基于“工作—下属”二维模型的领导授权模式及其选择，本文主要内容关键词为：下属论文,模型论文,模式论文,领导论文,工作论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、问题的提出
领导授权是现代组织管理工作的重要内容。一般而言，基于权责统一的原则，领导者通常将自己一定的职权授予下属去行使，使下属能够在其所被授职权范围内行使权力，其根本目的在于：在确保下属完成既定的目标和任务的基础上，真正促进下属成员能力和个性的发展。尽管授权活动具有深厚的社会经济、政治以及文化哲学基础，但在具体管理情景和领导实践中，授权功能往往被忽略甚至于出现被扭曲的现象。究其原因，主要有两个方面：一是某些管理者由于无度的权力欲望而使其缺乏授权激励，在实践中表现为“零授权”或“虚伪授权①”；二是众多管理者虽都能够意识到有效授权的重要性，但是，能够真正地做到灵活自如地开展授权可谓凤毛麟角，绝大多数管理者面对授权时总是深感“乏术”。究其实质，还在于众多管理者既对授权活动的科学规律性认识不够，又缺乏结合授权活动的特点和环境灵活开展授权的能力和技巧。
领导艺术的真谛在于，通过灵活有效地授权，让下属充分发挥积极性和创造力，积极主动创造性地开展工作，最终有助于实现组织和管理者的目标。首先，作为一种有效的激励手段，授权可以满足下属的工作安全感与实现自我价值的需要。根据美国盖洛普公司针对中小企业员工所作的一项调查表明，有52％的员工认为，充分授权，能提高其工作安定感；有45％的员工表示，若公司能将他们的构想付诸实施，将大大提高他们的工作满意度。同时，研究也表明，人们都有自我效能的需要，即能够意识到自身具有产生结果的能力，能够感觉自己对组织是有价值的、对组织目标有贡献的；其次，授权实质上是增加了组织中权力总量。一般来说，授权是领导者有目的地将权力委托下属的行为，从表面上看是领导者权力的削弱，而实际上，领导只是被分享了权力，同时又建立起了一个更为广泛的权力基础。通过授权可以解放下属，使他们最大限度地发挥自己的能力来高效地完成工作以获得更多的成就。当领导和下属一起分享权力时，领导者的权力和影响力在一定程度上获得放大；第三，有效授权也是领导者培养事业接班人的有效手段。领导通过授权，既提升了下属认识、分析、判断和独立处理问题的能力，为他们提供了发挥才干、大显身手的平台，也为领导者发现人才提供了更多的机会。此外，有效授权对于改善领导和下属的人际关系，发挥下属人员的技术专长等方面都有着积极的作用。可见，授权是领导工作的核心内容，合理有效地授权在一定程度上能够在领导者和下属之间建立起统一和谐的关系。
鉴于管理学科的“显学”及其“理论丛林”特点，国内外学者对领导及其领导授权问题进行了大量的探索，不乏具有影响力的研究成果。其中，具有代表性的理论有费德勒的领导权变理论、罗伯特·豪斯(Robert House)的路径—目标理论，佛鲁姆和耶顿的领导—参与模式以及赫塞和布兰查德的情境领导理论。费德勒(1962)提出了一个“有效领导的权变模式”，他认为，有效的领导行为依赖于领导者与被领导者相互影响的方式以及环境变量等因素的影响，因此，不存在一种通用的最佳的领导方式；罗伯特·豪斯的路径—目标理论则主张，有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍，从而使下属的这一履行更为容易，该理论强调领导方式的可变性；佛鲁姆和耶顿(1973)提出了领导—参与模式，主张领导在进行决策时，有效的领导应根据不同的情境让成员不同程度地参与决策；Heller & Wilpert(1984)进一步提出了“影响—权力连续体”的概念。他们认为，领导决策过程中参与的程度事实上反映了下级在决策过程中能够施加的影响及权力的大小；赫塞和布兰查德提出了情境领导理论，该理论主张，领导者应该根据下属的“成熟度”采取不同的领导方式。
显然，上述研究只侧重于工作重要性和下属中的一个方面，再辅之其他的环境变量。总体而言，理论不够全面，同时，实践可操作性也面临质疑，难以形成共识。因此，必须另辟蹊径，在整合和借鉴现有的研究成果基础上，对组织领导授权问题开展综合系统地研究。本文初衷在于，在充分借鉴已有的领导行为理论的基础上，确立工作性质和下属素质作为影响领导授权的双重维度，通过创新领导授权的“工作—下属”二维模型，为领导授权模式及其选择提供合理有效的理论依据。
二、模型变量的确定与理论框架
1、确定授权变量
在领导授权实践中，影响领导授权的因素非常多，大体主要分为以下四类：领导风格、下属素质、工作特点以及组织内外环境特点。从对影响授权因素的研究现状来看，国外学者侧重于环境和工作维度，而国内学者主要是从领导角度研究居多。本文认为，影响领导授权及其授权方式的决定因素主要包括工作任务和下属素质两个变量，可以通过工作任务和下属素质两个维度对领导授权模式及其选择进行综合分析。
(1)授权逻辑：工作重要性与下属素质。适度授权是组织领导在实施授权活动时必须遵循的一个重要原则，该原则具体涉及：哪些权力可以而且应当下授；哪些权力应当保留以及权力应该授予到什么程度，这些需要根据被领导者素质和任务重要性的有效组合来灵活选择不同的授权模式。实际上，授权工作本身就包括两个关键要素：一是通过赋予下属或员工以自我的决策权；二是下属或员工行使权力的目的必须是有助于组织目标的完成(刘建军，2007)。相比之下，领导风格因素主要对领导是否愿意授权产生影响。而本文研究的重点在于：在领导具有授权意愿时，如何提高授权工作的科学有效性。事实上，授权是任何一个领导者在现代组织管理活动中始终难以回避的一项重要工作，授权贯穿于领导者整个领导过程。费德勒认为，领导者的个人领导风格是固定不变的，提高领导有效性的方法是，要么更换领导者以适应情景，要么改变情景以适应领导者，因此，在该理论体系中，领导风格因素不是作为一个可变因素加以考虑的。在涉及组织内外环境特点因素时，内部环境中团队状况被视为一个重要方面，其中，包括下属对领导有无不满情绪和抵触等问题，往往可以被归类为下属素质维度；另一类环境因素则涉及组织规模大小以及组织内业务活动的性质。组织的规模越大，企业高层领导与基层员工的层级间隔越大，组织需要处理的事务越繁杂，工作业务性质决定着选择不同的授权方式，因此，这些可以归类于工作维度加以考虑。
(2)理论借鉴：领导行为理论的前提假设。在大量调查研究的基础上，美国俄亥俄州立大学研究小组于1945年提出领导的四分图理论，也叫二元理论。他们在研究过程中，将一千多种描述领导行为的因素最终归结为对人的关心和对任务的关心两大类。随后，其他研究者在研究领导行为及其结构、组成要素与领导有效性的关系时，虽然各自在表达方式上存在着差异，但在关于领导行为理论假设的两个基本行为——“任务”和“人”上则明显达成了共识，并获得了广泛地应用。如，领导方格理论、领导方式理论、赫塞—布兰查德领导情景理论以及费德勒权变模型等经典领导理论都是从“任务”和“人”两个维度来研究的。尽管多数理论通常把对“任务”和“人”的关心作为研究领导行为的两个重要维度，但是，理论对一般领导行为的研究重点从这两个维度单方面地研究关不关心、怎样关心、如何关心，并没有真正涉及如何从“任务”和“人”本身来加以考虑。比如，涉及值不值得关心以及为什么关心等相关问题。领导授权作为一项重要的领导艺术，若不从“任务”和“人”本身来考虑值不值得重视、为什么要重视，值不值得关心、为什么要关心这些问题，将会对有效授权产生巨大负面影响。基于上述考虑，本文拟通过工作性质与下属素质两个视角对“任务”和“人”进行“二维性”分析，进而提出领导授权模式及其选择问题。
(3)实证支持：基于问卷调查。本文运用关键事件归纳总结的方法探讨影响领导授权行为的基本维度和典型表现。其基本思路是：通过开放式问卷收集被试者关于影响领导授权行为的典型描述，然后将这些描述进行内容分析和归类，形成初步类别。主要调研活动内容包括：一是问卷对象。本研究采用的被试者是50名MBA学生。被试者中77.2％为男性，22.8％为女性；样本平均年龄为35.3岁。被试者在公司工作过的年限4年～16年，其中，59.6％为基层主管，35.4％为中层主管，5.0％为高层主管。被试者中38.8％来自国有企业，52.0％来自民营企业，7.2％来自外商独资企业，2.0％来自中外合资企业；二是问卷方法。采用开放式问卷调查。首先给出领导授权的定义及相关知识，被试者根据他们的经验和理解回答以下三个问题：请您列出几项您的上级不能授权的主要因素、请您列出几项您对您的下属授权时考虑的主要因素、请您列出一般条件下授权不能有效实施的主要原因；三是编码和归类。50名被试者共列出了182条描述。据被试者所列出的描述，首先由相关专家对随机挑选的100条描述进行编码和逐条归类，建立类别并加以定义，目的是为后续的分类活动建立初步的类别体系。然后，再由研究人员对所有的描述进行编码和归类。具体按照以下步骤进行：第一步，调查人员在充分学习和理解专家进行的分类的基础上，将已分类的描述独立地重新分类归入已建类别中，并运用头脑风暴法解决与专家归类有分歧的描述；第二步，调研人员对于其他未归类的描述按照描述内容和专家建立的类别进行比较和理解来归类，可根据差异性原则酌情建立新的类别，并标明该类别的名称及定义；第三步，在独立划分完毕后，将划分的类别进行综合和调整，确定初步的类别。同时，与专家就新界定的类别进行商讨和确定，最终形成一个公认的、一致的维度初步划分结果；四是调查结果。根据上述归类方法，最终得到了6个类别，具体如表1所示：
注：表中的项目数合计为218，明显多于最初的182条描述，这是因类别之间的相互重叠性使得有些描述被划分到两个或多个不同类别下。据此，我们确定了影响领导授权行为包括6个类别，即下属素质、工作重要性、信任、学历、经验、组织所处的环境。
资料来源：通过一项针对MBA学员专门调查的资料整理而成。
通过对此次调查问卷的分析，我们得出：影响领导有效授权的因素可以从表1中的六个方面来概括，其中，对于下属素质和工作重要性的考虑对有效授权起着主导作用，工作重要性类别占所统计类别名称的38.9％，下属素质类别占所统计类别总数的32.6％。根据此项问卷调查的结果，本文在领导授权模型中把下属成熟度和工作重要性确立为两个主导变量，通过二维性分析将更加有效地探讨组织领导授权问题。
2、维度变量及其理论框架
领导四分图理论是从领导者对“任务”和“人”两个维度的关心程度上来研究领导行为的，将两种维度的不同综合，就构成了四种不同的领导方式。而本文中“任务”和“人”分别代表工作任务重要性和下属素质。
(1)工作重要性。领导者在授权之前，首先要对任务进行分类，明确哪些是应该进行授权的任务。著名管理大师德鲁克认为，授权并非意味着把自己的份内事推给其他人，而是如果某件事是可以交由其他人轻易地完成，就应该交付出去。于是他提出了领导者对任务进行分类的一种方法：领导者和其他人都不需要做的任务；领导者可以授权的任务；领导者不能授权而必须自己完成的任务(刘建军，2007)。为此，本文把领导的工作任务分为重大工作、重要工作和一般工作三个等级。重大工作是指涉及组织全局或发展前途的重大问题决策权、直接下属和关键部门的人事任免权、监督和协调各个下属的工作权、奖惩权、沟通权、危机处理权、评估权以及带有保密性质的任务等，这些关乎全局的重大权力一般是不能被授权的。重要工作和一般工作都是指能授权的工作任务，只是区别不同情况授予不同程度的权力。
(2)下属素质。由美国学者卡曼(1966)首先提出，其后由美国管理学者保尔·赫塞和布兰查德发展的生命周期领导理论，也是一种流传较广的领导行为的情景理论。该理论认为，领导者的风格应当适应其下属的“成熟”程度，在被领导者逐渐成熟时，领导者的领导行为要做相应的调整。所谓成熟度主要是指有意愿和能力去完成某项特定任务的程度。一般是指责任心、成就感、工作经验、教育程度等。包括工作成熟度和心理成熟度两个方面。工作成熟度是指一个人具有完成任务所需要的相关知识和技能水平；心理成熟度是指一个人做某事的意愿和动机。高成熟度的下属既有能力又有信心完成任务，低成熟度的下属则有所欠缺。生命周期理论对下属成熟度的理解基本上反映了一个人的素质，而且简单明了，易于理解。因此，本文以此作为对下属素质的界定标准，只是不一定要从动态上来理解，而是从下属个体特征加以描述。下属素质水平的高低表现为：不能也不愿意负责任地去做任何事，既无能力也缺乏积极性；不能胜任但愿意承担必要的工作任务，或有一定能力完成任务，但是，不愿意听从领导的指示；下属能胜任也愿意完成领导所要求的任务。
三、基于二维分析的领导授权模式及其选择
1、领导授权的主要方式
一般而言，在管理实践中，领导者授权通常以四种方式进行：刚性授权、充分授权、弹性授权和合约授权。
(1)刚性授权。刚性授权正好与充分授权相对立，也被称为不充分授权，是指上级领导事先明确下属的工作职责范围、活动内容、应实现的目标以及完成任务的具体途径等，被授权的下属必须严格执行这些规定。在这种授权形式中，授权涉及做什么、何时做、谁来做以及怎么做等内容，对所授权的权力范围、工作任务、责任以及完成任务的时间、完成质量等均有硬性的规定，有明确的交待和指示，下属工作基本上有章可循，必须严格执行这些规定。这种授权形式通常适用于工作性质相对重要以及下属能力和素质一般的特定情形。
(2)充分授权。指上级领导在下达任务时，允许被授权的下属自行进行决策，并能主动地、创造性地开展工作。以该种方式进行授权并非领导者向下属指派特定任务，而是领导者向下属发布一般性的工作指示。其中，具体包括三种衍生形式：一是柔性授权。领导者对下属只指示工作范围、事项以及工作所要达到的目标，对于实现目标的具体方法和途径则由被授权下属自己决定。这样，被授权者就有很大的自由活动空间，可随机应变、因地制宜、积极灵活而又创造性地开展工作和处理各种问题；二是模糊授权。即授权者只讲明工作所要完成的任务和达成的目标，而不明确指出工作的具体事项与范围，让被授权者自己去选择完成任务的途径。同时，领导者既没有公开明确地把权力授予下属，也没有替下属提供前期支持，铺好退路；三是惰性授权。即领导者将自己不愿意也不需要处理的纷乱繁琐的事务交给下属处理，其中，有可能包括领导者不熟悉甚至于不甚清楚的事物，或者复杂多变的事情、环境稳定性差的具体事务等。通常，充分授权方式尤其适用于下属精明强干而所要处理的事务比较繁杂琐碎或者任务复杂多变，难以定量，更多需要下属发挥主动性和创造性的情况下。长期以来，深圳万科董事局主席王石热衷于登山和游学，其对公司的管控可谓是充分授权的最好表达。
(3)弹性授权。也称为动态授权，是指在开展一项任务的不同阶段，针对下属工作的完成情况而对授权对象采用不同的支持与约束方式。这种授权适用于对复杂的任务，或对下级的能力、水平无充分把握的情形，以及环境、条件多变的情况。当领导者面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握，或客观环境复杂多变时，宜采用弹性授权法。事实上，在授权活动中加入了时间因素的考虑，随着时间的变化，一方面，被授权的下属会成长，他们的能力、经验有可能在履行工作职责中得到提升和丰富；另一方面，所授工作和任务的环境及其重要性也有可能随之发生变化，因此，客观上要求领导者要审时度势，对被授权对象保持高度关注和合理监督，并根据下属的执行情况对授权事项进行灵活调整。如果下属进展顺利而逐步放手，直至充分授权；如果下属进展不顺，则考虑权力的回收。进入21世纪以来，联想前总裁柳传志逐渐交权给杨元庆是正例，而在长虹公司屡屡面临危机时，倪润峰几经复出从幕后走到前台，则是从另一面诠释了弹性授权。
(4)合约授权②。也可以称之为交易授权，领导者把有一定难度的、情况复杂多变以及事先难以量化的工作授予精明能干的下属时，需要充分考虑下属的能力、价值及其个人需要，通过授权人与被授权人的反复博弈，最终确定授权事项、利益分配、期限以及善后等一系列权责划分。这种授权方式充分考虑到了下属在组织中的地位和影响力，同时，领导者也出于工作相对重要的考虑，在授权时将授权作为一种重要的激励措施，重点要考虑如何充分调动下属的积极性。显然，该类授权已经不是单纯从授权人到被授权的单向的权力配置路线，而是要考虑到下属的能力特点，尤其要充分注意到对下属的激励，通过与下属的充分沟通，以契约方式规定下属的责任和权力范围，并明确下属工作考核及其奖惩措施。事实上，现代大企业的授权活动中，这类授权应该越来越为人们所采用。显然，2010年国美电器的黄光裕与陈晓之争也充分反映了授权人与被授权人之间的新型“委托—代理”关系。
此外，除了上述的四种授权方式之外，有一种不作为的授权方式，即零授权或不授权，这种极端的授权方式通常是指上级领导者不愿意或不能够授予下级任何权力。究其原因主要有：一是因为下属能力素养不足以独立承担具体工作和任务，在此情形下领导者事无巨细都需要亲自掌控；二是由于所涉及的工作或任务重大，不能授权，如企业宗旨的确定、远景规划等。此外，由于领导者权力欲过强，凡事大包大揽而不愿意授权给下属，这种情况不属于本文的研究范围。
基于工作重要性与下属素质的二维领导授权模式要求领导者既要因事择人，又要视能授权，客观上要求领导者必须在一定客观环境条件下，根据工作重要程度选择不同的授权模式，灵活地开展授权。事实上，并不是什么权力都可以下放的，如人事的调整、关系组织前途命运的决策、公司机密等不能授权。领导者在进行授权时尤其要注意到，授权具有“双刃剑”效应，如果授权不当，其负面作用也很大，因此，权力授控自如应该是领导者必须掌握的领导艺术。
2、模型分析及其模式选择
领导生命周期理论运用动态的、弹性的观点来研究领导行为，强调要依下属成长的情况采取不同的领导方式，因人而异，因情而异，因时制宜，体现了领导行为的权变特点，授权作为领导艺术的一个重要部分，科学的授权必须真正地体现领导艺术的权变特点。
二维领导授权模式主要通过下属素质和工作重要性两个维度，对如何合理有效地授权问题进行系统研究，重点围绕着授权模式及其选择的问题。该理论的基本思想是：强调针对不同的被授权主体和工作重要程度采取不同的授权方式。在构建模型时，本文按照工作重要性维度把工作或任务分为三类：重大工作、重要工作和一般工作；基于下属素质维度，按照其工作能力、态度、心理的指标把下属分为三类：素质较低者，即那些不能也不愿意负责任地去做任何事、既无能力也无自信的下属；素质一般者，即那些不能胜任但愿意承担必要的工作任务、有一定能力完成任务，但是，不愿意听从领导的指示的下属；素质较高者，即那些能胜任也愿意完成领导对他们要求的任务的下属。该模型中，在下属素质维度坐标上，二维领导授权模型按照下属素质的高低对授权对象进行划分并结合工作的重要程度采取不同的授权方式。
可见，按照工作重要性与下属素质的三分法，可以3*3组合成9个区域，如图1所示。每一个区域对应为一种授权方式，其中，(1，x)为最左边一列的3个区(x＝1，2，3)；(x，3)为模型上顶部一行的3个区域(x＝1，2，3)；(2，1)代表弹性授权；(3，1)代表充分授权；(2，2)代表刚性授权；(3，2)代表合约授权。可见，左边和上面交叉组合的5个区域代表零授权区域，其他4个区域分别代表弹性授权、刚性授权、充分授权和合约授权4种方式，本模型也可称之为领导授权方格模型。
模型表明，根据任务的重要程度不同以及被授权者的素质条件差异，领导者在授权时应该选择不同的授权模式。可见，不是什么情况下都可以授权，也不是什么权力都可以授予的。如上图所示，可以得出授权方式及其若干范式：
图1 基于“工作—下属”的领导授权模式的二维模型
注：在上述代表区域的有序数对中，前面数据代表反映下属素质程度的横向坐标数据，后面数据代表按照工作重要性程度的纵坐标数据。例如，(3，2)反映下属素质高而工作重要性中等的情况，该区域适合用合约授权形式。此模型也可称为领导授权方格模型。
资料来源：本文创建性地提出了领导授权行为二维模型。
(1)在(1，x)区域(x＝1，2，3)，领导不应授权。由于此时下属素质较低时，表现为下属对于上级领导授予的工作既无能力承担，而且也不愿意承担时，授权方式适合为零授权，即使是一般性的工作事务，由于事关组织整体利益，也以不宜授权。同时，在(x，3)区域(x＝1，2，3)，也不要开展授权。因工作性质重大，尤其是事关组织生存和可持续发展的重大问题，如组织宗旨、战略决策、组织文化、核心能力、战略联盟等以及对关键岗位人员的选拔等事宜，原则上不宜开展授权，否则，相关领导决策权力会导致权力放任，最终，其结果也违背授权初衷。
(2)当下属素质中等时，即下属不能胜任工作但愿意承担必要的工作任务，或有一定能力完成任务，但是，不愿意听从领导的指示类型的下属时，此时领导授权将根据工作重要性因事授权：在(2，1)区域，当工作重要性为一般工作时，领导授权应对此类下属进行弹性授权，此阶段的员工处于初步成熟阶段，工作意愿、工作积极性和工作技能方面皆不能做到两全其美，由于领导者对下属的能力、水平无充分把握，尽管任务一般，也不能完全放手实施充分授权，但为了保证任务能有效完成，出于对下属的关爱和培养，利于发现人才，在下达任务时，为了稳妥，先选择适当有限授权，在执行过程中视进展情况而定，如果进展顺利再逐步放手，直到员工的素质达到较高阶段时再进行充分授权；在(2，2)区域，当工作重要性为重要工作时，领导授权应对此类员工刚性授权，出于工作目标的考虑，领导者由于自身精力、时间、地点等客观条件的限制而不得不考虑将权力下放，而此时的工作又比较重要，下属素质又没能达到较高阶段时，一旦所授予任务不能满意、顺利地完成将影响组织效率以及组织目标的实现。因而，此时的领导授权将通过一些硬性规定和指导式政策、方针等要求下属按章行事，以完成所授予任务。
(3)当员工素质达到高水平阶段时，被授权主体无论是在工作积极性、工作态度还是在工作能力方面都表现良好，工作能力较强，工作经验也极为丰富，工作积极性和热情都较高，此时的二维领导授权仍应考虑工作的重要性：在(3，1)区域当工作重要性为一般工作时，领导授权可以对此类型员工充分授权。即允许被授权主体自己进行决策，授权者只讲明工作所要完成的任务和达成的目标，而不明确指出工作的具体事项与范围，让被授权者自己去选择完成任务的途径，并能进行创造性工作。此时的被授权主体无论是工作技能、意愿、态度、工作积极性方面都表现优异，对此类型的员工充分授权不仅能顺利完成所授予任务，而且能增加其对组织的凝聚力和对组织的忠诚度。另外，由于此类下属在工作技能和方法方面有较高的掌握和理解能力，对此类型员工充分授权有助于其创造性地完成工作并往往能取得组织意想不到的佳绩。在(3，2)区域，当工作重要性中等时，此时的领导授权对下属采取合约或交易授权方式。即授权主体可能由于受到自身能力水平和专业知识等方面的限制，对于所授予工作感到陌生和棘手但考虑到工作的全局性和重要性又不得不授权，同时，由于下属能力强，在领导与下属关系中下属有较强的博弈能力。因此，领导在授权时既要考虑工作目标的实现，又要充分尊重下属的个人能力及其需要，最终以合约的方式明确双方的权力责任和义务，授予下属基本上能完成所授予工作的权力。这样，既考虑到在职权范围内下属的自主性，充分调动其工作积极性，又确保授权者能够对所授权力监督的合法性。
综上，通过对以上模型的分析，根据工作的重要性程度和下属的素质的不同，授权时可选择不同的授权模式。当工作极度重要时，无论下属的素质多高，领导者都会采取零授权模式；当工作比较重要和工作一般重要时，领导者根据下属素质高低情况采取不同的授权模式即从二维整合视角进行授权。领导二维授权模式的选择不仅考虑下属的素质高低，更应把工作的重要性纳入授权模型中，不是什么权力都可以下放的，下属素质很高的情况下也应考虑工作的重要性。
四、结论与启示
授权活动贯穿于整个领导工作过程中，事实上，合理有效的授权对下属的成长有着长效的激励作用。作为一门重要的领导艺术，领导授权并不存在具有普遍适用的领导授权模式或通式，领导者应该善于根据不同的环境条件选择有效授权方式。领导授权的二维理论的核心是：领导者围绕着组织目标，依据不同的工作任务，针对不同的下属授权，选择有效的授权模式并对下属进行适当地支持和控制。同时，领导者根据工作的重要性程度和下属素质进行授权，也将有助于提高授权活动的可操作性和有效性。
通过本文研究，可以得出以下启示：
1、完成组织目标是组织决定授权与否的首要条件。
组织可持续发展的关键取决于组织目标和组织效率能否达到高度统一。实现组织目标应该成为组织授权与否的首要条件，倘若不能按期、按量、保质和高效地完成组织目标，组织的生存和发展就无法实现。因此，对工作任务重要性的考虑将是授权与否的决定性因素。一方面，越重要的工作对组织目标的实现和组织效率的提高越具有决定性；另一方面，越重要的工作对授权对象的素质、能力等的要求越高，越需要领导谨慎决策和授权；此外，也不是所有的权力都是可以下放的，如一些关系组织命运的决策、公司机密、人事的任免等，不论下属素质多高，组织中一些重大工作都是不能授予的。
2、领导者应该高度重视工作重要性与下属素质的有机组合。
要从工作重要性与下属素质的二维视角整合授权要素，这是决定授权的科学理论依据。在实践中，多数领导在授权时往往只考虑其中一种要素，有的领导者单纯因为对工作重要的考虑或对下属的能力与水平不信任而不肯授权，从而影响授权的有效性；有的领导者往往一厢情愿，不考虑下属的能力水平、工作意愿、态度而无所顾忌地授权。这些行为都是片面的，没有综合考虑授权的条件及其依据。
3、正确评价下属素质是有效授权的关键。
有效授权的关键是对下属的综合能力及其素养的正确评价。领导者在授权时，必须事先对下属全方位进行观察和考核，具体可通过授权对象的同事、直接上司、直接下属、客户或朋友进行直接或间接调查，也可通过人力资源管理部门的绩效考核及其记录，对下属的品德、能力、态度与积极性进行全面评价。比如，下属在品德上是否表现得忠诚坦白、不徇私情；在工作上能否认真负责、埋头实干、勇于创新、独立处断。否则，认识不准，评价不当，都会导致授权工作事倍功半，甚至于导致工作出现重大失误。
注释：
①所谓的虚伪授权，是指领导者表面上表示要授权，但在实际操作过程中并没有如约真正授予下属决策自主权。
②这是本文作者在对管理实践中授权活动规律系统分析的基础上所提出的一种全新授权形式，不失为授权概念的创新，是指基于授权者与被授权者在组织中的地位及影响力，双方反复博弈的一种合作式授权方式。
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