一流品牌为何嫌不到一流利润——走进王府饭店揭开酒店经营之谜，本文主要内容关键词为：之谜论文,流利论文,王府论文,饭店论文,酒店论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
改革开放二十年来，是谁最先按现代企业制度进行变革？是谁最早引入国外经营理念来经营企业？是谁曾代表着国内企业管理最高水平？这就是我国的酒店业。
然而，目前全国７０００家各星级酒店中，３０００家处于亏损状态，全行业利润率为负的５．６４％，酒店空房率在３０％以上。那么，曾处于全国企业管理前沿的酒店业，如今为何风光不再？尤其是北京著名的合资企业王府饭店也在其中，就更令人颇为蹊跷。
当然，即使是合资酒店不赚钱也极为正常，但一个知名的，由外方管理的酒店总是效益不好，就难免令人怀疑酒店的业主在选择经营代理上是否犯了错误，还是有其它原因？
有一流品牌就有一流利润吗？
其实，就王府饭店在北京的知名度来讲，它可以对市内任何一家五星级酒店构成威胁。如，如果你想打听在北京请朋友吃饭在哪儿最有面子，北京人很可能既不会说北京饭店也不会说长城饭店，而是向你推荐一个在北京几乎家喻户晓的名字：王府饭店。然而，绝大多数推荐的人甚至连进都没进过王府饭店，但在他们的印象中，那应该是一个豪华尊贵、享受奢华服务、价格奇高的地方。
所以说，一个一流的品牌可以让消费者享受到满意服务，但对于一个超一流的品牌企业来讲，它能让顾客对企业服务或产品的认知，并非来自于亲身体验，而是在口碑的传播中成为一种消费的梦想。这就是一个超一流品牌的力量。
然而，超一流的品牌并不一定能带来超一流的利润，王府饭店一直处于亏损状态，早已是业内公开的秘密。作为一个位于北京最负盛名、最有商业价值的王府井地区、享受着“三免一减”的合资饭店，作为北京最早引入国外酒店管理的企业之一，作为北京五星级饭店中最著名的品牌之一，年营业额超过１．５亿元的企业，为何经营得如此令人意外？是体制问题，还是酒店内部管理水平不高？或是全行业性的供大于求？酒店经营成功的核心要点是什么？尤其它曾是隶属解放军总参的饭店，是否这里还有什么其他的奥秘？为此，我专访了北京王府饭店总裁梁成新先生。
“王府”不赚钱，难道是品牌的错？
面对我们的疑问，梁成新先生的回答颇令人有些意外：王府饭店的管理应该说依然是一流的，但企业是否盈利并不完全决定于管理层。而管理水平的高低，只一看品牌便知，王府饭店恰恰在品牌建设上非常有自己的独到之处。
“王府跪式服务”的消亡
北京人对王府饭店的初次认知，大约是在九十年代初王府饭店推出“跪式如今，国内管理水平最高的应是家电业；但十年前，却是酒店业。可目前酒店行业利润率却是负数！为什么王府饭店在北京是首屈一指的超一流品牌，却一直亏损不止，为什么？如今，在王府饭店你居然找不到卡拉ＯＫ和保龄，这又是为什么？
服务”，让北京人首次领略到了什么是至尊服务。然而，当时社会上对这种服务小姐为客人倒茶采取半跪的方式还难以接受，从而在社会上引起了广泛的争议。当然令人更为望而却步的还是它奇高的价格，社会上竟然流传着“几个朋友在王府花上万元吃顿饭，最后还没吃饱”的故事。
其实，这就是王府饭店开始缔造自己超一流品牌的序幕。然而，最早将跪式服务引入王府饭店的是当时的酒店股东之一，马尼拉酒店管理集团。这种服务的设计理念最初是面向中产阶级，尤其是刚刚脱贫乍富的那一部分客人。但随着王府股权变更，随着著名的香港半岛饭店管理集团的介入，王府饭店的经营理念也随之发生了根本的变化。
王府只做高端
半岛集团的经营理念是只做高端，即它只经营超高档酒店，酒店所追求的目标客户都是那些高品位顾客，也就是说是整个饭店客户群中消费档次属于塔尖的那一极少部分客户。所以，尽管半岛集团是一家在国际酒店业较为著名的饭店管理公司，但它的加盟店在全球仅有八家（而面向普通游客的国际假日饭店集团的加盟店有七千多家，喜莱登集团有二百多家）。
因此，这之后王府饭店的管理方法、服务内容更趋向于为这些消费档次极高的顾客量身定做。在王府饭店门口停放着专门用于接待饭店贵宾的、全北京市仅有的两辆劳斯莱斯豪华轿车。据说该车通身车体完全是手工敲出来的，而且每辆车仅大修一次，就要花二百万美金。然而，当一般客人提出不管花多少钱，都想租赁它时，却被婉言拒绝，因为劳斯莱斯汽车是按名份量身订做的，为了保持自己至尊的地位，即使你有钱也很难买到。所以，王府饭店决不会把它当成出租车去经营，因为这两部车的价值，早已远远超过了汽车的概念，它已成为王府饭店的一种品牌、一种服务品质的象征。
“王府”拒绝市侩时尚
梁成新总裁将王府饭店现在的服务理念归纳为规范、典雅、传统。所以，当走进饭店时，你会发现当今其他酒店较为流行的服务设施，在王府饭店居然难以寻觅，诸如卡拉ＯＫ厅、保龄球，甚至连店内背景音乐都一律没有！它追求一种古典、自然、贵族化的环境，你置身于大厅内听到的是潺潺的流水声、进餐时享受的是温馨的现场伴奏，强调所有服务都尽量由人来完成，而刻意避免使用一些高科技自动化设施，显得十分保守和传统。为什么这样？因为王府客户群的消费特征就十分传统。他们习惯总使用一种高档品牌，不喜欢追求时尚，甚至反感，更接受不了那些“小姐”们进进出出这样的场所。
基于以上对自己目标客户的分析，梁成新将王府饭店瞄准那些以价值为导向的顾客，而不是价格导向的顾客，也就是说，他希望影响王府饭店客人消费的不是价格，而是服务质量和独特的饭店文化。梁成新相信他的客户决不会出现“住在王府饭店，却到临街小馆去就餐”的情况。所以，王府饭店中的国际品牌零售店决不会在五星级以下酒店设有分店，因为它只跟着王府饭店这样高档酒店走。
王府的总统套间“不要钱”
因此，超一流品牌的经营其实也非常简单，就是锁定你超一流的顾客。但王府的促销很少像其他酒店那样通过酒店销售代理网来招揽顾客，甚至自身连个像样的网页也没有，也很少做广告。因为王府饭店的客户大都有自己的业务代理人，绝不会自己去定购服务。因而，酒店的促销都是瞄准他们的代理人。不过，王府饭店也非靠天吃饭（旅游淡旺季）或坐等那些目标客户上门，它有一个实力强劲的公关部，它能让每晚４０００美金的总统套房宾客如棚，不过最后大都是由饭店买单，因为这些客人的价值远远大于酒店为他们的付出。
都是资金不足惹的祸
但是，能将王府这个品牌做得如此精致的酒店，为何却一直面临着不盈利这样尴尬的境地呢？梁成新毫不隐讳地说，仅仅是由于筹建之初在当时的经济体制下，酒店投资方丝毫没有资本经营意识的缘故。比如，王府饭店当时投资１２个亿人民币，而资本金仅为一千万美金，当时约合四千万人民币，也就是说王府的投资中资本金比例仅为３％，这虽在现今的法规政策所不允许（如今酒店业要求资本金比例至少在３０％以上），但在当时的酒店业却是个普遍现象。因此，尽管“王府”的经营毛利（ＧＯＰ）不低，约为１５％，但酒店至今总是被银行的利息压得难以完成对投资者的回报，可以说这几乎是目前国内５０％酒店亏损的一个主要原因。酒店管理为何起个大早赶个晚集？
所以，梁成新认为：目前饭店业经营普遍不好，其实不能完全责怪管理人员的经营能力不强，或者说经营意识落后，尤其合资酒店更是如此。如果拿国内酒店和国外同类型酒店对比的话，国内的管理水平一般不比国外差。但为什么国内亏损的就比较多呢？其缘由就在于，中国的酒店业有它成长的一个特殊背景。
酒店业仍不免靠“天”吃饭
首先，许多饭店大多筹建于８０年代末，资金（其中很大一部分是外汇）基本来自于国家拨款，后又改为拨改贷。当时的人民币对美金汇率是１：１８，然而现在已涨到１：８．３，而且当时投资者资产经营意识几乎是零。所以，正是由于投资结构的不合理，使经营者很难短期内扭亏，王府饭店就是个很好的例子。
其次，成熟的市场经济中，酒店业就不可能成为一个领头行业。目前国内的市场发展相当快，诸如电信、ＩＴ业的利润远远超过酒店业，所以，酒店业已不可能像以往那样吸引到最优秀的人才进入到这个行业。
第三，饭店是一个受外部环境影响极大的行业，不仅是淡旺季让它有些难免靠天吃饭之嫌，还有一个就是受国内和国际大环境的影响，比如，１９８９年动乱、１９９９年中国驻南斯拉夫使馆被炸、中国申奥成功，都使酒店业的盈利上下起伏很大，这也是管理人员无法左右的。
毕竟酒店管理曾是急先锋
但是，除此之外，目前酒店业就没有别的该好好反思了吗？为什么如今一谈服务就想到海尔？一提品牌就想到联想、ＴＣＬ？而最早引进国外先进管理理念、最有资格谈服务的酒店业却显得默默无闻？客观地讲，我国的酒店业毕竟是改革开放的最早受益者，它所实施和导入的许多管理方法远远领先当时的其他行业。
当党中央首次提出国有企业应该“产权清晰、政企分开、责权明确、科学管理”时，合资饭店其实早已解决了这个问题。１９８３年，成为中国第一个合资饭店的北京建国饭店，就开创了中国当时第一个聘请外国酒店管理公司管理国内企业的先例，从而在国内首次出现所有者和经营者分离的模式。对此，北京京瑞饭店总经理王小娟介绍说：对于请国外的职业经理人直接进入酒店进行管理，在中国的酒店业也算得上一场经营观念上的革命。因为，外方酒店管理公司通常要拿走酒店营业额的２％到３％，而外方人员工资还要由酒店支付，它通常要占到酒店员工总成本的３０％到７０％以上。所以，当时中方酒店业主难免心理有些不平衡。但现在大家都认识到，外方带来的不仅是它的销售网络和酒店效益的提升，更主要的是外方职业经理人的职业意识、敬业精神和管理技能，这些对国内酒店管理的影响是不可估量的。
在这里我们不能不提到在国内管理界曾产生了很大影响的“Ａ管理模式”，尽管有人认为出身酒店的刘光启先生的成功是靠他成功的策划与促销，但客观的讲，正是因为其他行业的管理相对落后，才使他能将合资饭店管理中那些最基本的模式，在其他企业中得到广泛推广。
“守旧”将使国字号酒店更加艰难
的确，在改革开放的头十年，酒店业的管理水平走在了全国的前面。然而，近十年来，酒店业无论在经营理念上还是制度创新上都没有更新的突破，甚至依然抱着故步自封的态度。尤其像北京饭店、北京友谊宾馆这样国有国营的酒店，总是难以达到赢利的水平。这就决不是简单的投资结构上带来的亏损问题，而更多的是没有像其他合资酒店那样，对自身的管理体制进行变革，导致在经营上缺少活力，完全靠吃老本、靠酒店每天大量的现金流来维持。
梁成新认为：今后酒店业中大批的国有国营的饭店将会变得越来越难，能在市场中盈利的酒店只能是那些高品质的酒店。包括王府饭店在内，如不进行体制变革都将面临巨大的挑战。因为，王府饭店在半岛集团接管以来，之所以没有改名叫半岛饭店，就是因为王府饭店现在的房价还卖不到半岛集团平均４００美元／间·夜这个水平，还达不到半岛要求的服务水平。
“王府”离盈利还有多远？
梁成新总结道：要想使一家酒店有着较好的投资回报率，不仅要有较高的售房率，更看酒店的房价是否能持续上涨。为此，饭店总经理必须具备三方面的能力：首先是非常强的市场判断和分析能力，包括你对饭店位置的判断、目标客户需求特征的判断等；
其次，要有非常强的酒店财务知识，每月要读懂资产负债表，每天要读日审、夜审和营收状况表，了解每日最高消费顾客的情况等；
第三，要具备较强的管理知识，建立一个合理的制度，让不求上进的人积极进取，积极进取的人得到应有的回报。但梁成新已经具备了以上三点，怎么还不能使酒店盈利呢？他向我们透露了一个“秘密”：王府饭店上个月刚刚盈利，因为他通过请国外财务顾问咨询及各投资方的协调，已经把王府饭店的资产负债率从２７０％降到３０％，您说能不赚钱吗？