心，综合平衡各种因素，努力创造差别服务优势。其显著特点是按照“权变——竞争”的思想，注重企业与环境之间的动态平衡。当前，虽然我国国有企业情况千差万别、条件各不相同，但它们也都面临一个共同点，那就是企业内部运行机制与外部环境之间的冲突导致企业竞争力衰退的问题。在这方面，CDM 模式针对我国国有企业的共同弱点，从企业管理角度给我们指明了一个新的思路。