企业核心竞争力的塑造，本文主要内容关键词为：企业核心竞争力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
主题一 国企核心竞争力的构筑
未来的市场竞争，将是核心竞争力的竞争。随着经济全球化和我国加入ＷＴＯ，国家之间的竞争主要体现在企业之间的竞争上，而企业的竞争主要是企业核心竞争力的展现。如何组织和提升企业核心竞争力成为我国政府和企业的关注焦点。
人们普遍担心我国企业的国际竞争力问题。毕竟我国企业竞争的对手是具有成熟市场经济经验的国外企业，虽然我国企业自身也经历了多年的发展积累，具备了一定的核心竞争力。但我国企业要想谋得更高层次的生存与发展，就必须善于吸取世界经济变革的新因素，实现经营战略的重心转移，大力培育企业的核心竞争力。对此，国有大企业老总们如是说——
持续变革的提升作用
艾宝俊（宝山钢铁股份有限公司总经理）：核心竞争力也称核心专长或核心能力，是根植于企业中的一系列资源、技能和知识的组合，借助该能力，企业能够根据生存环境的变化实施一到多项的核心流程，使企业能够在市场竞争中保持长期的比较竞争优势。我所理解的宝钢股份核心竞争力是：以较高的抱负水平所激发的进取心为动力，以大规模全过程全系列钢铁制造的综合优良设备资产为基础，以蕴含在全体员工身上的知识、技能为武器，以通过"集中一贯制"、"系统创新工程"所实现的有效管理控制为协调手段，使管理层能够选择决定在新的领域和产品市场上发展新能力的组织惯例。
在实践过程中，宝钢股份认识到核心竞争力具有四个基本特征：它是一种稳定性保证能力，也是一种创造性推动能力，同时它还是一种系统性集成能力和一种战略性应变能力。这四个基本特征中，前两个能力是核心竞争力微观层面的特征，是企业得以生存的基础；后两个则是宏观层面的特征，是企业把握机遇、适时发展的前提。从宝钢股份的发展历程看，其核心竞争力的形成主要运用了以下几种手段和方法：
建厂初期，宝钢股份通过引进法初步形成了自己的核心竞争力。计划经济年代，尽管国外钢铁业无论在装备、技术，还是管理上都领先于国内钢铁业几十年，但由于市场的分割，国外的钢铁企业无法直接进入国内市场竞争。在这种天时地利条件下，宝钢股份在技术和管理方面的全面引进，快速缩小了与国外钢铁企业的差距，同时也大大拉开了与国内钢铁企业的距离，取得了领先优势。这一阶段，对国内竞争对手来说，宝钢股份的整体装备技术和集中一贯管理模式无疑是其核心竞争力；而对国外竞争对手来说，本土市场优势又使其具备了自然领先的特征。
入世之后，国际国内市场进一步一体化，引进变得更容易了，但由于宝钢股份自身的成长，通过引进来获取核心竞争力的客观条件反而不具备了。贸易壁垒的取消、分销权的放开，使国外竞争对手的政策弱势不复存在，而国内的竞争对手也采取同样的引进策略来拉近同宝钢股份的差距，宝钢股份通过引进所形成的核心竞争力正在逐步丧失。
为保持竞争优势，宝钢股份利用变革法不断进行二次创新。现在，持续创新已经成为了宝钢股份的一种文化，并逐渐沉淀为一种独特的核心竞争力。不妨看一下宝钢股份走过的变革之路：在经营方针上，宝钢股份经历了从追求产量和利润到追求效益和价值实现的过程；在发展模式上，经历了自我积累扩张（一期工程到三期工程）到资产重组扩张的过程；在经营理念上，经历了从以生产为中心到以用户为中心的过程；在管理方式上，以集中一贯管理体系为基础，逐步建立起以用户需求为驱动、以产销流程为核心的ＥＳＩ体系……
通过一系列的改革，使宝钢股份在引进的基础上，进一步缩小了与世界强手之间的竞争力差距，也使宝钢股份能够从容应对入世后的各种挑战。因此，持 续变革是激发创造性推动力的制度力量，是一种已被实践证明在培育核心竞争力上行之有效的方法。
适应跨越式发展需要，宝钢股份还充分利用购并或合作法培育核心竞争力。运用引进法和变革法提升核心竞争力，有时往往使企业经营者感到时间和精力不济，同时，由于引进法还会增加市场的供给能力，打破原有的供求关系，从而使项目未来的不确定性增加。今后，宝钢股份将积极探索购并、联盟、合作、参股等多种资本运作方式，寻求战略规模优势和协同效应；寻找钢铁业内部投资机会，提升公司竞争力；寻找下游行业的投资机会，提高抗风险能力；制定和实施恰当的融资策略，优化资本结构；建立内外战略环境信息网络系统，优化、整合、合理配置战略资源，促使战略与资源的互动。至今，宝钢股份已经基本完成了对集团三期优质资产的收购，产品结构进一步优化，产品竞争力明显提高。
深化流程再造，推进企业系统创新工程，提高响应能力，着力提升公司供应链体系的竞争力。宝钢股份成立了企业系统创新部，全面实施ＥＳＩ工程，不断优化产销、采购流程，实施敏捷制造、企业资源计划（ＥＲＰ）、客户关系管理（ＣＲＭ）、供应链管理（ＳＣＭ）、电子商务等重点项目，不断缩短交货周期等，积极扩大网上用户服务系统覆盖范围，优化国内外销售体系，提升用户服务质量，不断为用户创造价值。积极推进电子商务，推行网上订货，以战略用户为试点，建立"大客户通道"。此次"非典"期间，宝钢股份供应链的竞争力已明显地显示出来。
另一方面，在国内外用户比较集中的地区建立多个剪切配送中心，不断满足用户的个性化需求。同时，持续深化与用户的战略合作，提高战略用户的忠诚度。
通过以上方法和途径，宝钢股份逐步形成了自己的核心竞争力。为了进一步提升这种核心竞争力，宝钢股份还相应建立了竞争力评价体系和竞争力管理体系，并把竞争力评价指标运用到六年一轮、三年一修的经营规划中，把它放在公司的战略目标之下加以管理，使自己的竞争力时刻处于一种被监控和被管理的状态中。
三大利器助力核心竞争力形成
吕新奎（中国电子科技集团公司党组书记、总经理）：随着社会主义市场经济的不断完善，ＷＴＯ规则在我国市场上的普遍应用，国际国内市场的竞争环境日趋一致，国有企业生存、发展的宏观环境正发生剧烈而深刻的变化，面临着前所未有的巨大挑战，企业竞争正向深层次发展。在目前的关键时期，我们必须从解决国有企业深层次的矛盾入手，加大国有企业机制创新、企业文化创新的力度，加快国有企业信息化建设的步伐，充分利用这三大利器，增强国有企业的核心竞争力，才能在与跨国公司的竞争中赢得优势。
首先，机制创新是增强国有企业核心竞争力的关键。国有企业虽然经过了 长达２０年艰难而深刻的改革，但其机制问题却变得越来越突出、越来越严重，这是因为在高度计划经济条件下，国有企业只不过是仅具有单一生产功能的"单细胞"经济单元，企业无需更多的功能，也无需复杂的机制，而仅有的一些简单机制和计划经济又有着天然的适应性。但在市场经济条件下，企业作为市场的主体，就必然要成为一个功能复杂的"多细胞"经济体。同时，为适应激烈的市场竞争，企业自身的功能要不断增加，企业的机制也日趋复杂，企业的机制和市场经济的匹配性要求越来越高。所以，市场经济体制越完善，市场竞争就越激烈，国有企业本身机制的先天性缺陷就暴露的越充分，集中表现为对市场经济的不适应和竞争力的普遍低下。
现在，我们正步入信息时代和知识经济社会，经济全球化和全球信息化已成为社会经济发展的主要趋势，企业市场竞争的态势和性质发生了根本性变化。为了适应这种变化，即使是那些百年老店或竞争力极强的跨国公司，也在不断推进制度和机制的改革与创新，力争在新的时代、新的世纪以新的模式参与新一轮的竞争。这就迫使我们国有企业要一边参与激烈的竞争，一边要进行彻底的机制革命，努力消除束缚生产力发展的体制性障碍，并以快速的变革创造高绩效的流程和高效率的运作模式，用机制的创新来保证和促进技术创新、制度创新，惟此才能在全球经济的竞争中求得发展和壮大，与那些咄咄逼人的跨国公司一争高下。可以说２１世纪不属于任何人，大家拥有相同的获胜机会，成功只属于那些具有远见卓识并能有效克服机制障碍的企业。
其次，企业文化是增强国有企业核心竞争力的基础。我国加入ＷＴＯ后，国内市场国际化，国有企业将和跨国公司同台竞技，竞争必然更加激烈，而隐藏在产品、技术、市场竞争背后的是另一深层要素---企业文化的竞争，因为在任何一个成功企业的背后，都会有一个优秀的企业文化作支撑，企业文化是国有企业发展竞争力的核心。
从国家的高度讲，在当前的企业文化建设中，最核心也是最迫切需要建立的就是诚信理念，它事关企业的兴衰成败。在西方国家被认为市场经济体制最为完善的美国，最近也接二连三地出现信用危机，对美国经济产生了极大的副作用。在市场经济条件下，良好的信用是任何一个企业赖以生存、发展的基本保证。所以说，一个优秀的企业，首先就是一个讲信用的企业。信用出了问题，就必然会破坏生产力。但信用的建立，是一个系统工程，需要经过全体员工长期共同努力才能形成。如果任何个人或单位出现信用问题，就会直接影响到集团公司在社会上的整个形象。良好的信用，是国有企业占领市场的一把金钥匙。
再次，企业信息化是增强国有企业核心竞争力的有效手段。企业信息化，就是利用现代信息技术，通过信息资源的深入开发和广泛利用，实现信息资源共享，不断提高生产、经营、管理、决策的效率水平，进而提高企业创新能力、经济效益和企业竞争力的过程。这也是一个不断发展、内涵不断丰富的过程。推进国有企业信息化建设，有利于企业的结构调整和建立现代企业制度，提高企业面向市场的应变能力，有利于更好地服务于市场，增强企业的核心竞争力。
国有企业推进信息化建设的关键，就是要努力实现体制创新和业务流程的重组，全面解放和发展先进生产力。国有企业信息化建设的成功是与企业原有的产权结构、组织形式、运作模式等诸多利益格局的根本性变革互为基础和条件的。所以也可以说，国有企业信息化实质上是一个体制创新、机制创新、管理创新的过程。
国有企业信息化的基本任务是构造与本企业发展战略和目标一致的，并适 应２１世纪发展的数字化、网络化、智能化的综合环境。这就要求我们必须全方位、多层次地推进企业信息化建设，更为重要的是首先建立起企业信息化建设管理体制，即信息主管（ＣＩＯ）体制，也就是人们通俗的说法"一把手工程"。在中电科技成立伊始，我们就确定由总经理全面负责信息化工作，并成立信息化推进部，负责具体组织、协调和实施。同时，在论证的基础上，初步提出建立跨地域与研究院所行政边界的项目管理平台和资源共享为核心的"虚拟组织"系统，以信息化推进业务流程再造，一边整合企业 内、外部资源，努力培育新的经济增长点；一边满足客户多样化、个性化的需求。现正以办公自动化和财务管理为突破口加速企业信息化建设，首先解决集团所属的４６个研究院所长期力量分散、单打独斗的局面，联合起来办大事，积极参与国内外市场的竞争。
总之，随着改革开放的深化，国有企业的竞争将达到前所未有的高度和深度，要想更好地全面参与全球经济市场的竞争，就必须在企业核心竞争力要素上下功夫。国有企业只有坚持改革，勇于创新，按市场的要求建立起一流的企业机制、一流的企业文化和一流的企业信息化平台，提升企业的核心竞争力，才能把企业做大做强做精，为国民经济和现代化建设做出更大的贡献。
政策引导与自主创新二者不可或缺
陈肇雄（中国电子信息产业集团公司党组成员、副总经理）：企业的竞争力在很大程度上决定于其创新能力和经营规模。严格意义上讲，具有竞争力的大型企业集团不应该是靠政府培育出来的，而应该是在市场竞争中发展起来的。但是，企业的成长又不能完全脱离政府的积极作用。政府功能与市场功能只有在相协调的情况下，才能使经济运行的效率最大化成为可能。通过十多年的改革，我国市场经济体系基本建立，政府职能转变基本到位，经济发展环境全面优化，企业的竞争能力极大提升。当前，面对更加激烈的国际竞争，创造更加科学规范的市场氛围，促进企业竞争力的提升，仍应是企业改革的主要方向和工作重点：
一要充分发挥政府的政策引导和宏观调控作用。市场是重要的，但国家层面的产业长期发展战略问题靠市场是不能解决的，只有依靠政府才能实现。政府对产业发展的作用体现在对宏观经济发展的预测研究、产业发展战略的研究与制定、产业政策和区域发展政策的制定等方面。在发展具有国际竞争力的大企业上，政府的作用在于发挥政府宏观调控作用，为企业创造好的成长环境，为市场经济的健康发展和企业的竞争与合作提供有效的保证。
二要集中优势资源实现自主创新，全面提升行业技术水平。以企业为主体，走产学研用相结合的发展道路，实行跨专业、跨学科交叉创新。在重视现有市场同时，通过技术创新主动创造新市场，主动适应已有和正在出现的市场需求，开发、生产满足市场需求的产品，充分应用市场机制提高技术创新、科技成果产业化的针对性和实施效果。此外，政府也应当在世贸组织规则许可的范围内，制定相应的鼓励出口的政策。
三要加大大企业发展战略的实施力度。一方面要坚持优胜劣汰，鼓励同行业间的企业实行兼并、联合，立足于由强做大，以强势企业为核心，促进各种资源要素向强势企业集中，推动资源的从优配置，在做强的基础上实现做大的目标，实现真正的低成本扩张，通过企业规模的扩大使其竞争力得到相应增强，尤其要在优势领域，建立起具有国际先进水平、拥有自主开发、自主发展能力的企业群体，实现跨越式发展。另一方面要建立多元结构的投资体系，加大资金投入力度，不断扩大企业的经营规模。此外，要鼓励企业积极开展国际交流与合作。充分利用国内外的智力资源、先进技术成果和国内外两个市场，在国际竞争与合作中形成具有实力的世界级跨国公司。
四要加速高层次人才队伍的培养。要吸引、留住人才，关键在于创造一个有利于吸引人才、留住人才的发展环境，要解决利益机制、创新环境和工作条件等问题。为此，需要建立人才评估机制，创造相应的工作条件和环境，同时建立合理的工资、奖金、福利和股权、期权等激励机制。
五要加快大型国有企业的改组改革，全面提升大型骨干企业的管理水平。由行业管理机构转制而成的国有大型企业集团，是我国参与国际行业市场竞争的主导企业，具有资产规模大、业务领域广、技术积累多、资源丰富等特点，但由于资产的聚集方式为行政划拨，普遍存在企业内部技术、资金、人才、品牌等资源分散、分布不均衡、产业关联度低、管理落后等问题，因此，尽快建立起与经营目标、企业规模相适应的科学合理的内部管理体制，是国有骨干企业提升竞争力、适应激烈国际竞争的迫切需要。
一方面，要稳步推进国有企业的产权和制度改革，在国有大中型企业内部尽快建立起适应市场经济规则的现代企业制度，规范法人治理结构，理顺产权关系，确保国有企业的出资人真正到位，明确资产所有者、监管者和经营者的职责，协调运转，有效制衡。深化企业内部劳动、人事、分配制度的改革，通过制度创新真正调动人的能动性和创造潜力。
另一方面，要积极探索国有经济的多种实现形式。在突出主业和保持国家控股地位的前提下，通过改制重组实现多种经济成分组合，如国家和集体资本相互参股、股份制改造上市、中外合资、技术和管理骨干持股等，为企业的发展注入新的活力。
此外，要从根本上改变传统的靠增加投入、偏重追求增长速度的粗放型发展方式。要运用现代的经营理念、管理方法和技术改造手段，优化企业管理结构，增加产品的技术含量和附加值，提高劳动生产效率，以较低的投入取得较高的产出，走集约化发展道路。
必须遵循市场规则
俞海星（中国轻工集团公司党委副书记、常务副总经理）：我国在加入ＷＴＯ以后，更要以市场经济的规则来重组培育国有企业的核心竞争力。一是建立现代企业制度。实行规范的公司制改革，转换企业经营机制，建立健全公司法人治理结构，使国有企业成为市场竞争的主体，在更大范围内和在更深的程度上参与国际经济合作与竞争。
二是根据公司自身特点，制定科学的发展战略。战略领先意味着成功了一半，不同战略的制定，不仅要求企业高层管理者的决策，而且也需要中、下层管理者和全体职工的支持与参与。
三是加强人力资源的管理。一方面，企业员工要根据企业发展战略不断转变观念以适应市场竞争，使他们参与市场的人力资源竞争。另一方面，要建立科学的绩效考核和激励机制。彻底摒弃国有企业套用行政级别的传统做法，废除官本位，制定业绩考核、效益考核、管理考核制度，逐级签订绩效合同，进行及时的考核验收及兑现，使员工的利益和公司的利益与长远发展相结合。
同时要彻底转变原来国有企业人事部门的用人机制。对企业一把手的培养是国有企业的一个重要课题。"授权有限"理念一定要让"一把手"刻骨铭心，要深知总经理只是一个执行者而不是所有者。
四是重视技术创新和自主知识产权的培育。科技是第一生产力。公司技术水平的高低表明公司在市场上竞争能力的高低。只有不断加大技术研究投入，从人才、设备、资金上保证公司研发能力的提高，带动公司产业的不断进步，才能使公司在高层次上和竞争对手进行竞争。加强对科研的投入就是投资于公司的未来。要重视自主知识产权的培育，在商标、外观造型、专利、技术秘密方面加强统一规划和设计，提出以上这些无形资产的发展战略。自主知识产权的多少，在一定程度上也反映出企业在未来获利能力和在市场环境中的竞争实力。在我国加入ＷＴＯ以后，我们将面临国际化竞争，只有在技术上更好地保护自己，才有能力打败对手。
五是树立顾客第一的管理理念。赢得顾客是企业成功的根本。各细分市场特定的产品与服务、顾客关系管理、品牌创造和准确定位是实现顾客价值的主要手段。这是一个系统工程，必须全方位的贯彻于公司的整体经营管理之中，形成公司的核心竞争力。
六是建立公司稳健的财务体系。在市场经济体制下，企业必须自负盈亏，盈利增长及资本回报最大化成为企业的新目标。我们必须要有风险意识，避免盲目投资重复建设，筹措资金要从银行、融资市场及企业内部经营产生的现金来解决，投资时要有严谨的可行性研究报告，如经营、财务分析，估价效益，风险评估。要规范地执行会计制度，使财务资料可靠、准确，与国际会计制度接轨。同时要不断调整企业资产负债的结构，规范购销合同，减少坏账金额，加速资金周转，建立公司稳健的财务体系，使公司不断向前发展。
转变领导者思维方式
张秀丽（中色建设集团有限公司副总经理）：构筑企业的核心能力或核心竞争力是当前企业特别是大型国有企业面临的新挑战，是企业领导者共同思考的重大课题。传统意义上的企业和企业领导者，都需要一场深刻意义上的变革，而这一变革的关键和前提，就是企业领导者思维方式的适应性转变。因为企业领导者的思维方式决定了企业的兴衰成败。
企业核心竞争力是一种特殊的"整合"，公司成功的关键是其具有别人不具备的把一种技能整合起来的能力。这种整合包含了企业的远景目标、发展战略及企业具有的资源、企业组织架构、运营模式以及整合方式等等，实际是对企业总的系统的设计和实施。但事实上，我们缺乏的是将强调整体性原则的系统工程的知识运用于企业系统设计的实践中或者说是没有这种习惯。长期以来，我们习惯于"分解式或表面式"地看问题，将事物分解到最细微处去看分子分为原子、电子、质子、中子等等，以便找出具体的问题之所在，习惯于看一个人的素质，一种技术的优势，一个环节的具体资产和收益。其实，有时我们不仅要将事物一分为二来看，还要将其二合为一，从而在企业投资行为、运营及组织结构设计上保证企业核心竞争力的构筑及持续发展。
同时，企业核心竞争力是一种企业自身区别于其他企业独特的创造力，一种创新精神的凝聚。
由于长期计划经济的影响，人们常常习惯于"跟风"模仿，习惯于一致性，害怕不一致性。特别是由于过去曾有的政治原因，使人们不同程度地陷入非此即彼的选择判断思维定势中。其实一个事物的取舍，客观上本来就具备更多的选择性，确实有第三条路可走。在构筑企业核心竞争力时，只有人力资源优势，或只有资金优势，或只有一个技术环节的优势，则可以"整合"进来缺少的产业或其他核心能力需要的资源实现自我生长。因此企业领导者思维方式应从单一取向的求同模式转变为多取向的求异模式。
只有企业具有符合自身实际的创造力，企业才有生命力。这种创造力包含着"否定"，包含着智慧和勇气，也包含着创造的艺术。如英特尔、微软，他们用前所未有的高速度在否定自己、发展自己。
另外，企业核心竞争力还是有时限性的，离开了适合发挥核心竞争力的时间和空间，这种能力就会显现不出来，甚至灭失。因此企业领导者的思维方式应从静态的转为动态的。企业所有已存在的战略、组织、人力资源和技术资产优势都是随着内外环境、条件的变化而变化的，虽然存在着相对的稳定性，但变化和运动是绝对的。企业核心竞争力在企业某一个发展阶段是核心能力，在某一发展阶段则要研究是否调整，当然这种是战略调整。因为我们追求的是企业在动态中的持续发展。
主题二 竞争力之专家学者谈
国际竞争力是企业核心竞争力的重要组成
——社会科学院经济研究所研究员张其仔一席谈
改革开放以来，我国企业跨国经营不断发展，企业国际化水平有所提高。据有关部门统计，目前我国累计已经在１８１个国家和地区设立了６７００多家非金融类境外企业，投资额已超过８８亿多美元，并已经有了一批具有一定竞争力的大型企业和公司。但从总体上看，我国企业跨国经营还处于初期阶级，规模、数量还十分有限。
同时，我国作为一个发展中的大国，随着对外开放程度的深化，不断有大量的外资投入。据了解，全世界最大的５００家跨国公司已有近４００家在我国投资。截至２００２年７月底，全国累计批准设立外商投资企业４０８５５１家，实际使用外资金额累计４２４７．６５亿美元。我国正在成为一些跨国公司重要的生产基地、采购基地和研发基地。面对越来越多的外国产品和外商投资企业，我国企业如何迎接国外企业的挑战？我国企业是否具有竞争力？为此，记者采访了社会科学院经济研究所研究员张其仔。
市场的核心要素就是竞争，市场的规律就是优胜劣汰。要提升国有企业的核心竞争能力，就要充分发挥市场的作用，按照市场规律办事，要提升国有企业的竞争力首先必须优化国有企业的布局与结构。张其仔说，长期以来，在国有资产的布局和调整上，都是通过人为地设定一些标准，如区分战略性产业、区分关系国计民生的产业等，再依据这些标准确定国有资产应进入哪些产业、应退出哪些产业、应控制哪些企业。这种做法，不仅在技术上存在如何识别战略性产业、关系国计民生的产业困难，致使在国有企业应该控制哪些产业、进入哪些产业、退出哪些产业难以达成一致意见。更加严重的是，这种做法实质上是与国有企业改革相背的。它忽视了企业的自我选择能力，忽视了市场在优化国有资产布局和结构调整中的作用。
张其仔认为，优化国有资本布局与结构，不仅要充分发挥市场在资源优化、配置资源中的基础作用，以竞争力的高低为依据，使国有企业进入那些竞争力较强的行业，而从那些缺乏竞争力或从竞争力下降的行业中退出来，而且还要进一步提升国有企业在那些具有竞争优势的行业中的竞争力。
国有企业国际竞争力是指什么
在经济全球化的背景下，国有企业的竞争力主要体现在国际竞争力上。那么国有企业国际竞争力是指什么？张其仔把企业的国际竞争力解释为企业提供较低价格或较高质量产品的能力。他认为，竞争力可以分为静态与动态竞争力两种形式。静态竞争力是指某特定时期企业的国际竞争力。动态竞争力是指企业国际竞争力的动态变化。
张其仔进一步解释说，较为全面的国有企业的国际竞争力计量应包括静态的市场份额指标、静态的效率指标及动态市场份额指标和动态效率指标。市场份额是经常被采用的计量企业竞争力的指标之一。在完全竞争条件下，市场份额指标是基于顾客的价值基础的。消费者购买较低价格或较高质量的产品，其剩余就大，购买较高价格或较低质量的产品，其剩余就少。所以，在完全竞争条件下，那些能以较低价格或以较高质量提供产品的企业，占有的市场份额就大，那些不能以较低价格或较高质量提供产品的企业，占有的市场份额就少。
效率和市场份额指标虽有密切联系，但两者又不是一回事。即使效率不改善，市场份额也可能增加。在没有完全改变产品质量或价格的前提下，增加企业国际市场份额至少有三条途径：其一是将本国货币贬值，本国货币贬值能降低按外币折算的本国产品的价格，本国产品借此在国内外更具竞争力。其二，采取关税、配额、国产化要求等形式的贸易保护，增加企业的市场份额。其三，运用垄断力量操纵市场。上述三种方式都是以降低人们的生活水平、降低社会的总福利为代价的。所以，运用市场份额指标计量企业国际竞争力，则必须假定市场表现是基于自由贸易的基础上，市场上不存在价格扭曲，否则仅用市场表现指标，则无法计量真实的产业竞争力。
张其仔认为，开放条件下，国有企业参与国际市场竞争表现为三种形式：在国内市场上同国外进口的产品进行间接竞争，与国内的外商投资企业进行直接竞争；通过出口产品同国外的企业进行间接竞争；到海外直接投资，进行生产销售，在国外市场上与国外企业进行直接竞争。在对外开放的前提下，一个国家的市场既是国内市场，也是国际市场，既是本国企业与本国企业的角斗场，也是本国企业与国外企业相互搏杀的场所。所以，在开放条件下，企业的国际竞争力既包括国内市场的竞争力，也包括国外市场的竞争力。仅从一个市场出发，考察一个市场的竞争力，都只能是对企业国际竞争力不全面的把握，也不切合企业实际。就企业而言，无论是国内市场的竞争力，还是国际市场的竞争力，都是同样重要的。
本土优势有所下降
当前我国国有企业的国际竞争力呈现出一些明显的特征：国有企业在不同的行业中，其国际竞争力的差别较大；国有企业在国内市场的竞争力比在国外市场的竞争力要强，国有企业的动态竞争力国内市场比国外市场下降更快；在效率提升的同时，国有企业占领市场的能力并没有随之增加。
长期以来，我国企业相对国外企业的竞争优势就是本土优势，这种竞争力相对于外资企业来说，对国有企业是一种核心竞争力，但实际上，我国企业在这方面的优势表现也不十分明显，以市场占有能力衡量，国有企业的静态竞争力和动态竞争力在国内外市场上是有差别的。这种差别的形成源于对外开放对本土效应的弱化作用和对效率提升的强化作用的平衡。
本土效应包括以下几个方面：一是在位优势。国有企业在国内市场上相对外资企业来说进入较早，是先行进入者，为在位企业。二是信息优势。国内企业相对国外企业来说，拥有信息优势。国外企业进入我国市场正如国内企业进入国外市场一样，在信息上处于劣势地位，这种劣势要经过一段学习过程才能逐渐得以扭转。三是政策偏好。国家的政策偏好本地企业，这对内资企业占领国内市场是有利的。
对外开放，使我国企业的本土优势有所下降。１９９５年和２００１年相比，我国的开放程度要低些，当时的对外开放程度有限，国有企业受益于国家的保护政策，所以市场占有率较高。但随着我国对外开放的扩大，越来越多的外资企业进入我国，开始利用我国的市场优势和资源优势，越来越多的跨国公司进驻我国，外国公司在我国经济的重要性不断加强，外商投资企业在很多行业中，其规模都位居前列，外资企业固有的占领市场的能力得到了充分发挥，在不少行业，处于垄断地位。
企业应加强培育市场营销能力
张其仔认为，企业的核心竞争力最重要的表现是技术创新能力。一般认为，实行对外开放、引进外资，有利于国内企业的成长，这看起来产生了一种"斯密效应"，就是跨国公司为了寻求自身的利益，来到东道国，其结果却增强了东道国企业的实力，以致于最后足以与跨国公司进行竞争。我国的实践也表明，实施对外开放后，国有企业的效率确实有所提高。但仍没有完全达到与国外企业相竞争的程度，对外开放对于效率的积极影响并不足以弥补对外开放对本土效应弱化的影响。
市场营销能力较强应是本土企业相对于外国企业的重要竞争优势，但营销能力不足也是国有企业国际竞争力不高的重要原因。国有企业的市场增长没有随着效率同步增长，而是在效率增长的同时，市场占有的相对份额出现下降。这种背离的形成，可以从两个方面来理解，一方面是，随着对外开放的增加，使国有企业日益失去了政策的保护。过去，国有企业之所以能占有较大的市场份额，相当程度上是建立在政策保护的基础上。但随着对外开放的深化，大量外商进入我国，开始利用我国的市场优势和资源优势，从而极大地提高了外资企业在我国国内市场的竞争力。另一方面，这种背离，也反映出国有企业的市场营销能力相对外资企业而言较弱。所以，要进一步提升国有企业的国际竞争力，就需要在进一步提高企业效率的同时，加强市场营销能力的培养。
充分发挥自我优势增强国企国际竞争力
——访对外经济贸易大学教授国 际直接投资研究中心主任卢进勇
记者：通常我们说企业的成功与否取决于企业的产品质量和它的服务，这是否指的就是企业的竞争力？如何理解企业竞争力？
卢进勇：目前存在的一些企业竞争力或企业国际竞争力概念，基本上都没有考虑投资或对外投资问题，所下定义仅仅顾及了贸易或对外贸易方面。应当说，在当今国与国之间经济交往方式日趋多样化、国际直接投资和跨国公司所发挥的作用越来越大的情况下，这样的定义是不全面的。国际贸易竞争力主要表现为销售产品和服务与获利的能力。而在对外投资中，投资竞争力是管理运作企业，主要表现为创办海外投资企业并使其生存发展下去的能力。
因此，我认为有必要将企业国际竞争力划分为国际竞争力和国际投资竞争力两方面，正式提出企业国际投资竞争力的概念。国际贸易竞争力类似于已有的关于企业国际竞争力的概念。国际投资竞争力是指企业开展对外投资过程中较其他投资者更强的投资决策、项目运作和企业管理能力。国际贸易竞争力与国际投资竞争力的侧重点不同，前者的侧重点是产品、价格、质量、服务、营销和品牌方面的竞争力，后者则侧重在项目投融资、技术、管理和品牌竞争力等方 面。
记者：那么企业核心竞争力指的是什么？在世界贸易的大环境下我国企业面对全球化竞争，核心竞争力会增强吗？我国企业的总体竞争力状况到底是什么样？
卢进勇：竞争力对所有企业来说都是有的，但核心竞争力只有一部分企业才具有，有很多企业是不具备核心竞争力的。规模较大的企业，由于历史比较长，在发展过程中形成自己独有的东西，就是独特的机制和能力，这叫核心竞争力。核心竞争力是独特的、与众不同的、独一无二的。核心竞争力是相对稳定的，但从长期的发展来看它有一个不断更新、不断充实的过程，是动态的、变化的，有的企业现在具有核心竞争力，但可能过了一二十年就没了。入世之后和入世之前，企业的核心竞争力不可能立即发生多大的变化，因为竞争力是由于长期 培育养成的。因此我国企业的核心竞争力入世之后不会马上就提高。
从近年来国际性评比中的排名和所处位置可以看到，我国的企业在世界上有了一定的地位、作用和实力，应该说有了一定的竞争力。自改革开放以来特别是进入２０世纪９０年代以后，从总体上来看，我国企业的国际竞争力在迅速提高，并正在走向国际市场。可以用三句话来概括，第一，从国际竞争力的角度看我国企业进步明显；第二，我们有部分企业已经具有了一定的国际竞争力；第三，与发达国家老牌的大企业相比，或与新型的实力较强的企业比，我们确实差距不小。
世界级的企业有的经过１００多年的发展历史，所以品牌、资本等实力较强，而我们满打满算才几十年时间，原来因为没有开放，根本就谈不上核心竞争力。这２０多年我们开放了，同国外竞争了，我国的企业才具备了一定的竞争力。
入世对企业竞争力提出了更高的要求，也有利于提高企业竞争力。主要原因是一方面入世后我们必须遵守世贸组织的规则；另一方面，我们必须进一步改革开放、发展市场经济，于是我们的很多政策、目标都做了调整。政府要搞改革、要培育市场、搞好服务，原则上不再干涉企业的活动，不再直接经营管理企业，真正实行政企分开。这样为企业提升竞争力提供了一个非常好的外部条件。企业面向市场参与竞争，根据市场的需要来安排生产，调整企业的组织结构等等。这个过程本身就是在培育竞争力。所以说入世后大的环境有利于企业提升竞争力。从另一角度看，因为入世后，我国企业面对经济全球化，如果没有竞争力就只能干交学费，这迫使我国企业努力提高自己的竞争力。另外，入世后国门洞开，我国市场上外国商品、技术、资金、服务越来越多了，使得我们在家门口和外国人竞争，国内市场变成了国际市场的一部分。即国内市场国际化，国际竞争国内化。
其实，我国参与国际的竞争主要还是企业的竞争。国际竞争的主体是企业的竞争，最高形式表现为国家的竞争。入世对我国企业提升竞争力提供了更加良好的环境，同时也提出了更高的要求和施加了更大的压力。
记者：过去我们的企业是否具备核心竞争力？国有企业的竞争优势在哪里？
卢进勇：到目前为止，国有企业是我国企业的主要组成部分，虽然数量不是最多，但从资产、销售额等来看国有企业仍占主体地位，特别是大中型企业国有企业较多。国有企业这些年也在积极地参与国际竞争，实施"走出去"战略。近几年，国家有这样一个目标，就是培育和造就一大批具有国际竞争力的大企业和大集团，它们主要就是国有企业。目前，国有企业也是国家在国际竞争中的主体。在国际评比中入选的企业大部分都是国有企业，国内评出来的５００强，绝大多数也是国有企业，这就说明国有企业的地位和状况。
相对发达国家，我们的企业在市场运作、管理方面还是有一些经验的，特别是国际化程度较高的企业，在国际化市场上也锻炼了若干年了，国内的大型企业总体管理水平也还是不错的。相对于发达国家来讲我们要学习，相对于发展中国家来讲还是有一定的长处。
国有企业的竞争力表现首先是规模，我们有一批大企业、大集团，像中化集团、中粮集团、五矿集团，都是世界公认的发展中国家最大的跨国公司。联合国贸发会《世界投资报告》中公布的发展中国家最大跨国集团就有中国企业。这说明国有企业从规模上讲还是有一定竞争力的。
其次，国有企业在人才方面、技术方面也具有一定的竞争力。国有大企业虽然这些年来人才有所流失，但还是集聚了大批人才。像中石化、中石油、中粮，绝大部分都是员工素质高，且专家队伍非常强大，技术方面也有独特的竞争力。另外，这些企业从品牌方面同样具有一定的竞争力。还有营销竞争力、投融资竞争力等等。
第三，国有企业最有竞争力的是价格竞争力。这是目前我国企业在国际竞争中最有优势的一项。价格竞争力表现为产品和服务，实际上是劳动力的低成本、低工资。我国企业突出的劳动力低成本竞争力，不论在过去、现在或是未来２０年都还会存在。
记者：你认为如何才能培育企业特别是国有企业的核心竞争力？
卢进勇：核心竞争力以技术作为支撑，以品牌作为表现，是由企业所具有的独特的资源、独特的能力构成的。变是永恒的，企业生存和发展的环境变化特别快，如果不能对环境迅速做出反应、不能适应环境、没有创新能力，企业则没法生存。所以培育企业核心竞争力时要注意抓几点。
一是机制创新。我认为现在国有企业的创新机制存在问题，特别是激励机制，并不是都要搞私有制。搞创新、搞发明的这些人在国有企业里和在外商企业里得到的回报是不一样的。现在的机制，没有压力也没有动力，包括管理高层的激励和分配机制都是个大问题。对管理高层不是靠考核、评估，关键的是激励，使其自身利益和企业利益融在一起。私有企业主没人管但在玩命地干，主要是靠利益驱动。
二是技术、管理、营销创新，包括产品创新、组织形式创新。提高核心竞争力就要有自主知识产权，当然，企业文化也是核心竞争力的一部分，胜不骄败不馁，企业效益好的时候，要严格要求质量、严格要求服务，效益不好的时候要坚持。但关键是技术以及以技术为中心构成的一种生产支撑体系。凡是有核心竞争力的大企业都有自己的核心技术，有自己的技术研究院、开发研究院。
三是要注意品牌，因为品牌是核心竞争力的集中表现。品牌的知名度、影响力就是竞争力，有了品牌商品好卖，合作伙伴好找，品牌具有主导地位。当然其他的还有营销、企业管理等也很重要，事实上你可以有所侧重，但其他方面是不能忽略的。在培育核心竞争力时，不能忘掉我们的核心优势，就是注意发挥我们的低成本价格优势，这是我们的最大优势。
在均衡发展中培育企业核心竞争力
——访中国人民大学经济学院副教授彭丽红博士
改革开放以来，我国企业的综合实力和核心竞争能力得到明显提高，但与发达国家的跨国集团相比还存在着一定的差距，这使我国企业面临入世后的严峻挑战。面对机遇，迎接挑战，最根本的办法就是快速有效地提高企业的核心竞争力，在激烈的市场竞争中随需而变，不断发展壮大。那么我国企业的核心竞争力在哪里？如何培育企业核心竞争力？带着这些问题，记者采访了长期从事企业竞争力研究的中国人民大学经济学院副教授彭丽红博士。
记者：经济界对企业核心竞争力的解释有多种，你是如何理解企业核心竞争力的？
彭丽红：如何获得和保持竞争优势，一直是企业界和理论界共同探讨的难题。尤其是在竞争程度日益激烈、环境变化速度加快的背景下，企业竞争力以及核心竞争力的研究更是备受关注。目前对企业竞争力的理论认识更多地来源于企业内在成长理论、产业组织理论、进化经济学等不同理论的研究成果，对核心竞争力的认识也是基于企业天生异质性假定，对企业规模与效率的差异及差异能否持续等问题进行的研究主要包括两类：一是以资源为基础的理论，认为在资源差异能够产生收益差异的假定下，如果仿制者存在认知、时间、经济劣势，资源位势差异将会存在下去，从而形成企业核心竞争力的差异；二是以企业组织能力为基础的理论，认为企业成长路径和环境不同使组织动态演化的能力存在差异，而影响能力的因素包括企业的惯例、成长路径，而企业对惯例和路径又具 有依赖、强化和锁定效应，导致核心竞争力差异，因此，潘汉尔德与哈默把企业核心竞争力描述为："组织中的积累性学识、特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。"不同理论从不同角度分析和解释核心竞争力产生的原因以及如何保持，一方面体现出发达国家企业不同发展阶段战略管理重点的不同，另一方面也反映出核心竞争力理论研究的逐步深入。不过由于理论的抽象特性，不必针对千差万别的企业去争论核心竞争力一定是某种资源或能力。在我理解，企业核心竞争力是企业持续竞争优势的内在源泉，是企业天生异质性和战略选择差异的结果，既可以是持续存在的某种独特性资源，也可以是企业发展过程中孕育成的超群能力，还可能是特定环境中资源与能力的协同效应。
记者：如何考察一个企业是否具有核心竞争力？如何培育企业核心竞争力？
彭丽红：每个企业都有自己的核心能力、核心资源，只是强弱不同、被识别和感知的程度不同而已。但是并非所有的核心资源或能力都能表现为核心竞争力，如果企业的核心资源和能力不能有力地支撑企业不断适应快速变化的用户需求，其本身具有的短期难以调整性则会导致核心僵化，使企业长期处于竞争劣势地位。因此，正确识别、培育和提升核心竞争力是企业家始终都应高度重视的问题。
考察和识别核心竞争力必须从企业的整体分析：第一，它能否将输入高效地转化为有价值输出，能否给用户和企业自身创造显著的价值；第二，与企业各种职能活动之间有相互强化效应，它决定着企业各种职能活动在各个领域的有效性；第三，它是否提供进入许多产品市场的可能性和灵活应变性。对于企业的资源配置、能力创新以及相关多元化发展具有关键作用；第四，竞争者难以复制、模仿，从而得以持续。
企业核心竞争力的形成是企业长期积累的结果，它既反映出企业发展的路径，又影响着企业的未来发展方向。而决定和影响企业发展方向的主要环节在于企业管理者主导的战略管理，管理者在发展企业的核心竞争力方面起着关键作用。从这个意义上讲，培育核心竞争力首要的任务就是加强战略管理，使核心竞争力的培育、强化、提升以及调整处于企业最高领导的战略指导和协调范围之内，不断提高战略管理对日常管理的督导以及对核心竞争力的强化作用。
但是，以培育核心竞争力为目标并非适用于所有的企业。在那些进入成熟阶段、供给相对过剩、竞争程度较强、市场化程度较高的行业，决定竞争位势的关键性因素已经不再是资本和劳动规模与一般意义上的质量，而是适应特定环境的特殊资源、能力的较量，如速度、专利、市场网络等。因此，通过强化战略管理，培育和提升核心竞争力就是这类企业生存发展的必由之路。对于那些处于成长阶段、需求旺盛、新兴市场、市场化程度不高的企业，由于资源、能力积累不足，过早地专注于核心竞争力的培育和发展，一旦战略选择错误，将使一个企业面临长期的系统性风险。因此，目前处于求生存、谋发展阶段的多数中国企业，还是应该着眼于企业适应环境变化的均衡发展，提升企业整体竞争力水平是这类企业的现实选择。
记者：对某一个企业来说，建立核心竞争力应该如何入手？
彭丽红：企业的董事会和管理者必须高度重视影响企业长期发展的重要因素，包括企业内部运行机制、人力资源管理、技术创新、企业文化、知识管理等。如应该加强影响企业长期发展关键机制的完善，特别是战略决策机制、协同运作机制、激励机制等；以企业价值最大化为发展目标，与企业制度建设相呼应培育企业文化，形成员工自觉的行为习惯---隐性制度；企业战略管理应与日常管理紧密结合，使战略意图通过中长期发展规划、年度计划、经营预算、业绩考评和薪酬激励逐层传导贯彻，引导企业日常经营朝着战略目标逼近；持续的管理改进，学习先进的管理思想，积极采用现代化管理工具，提高管理过程的有效性；重视竞争情报研究，加强企业信息搜集、整理，提高信息分析和开发应用能力。
记者：我国企业特别是国有企业的竞争力在哪里？我国企业如何提升自己 的竞争力？
彭丽红：企业竞争力是企业在满足用户需求的过程中动态适应环境变化的能力。企业之间竞争力的差异，既源于企业掌握的竞争所需的资源和能力的异质性，也受着外部市场、政治经济体制、社会、文化、自然环境等多因素的影响。根据世界经济论坛和瑞士洛桑国际管理发展学院的调查数据，中国企业层面的竞争优势主要体现在劳动力成本、政府管理、企业文化以及管理层的社会责任感等几个方面，在管理理念与手段、生产率、学习与创新、国际化经营等方面劣势明显。
中国企业提升竞争力应该从观念、模式、策略、氛围四个层面系统推进。第一是观念，提升企业竞争力，不能仅停留在理论认知和舆论宣传层面，而要把它真正应用于企业管理之中。通过管理工具的运用把企业竞争力的理论思想贯彻在管理的过程中；第二是模式选择，应以均衡发展为主线，使企业内部资源、能力与外部市场、政府管理相适应，全面提升企业竞争力；第三是策略，提升企业竞争力，应该采取增优补劣相结合的策略。从企业目前的竞争劣势突破，以领先企业为标杆，以学习模仿的二次创新为主，加快追赶进程，为企业一次创新、超越标杆企业夯实基础；第四是氛围，国内一些机构和组织已经启动了全国性的企业竞争力评价体系。由于不同行业关键性竞争要素差异较大，而同一行业内部企业有更多共性，我建议，各行业协会可将行业内竞争力的评价组织起来，在行业内部形成竞争力擂台，从而更显著地形成企业竞争力导向。
记者：有人说，入世后我国企业所具有的竞争力只能保持３到５年时间，你如何看？
彭丽红：我不知这种说法的根据是什么，似乎过于悲观，不同的行业情况不尽相同，像入世后的钢铁行业，就显示出 前所未有的发展势头，以上海宝钢为代表的钢铁企业的国际竞争力显著提升。当然我们也不能盲目乐观。很多企业家问我这样的问题：中国企业究竟有没有核心竞争力？我想回答这个问题要看比较的对象是什么，即以国内企业和以国际企业为参照得出的结论是不一样的。以国内企业为对象，国内一些优秀企业在国内竞争中表现出的可能是资本、技术、人才、管理优势等。但以国外优秀企业为参照时，可能就是劳动力成本、市场网络、本土文化优势，而资本、技术、人才以及管理上的优势会弱化。
从全球经济发展态势来看，东亚地区、尤其是中国经济将继续保持高速增长态势，身处最具发展潜力的市场之中，依托丰富的劳动力和自然资源，中国企业将有更多的市场拓展空间；但中国加入ＷＴＯ后，国内市场开放程度会逐步加大，跨国公司也纷纷加快了进军中国市场的脚步，因此，一些过去认为的竞争优势会消失，中国企业具有的竞争优势越来越少，而竞争劣势日益显现。同国外企业比，多数中国企业不具备单个领域的绝对竞争优势，要想在未来长期的竞争中生存发展，需要发挥本土文化优势，均衡地整合资源、能力，适应本土市场的需 要。而赢得这场战役胜利的主力军还是左右国计民生的国有大中型企业，而国有企业与跨国公司较量的明显劣势是企业内部难以解决的制度约束下的管理效率问题。
改革开放２０多年，我国引进了很多资本、技术以及管理经验，国有企业技术、装备和人员素质都有了很大的提高，特别是制造业在很多方面已经超过了发达国家，管理层的素质、水平、事业心等都可与国外大公司的ＣＥＯ媲美，但是，对国企经营者的激励不足仍然是制约企业可持续发展的主要环节。如果能够在深化体制改革、完善现代企业制度的过程中，引导国有企业采用多种合理有效的激励手段，加大激励力度，使经营者权、责、利更加明确和对应，那么，国有企业经营者将会有更多的压力和动力、花费更多的时间和精力用于企业竞争力以及核心竞争力的培育和提升上。
市场营销创新是提升核心竞争力的重要途径
——与清华大学企业管理学院李宝库博士的对话
记者：把企业拥有的核心竞争力作为影响企业长期竞争优势的关键因素，已得到越来越多学者的认同，企业要在未来的市场上获取丰厚利润，就必须建立起能对未来顾客所重视的价值起巨大作用的核心竞争力。但目前经济界对核心竞争力的理解不尽相同，你对核心竞争力是如何定义的？
李宝库：大部分学者把核心竞争力定义为：企业所具备的一种或几种使其在为顾客提供价值过程中长期领先于其他竞争对手的能力。简单地说，就是企业在"限定的战略空间中使企业比竞争对手更为有效的能力。"这种竞争能力必须是对客户有巨大的贡献能力，这是核心竞争力的关键所在。
从当今企业和市场发展的动态看，我们认为，作为微观层次的核心竞争力---企业核心竞争力有两个最重要的特点，一是必须体现顾客价值。只有那些能够使企业为用户提供根本性利益的技能，才能称得上是核心竞争力。另外一个特点是重视核心竞争力的保持与创新。核心竞争力具有阶段性和层次性，所谓阶段性是指核心竞争力总是与企业成长阶段相联系，即不同阶段有不同的内容和形式的核心竞争力；所谓层次性是指核心竞争力本身可以划分不同的层次，同时也指在竞争范围扩大的过程中，低层次的核心竞争力难以适应其市场竞争的需要，因此，需要及时地创新和发展。当企业的核心竞争力已经形成的时候，应该充分利用并保持其在企业中的地位和作用，创造出更多的最终产品和服务。当企业的竞争范围发生变化时，应该及时调整，进入新一轮挖掘、培养阶段，创新企业核心竞争力。
综观国内对核心竞争力的研究，不难发现人们对核心竞争力研究多局限于技术、组织等方面。事实上，核心竞争力的定义和内涵都与营销有关，研究从营销理论和方法应用提升企业核心竞争力也是一种极其重要的途径。实际上，大多数现代企业的竞争在很大程度上是营销的竞争。
记者：这是对核心竞争力的另一注解，为什么说营销理论和方法应用也是提升企业核心竞争力的一种极其重要的途径？
李宝库：近２０多年来，随着市场化和全球化进程的加快，市场营销理论和方法也得到了迅速发展与创新，出现了强调以消费者需求为导向整合营销理论以及强调以竞争为导向的关系营销理论；与此同时，也出现了网络营销、全球营销、关系营销、绿色营销等崭新的营销形式。市场营销创新也是对生产要素的一种重新组合。创新是使人力和物质资源拥有新的更大的物质生产能力的活动，创新是创造一种资源。所以说营销理论的发展就是一种更高级的创新，这种创新不仅能给企业带来竞争优势，并且能在竞争优势的基础上为企业形成更强的竞争能力和核心竞争力。
市场营销创新使企业管理者登高望远，开辟了更加广阔的建立企业竞争优势的空间。从观念到产品、从理论到方法，都为管理者提供了全新的理念、全新的思路。例如，在现代高科技背景下，社会进入"无差别化"时代，商品生命周期缩短，市场瞬息万变，商品力的相对地位下降了。尤其是在买方市场下，企业竞争已不是孤立的产品竞争，而升级为企业整体形象的竞争。这时，形象力对企业的生存和发展显得日益重要起来，企业间的竞争已从商品力竞争、营销力竞争过渡到了形象力的竞争。所以没有市场营销创新也就无法适应现代企业竞争的需要。
记者：那么如何通过市场营销创新来提升企业的核心竞争力？
李宝库：细分市场、目标市场选择和定位是现代策略营销的核心，而企业核心竞争力则是企业能够在长期激烈竞争中保持自身优势的源泉。传统的营销策略在对市场细分以及目标市场选择的时候往往忽视对企业自身核心竞争力的研究，而只是注重对市场中购买者偏好的差异性分析，然后依据其分析结果对市场进行细分和选择目标市场，来确定企业自身发展的方向和企业在目标市场中的产品定位。近年来，随着市场全球化进程的加快以及信息技术的高度发展，企业之间为争夺顾客和市场的竞争也进一步加剧，特别是"创造顾客观念"的提出，迫使一些企业开始注重对自身竞争力，特别是核心竞争力的研究，并运用多种现代营销手段来引导消费，培植新的需求和创建新的顾客群体，进而以自身的核心竞争力优势为特征变量在原先的整体市场基础上进行重新细分、重新定位，并且利用自身的竞争优势，不断扩大目标市场的占有率，极力获得目标市场的领导者地位。
企业核心竞争力是一个企业内部长期的知识汇总，它不仅凝聚着现有业务的核心，同时也是一个企业发展新战略业务、不断调整市场细分和定位动力。动态的独特的定位才能保证企业的核心竞争力具有难以被竞争者模仿的特性。此外，企业的核心竞争力还能够为企业进入广阔的市场提供潜在机会，而且核心竞争力还可以使顾客从企业所提供的最终产品中获得更多利益。
"创造顾客观念"为企业核心竞争力在企业开拓市场的过程中提供了发挥独特作用的空间，"创造顾客观念"是科学技术不断进步、市场经济充分发展的产物。它与以往的大量营销、产品差异化营销以及目标市场营销具有完全不同的理念。由于"创造顾客观念"的提出，企业的核心竞争力第一次成为企业创造顾客、细分目标市场和造就新兴市场的原动力。企业的核心竞争力、最终客户产品与核心产品市场定位构成了三个相互依托的竞争纽带，不仅可以制造较大的市场盈利空间，同时也为其他市场进入者制造了难以逾越的市场壁垒。"创造顾客观念"是对企业核心竞争力作为在今后目标市场中产品定位所需要显示示意优势的一次飞跃。企业核心竞争力为"创造顾 客观念"的提出提供了坚实的基础，同时"创造顾客观念"的提出依赖于企业自身的核心竞争力。
记者：随着科学技术的迅猛发展、生产力水平的显著提高以及经济的全球化，企业之间技术和产品的差距越来越小，市场竞争日益激烈，买方市场业已全面形成。在这种情况下，企业如何提升自己的核心竞争力？
李宝库：现代企业之间的竞争焦点已经从产品的竞争逐步转向品牌的竞争、服务的竞争和客户的竞争。尤其是随着消费者受教育程度的提高、互联网技术的采用、信息有效性的增加，消费者对产品选择的空间越来越大，消费观念也日益成熟，要求提供准确适合的个性化产品和服务。企业的经营方式从大批量生产向大批量定制转变，与客户之间的关系更加复杂化。在这种情况下，一个公司在研究和拓展产品物质市场的同时，必须研究和拓展产品在顾客心目中的心灵市场。谁能掌握客户资源、赢得信任、了解客户个性化需求、实现与客户之间的沟通与互动并建立和保持长期良好的合作关系，谁就能制订出科学的企业经营发展战略和市场营销策略，生产出适销对路的产品，提高市场占有率，获得最大利润。与此相适应，一种新的、能有效提升企业核心竞争力并成为企业制胜关键的管理模式---客户关系管理就应运而生，并迅 速发展，被越来越多的企业所重视或运用。客户关系管理的水平已成为评价企业核心竞争力强弱的重要指标。
客户关系管理是提升现代企业核心竞争力的关键。所谓客户关系管理是指企业运用先进的信息技术和现代化管理方法，通过优化企业组织体系和不断改进与客户有关的全部业务流程，开展系统化的客户研究来整合客户信息资源，以客户为中心进行的包括企业判断、选择、争取发展和保持客户所需实施的全部商业活动。其目的是在企业内部实现客户信息和资源共享，为客户提供更经济、快捷、周到的产品和服务，改进客户价值、满意度、盈利能力以及客户的忠诚度，保持和吸引更多的客户，提高核心竞争力，提高企业效率并最终实现企业利润的最大化，达到竞争制胜。
现代市场竞争其实质是客户资源的竞争，客户资源及客户关系管理是每个企业所特有的、是其他企业难以模仿的。通过每个员工在业务上开拓、培养和维持客户产生的客户关系来提高客户的忠诚度，为企业赢得竞争优势和长足利润。因此可以说客户关系管理是提升现代企业核心竞争力的关键。
记者：一个拥有知名品牌的企业是否意味着拥有企业核心竞争力？如何理解品牌与核心竞争力的关系？
李宝库：品牌经营是企业竞争继单纯的产品竞争、价格竞争、技术竞争、服务竞争之后的高级阶段，是多种手段的综合。核心竞争力本身所具有的特征决定，以运作品牌策略为主的核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。
品牌经营与核心竞争力的提升，都是一个不断积累的过程。一个品牌成为世界知名品牌往往需要几十年的时间，有时甚至上百年的时间，保持品牌的信誉也是非常困难的。同样，企业核心竞争力的培养也不是短期内就可以完成的，它是一项长期的、根本性的战略，它需要企业构建和发展一个创新型的学习组织，在不断的学习、积累过程中，增加企业的有形资源和无形资源，形成竞争对手难以模仿和超越的竞争力，并不断地改进和发展这种竞争能力。因此，品牌经营与企业核心竞争力的提升在时间上是基本同步的。
品牌经营是企业核心竞争力提升的外在表现，企业核心竞争力的提升是品牌经营的目的。毋庸置疑，品牌经营需要有企业综合实力作后盾，而企业综合实力的提升有待于核心竞争力的提升。如果说企业综合实力是品牌这幢大楼的地基，核心竞争力就是其支柱。而良好的品牌反过来又作用于企业，带动企业的管理创新、技术创新、营销创新，从而提升企业核心竞争力。一个良好的品牌往往给消费者优质产品的印象，而良好的品牌树立起来后，如在产品质量和性能上不能满足消费者的需求，则会影响消费者对这种品牌的忠诚度。因而需要企业不断进行各个环节的改进与创新，优化企业的价值链，从而促进企业核心竞争力的形成。
记者：目前我国企业在国内与国际市场已形成一批如长虹、海尔等知名品牌，但和国际知名品牌相比还存在差距。
李宝库：我国企业无论是在观念上还是在实际操作中都存在着很大差距。在经营观念上，缺乏对品牌内涵的深刻理解。品牌的内涵涵盖了两方面的内容。首先，品牌以产品为物质基础，没有高品质产品为支持的品牌，根本就是无源之水、无本之木。然而，有高质量的产品并不一定能塑造出强势品牌，强势品牌还需要其他优势来共同充实，这就涉及到怎样去做品牌。而国内的许多企业盲目地以为树立品牌就是提高品牌的知 名度，忽略了质量问题，结果一红火了就出质量问题，自然也就被淘汰了。其次，品牌是消费者对产品的心理映射。也就是说，品牌是消费者对企业或产品产生的感性认知和联想的总和。这就要求品牌的定位必须满足和符合消费者的需求。在品牌经营方式上，品牌推广形式极其单一，除了广告还是广告，只做"量"，那些能够让产品及品牌推广得更好的方法，却没有引起更多的研究和应用，即便是广告本身也是文案简单、创意雷同。在品牌维护上，偏重短期效益，忽略长期发展。
国内企业这些问题的存在，究其原因在于企业没有将品牌战略与企业核心竞争力所代表的长期的、综合的、有特色的企业优势结合起来。品牌定位不准确，就是对自身核心竞争力的认识不清，找不到企业能做好、市场也需要的产品或服务；忽视产品质量，就是将品牌经营看成单纯的营销，看不到品牌背后体现出的企业综合实力；追求短期效应，即是割裂品牌培育与其背后核心竞争力长期成长之间的相互依存关系。真正品牌的魅力最终靠核心竞争力来维持。国内企业只有通过强化市场营销，在观念上与国际接轨，以科学的品牌定位为起点，细分市场，研究适合国情的营销手段，才能提高品牌知名度，再以品牌带动技术、管理创新等，形成品牌经营与提升企业核心竞争力的良好互动关系。
主题三 民企核心竞争力的提升
为民营企业发展创造良好社会环境
胡德平（中共中央统战部副部长，全国工商联党组书记、第一副主席）
非公有制经济的发展不仅是一个社会阶层、一个利益群体的问题，而是对全民族、全社会都有深刻影响的。中共十六大以后，我们不能总停留在强调非公有制经济发展的合理性、必要性、必然性、艰苦性这些阶段，而要看非公有制经济的发展与我们国家、民族和社会有什么样的关系。今天，我想就社会怎样支持民营企业形成核心竞争力谈点看法。
首先，我想谈谈非公有制经济的发展与我们国民的财富和国民的资产有什么样的关系。现在有些人认为，只有新的社会阶层才有资产、才有自己的财富、才握有大量的财产。因此社会上有很多人心理就不平衡，认为这是两极分化、贫富距离拉开，尤其是今年年初发生李海仓事件（李海仓是我们全国工商联的副主席，是民营企业家），当时有些媒体发表的言论并不负责任，特别是一些网上的评论，让我觉得很可怕，说这是两极分化造成的，为富不仁造成的，说李海仓这样的企业，银行就不应该贷款给他，甚至说他这种人搞钢铁行业都不应该。当然，这些媒体后来知道他们讲错了，还主动发表一篇正面报道李海仓的文章。
在计划经济时期，我国国民只有有限的生活资料，用于购买生活资料的只有农民的劳动收入或干部和职工的工资，居民的储蓄非常低，在城镇也没有完整意义上的私房。人们没有对土地、矿山、自然资源的使用权、占有权、处置权和流转权。现在情况发生了非常大的变化。这里两组数字大家可以看看，一是１９７７年底，我国银行储蓄２１０亿元，居民手持现金１８０亿元，两项总共只有３９０亿元，当时９亿人口，平均每人４３元，从１９４９年起的２８年间，平均每年增加不到１．５元。二是现在发生了天壤之别的变化。今年３月份公布我国城乡居民储蓄已经１０万亿了，手持现金２万亿，有价证券１万亿，这就是１３万亿，这是一笔账。第二笔账是我国居民拥有的不动产也发生了很大变化。１９５８年除了公私合营之外，我们还搞了一次私房改造。相当一部分的私房变为公共房屋，剩下的私房也不能出租、买卖和流转。现在我们的住房情况是怎样呢？现在我国有４．８亿城镇人口，城镇居民人均建筑面积是２０平方米，按１０００元／平方米计算，按一半人买房计算，是４．８万亿元，这些都是个人的房产；农村人均居住面积２５平方米，按２００元／平方米、８亿农民计算，也有４万亿元，加在一起有８．８万亿元。另外，我国农民承包土地到了一个新的阶段，土地承包期又延长了３０年，对承包的土地有占有权、使用权和收益权和不完全的处置权，现在处置权又放开了，可以流转了。我们就按一亩地转让流转１０００元计算，也有１．６万亿元。第三笔账是我们国民经营性的资产，这就与民营企业、与非公有制有关系了。２４３万户私营企业，注册资金２．４８万亿元，２３７７万户个体工商户，注册资金３７８０亿元。三笔账加起来超过２６万亿了。所以，我认为国民经济、国民财产、财富的发展与民营经济的发展是同步的，是有密切关系的。因此说，这些年来我国发生的巨大变化，人民个人财产的成倍提高，社会财富的超速积累，这一切都离不开改革开放，离不开发展非公有制经济。如果今后我们的各类企业都真正成为市场主体，我国巨大的自然资源、人力资源、政府资源、民间资源将被大大激活，就像中共十六大所说的"放手让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，让一切创造社会财富的源泉充分涌流，以造福于人民"。
第二，我想谈非公有制经济和法制建设的关系。
市场经济要求遵循平等、等价、自愿的原则，也就是说市场经济的主体应该是平等的，包括民营企业。我们现在说的 争取国民待遇也是这个问题。各方面的交换应该是等价的，双方的契约应该是自愿的。那么，怎么维护这个原则呢？就要有法制，要有法律。我认为，中国不是没有法制的国家，中国历史上缺的是民法和商法，缺少维护老百姓利益的法。所谓民法就是指财产权、人身权，就是界定人对财产权利的法律规范。十六大之后，胡锦涛同志在人大的讲话中指出，要发扬民主，依法办事，使党的领导和人民当家做主、依法治国有机地结合起来。根据形势的发展，进一步的宪法修改已提上日程，民法、商法、诉讼法都要进一步完善。这些法律和市场机制结合起来，我们的市场经济就不仅仅是有效率的，而且还是有秩序的，是人人的合法权益都得到保护的。这是我们的一种追求，是我们市场经济的努力方向。
最后，我谈一点，对改革开放２５年的历史应该有个深入的了解和总结。因为今年是十一届三中全会召开２５周年。２５年来，我觉得发展最快的是非公有制经济。毫无疑问，今后要按照公司法来注册公司，不以公有的、国有的或私营的来确定法律责任。但是在产权问题上，一定要明晰。经济学的知识面太广了，有古典经济学，奠定了我们的经济学的理论基础，有创新经济学、货币经济学、制度经济学、产权经济学，但是我认为，经过２０多年我国有了改革经济学。社会主义的中国发展民营企业、非公有制经济，这是东欧和苏联巨变前没有过的。匈牙利在上世纪６０年代中就搞改革，南斯拉夫就更早了，也提出了市场问题，提出了价格问题。但是没有提出放手发展民营企业。如果说有这个改革经济学的话，非公有制经济的问题无疑是其很重要的一个部分。２５年来从民营经济的发展，看对上层建筑的影响和对经济基础的影响，我们应该更好地对马克思主义的理论、上层建筑和经济基础的关系、生产力和生产关系的关系，进行更深入地了解和研究。
整合知识技能
郑跃文（南昌科瑞集团有限公司董事长）
我所理解的企业核心竞争力是指企业经过整合的知识与技能。
所有企业可以大致划分为生产型企业和非生产型企业两大类，生产型企业的核心竞争力在于整合生产资料的知识与技能，非生产型企业的核心竞争力在于整合社会资源的知识与技能。
科瑞集团旗下既拥有生产型企业，如从事高压、超高压电气开关制造的河南平高电气公司（Ａ股上市公司，股票代码６００３１２），如从事浓缩苹果汁生产的烟台安德利公司（２００３年第一家在香港挂牌上市的内地公司，股票代码８２５９），它们的产品形态为实体产品，因此，打造核心竞争力主要依靠要科学、合理地组织生产资料再生产，降低成本、提高效率、占领市场、创造价值。
科瑞集团旗下还拥有非生产型企业，如从事投资银行业务的投资控股公司，如从事健康服务的科瑞健康管理公司，如集团参控股的商业银行、保险公司等，它们的产品形态表现为服务，因此，打造核心竞争力主要依靠理念、手段、方法的创新，通过整合社会资源，降低成本、提供服务、占领市场、创造价值。
回顾科瑞集团１０年来的发展历程，我认为，企业的核心竞争力包括以下四个方面内容：第一，企业家个人的素质与创新能力；第二，企业核心技术研发与应用的创新能力；第三，企业经营理念与资源配置的创新能力；第四，企业管理制度设计与实施的创新能力。
作为一个投资性的集团公司，科瑞从创业之初就十分注重学习和积累，注重经验和教训的总结，注重结合自身的特点进行创新实践，因此，在行业选择、 商机把握、风险控制方面形成了自身的一些特色。创新是科瑞集团核心竞争力中最大的亮点，可以说，没有创新，就没有科瑞集团的今天。
１９９２年，科瑞从５万元起家，鉴于前期创业人员大多来自银行等金融单位，结合自身团队特点，科瑞从金融业务创新上入手，策划了第一个重要项目---"新世纪房地产投资受益债券"，债券成功发行，推动了南昌市第一个现代化新型住宅小区的建设，科瑞也由此收获了"第一桶金"。
１９９４年以来，科瑞集团先后参与发起组建民生银行、华夏银行、湘财证券公司、东方人寿保险公司，同时还参与组建信托投资公司、期货公司及证券公司的筹划工作；在不断进行金融创新的同时，科瑞集团开始选择产业、涉足产业、了解产业、进入产业，历经多年的风雨历程，形成了现在金融投资与产业经营并举的格局。
实践使我们认识到，企业创新就是企业家领导企业对生产要素和社会资源进行重新组合的活动。企业即使拥有充足的资源，也并不意味着拥有核心竞争力。企业只有有效地应用"创新手段"，将一系列有形、无形的资源有目的的整合在一起，才有可能打造出企业的核心能力，进而形成企业的竞争优势。
具备创新基因
汪力成（华立集团有限公司董事长）
随着知识经济时代的到来和全球市场化进程的加快，特别在中国加入ＷＴＯ以后，企业的生存时空发生了巨大变化。中国正处于由计划经济向市场经济转变的转型经济时期，经济已经积累了可观的物质基础，传统产业与现代产业的矛盾日益尖锐，这是一个制度创新和组织创新的过程。
华立集团是从浙江杭州周边的一个小镇上的一家小作坊逐步发展起来的。之所以发展至今，并且保持着强劲的竞争态势和发展态势，是因为华立具有一种创新基因。我们从手工作坊到单一的工厂到一个企业集团，华立在每一个时期都挣脱了许多的束缚，不断创新。
首先是有目的的引导组织进化，从而刺激进步。这是我们华立在整个发展过程当中始终贯穿如一的，具体是：第一，主动地自我突破地域的限制。华立有先天的不足，它是从江南小镇走出来的，江南小镇自古以来是风调雨顺，使当地人养成了一种小富即安、知足常乐的习惯。１９９４年，我们从余杭镇迁到了杭州，使得我们的空间进一步扩大了。更重要的是，我们跳出了原来地域文化的一种束缚。１９９６年开始进行跨地域的扩张，选择了西进，把重庆作为浙江以外的又一个产业基地。２０００年开始向海外扩张，首先在泰国建立了海外工厂，在美国建立了美国总公司。到目前为止，我们已在整个地域的布局上完成了企业整个全球化布局的初步框架。我们在不满足于西进和海外扩张的基础上，２００２年又提出了西进东扩的战略，最后确定了把企业的ＩＴ产业的基地向上海发展的计划。从这个角度来讲，华立整个发展的过程也是它的经营和资源配置空间不断扩张的一个过程。
第二，地域空间扩大的过程也是企业文化的碰撞和融合的过程。冲突中的融合是华立文化的一个特性。除了在地域上的突破以外，我们还通过不断地引入不同地区不同文化背景甚至生活习惯的人，在文化的碰撞和融合中启发新的观念，形成一种开放式的企业文化。
第二个方面，保持一个企业持续稳定发展和它的核心竞争能力过程中，很重要的一条就是采用目标激励，传递永不满足的信号。１９９５年整个集团的销售收入和规模只有４个多亿，可我们制定了到２０００年要达到３０亿的目标，许多人认为不可能，但我们最后基本达到了。我们认为，分阶段的目标激励是保持一个企业的源动力和不断地创新以及提高自身竞争能力的一个非常重要的手段。现在，华立正在通过实施技术创新、资本运 作和国际化这三大战略，努力使华立到２０１０年成为具有国际竞争力的跨国公司。总之，一个企业的竞争力包含很多内涵，今天从宏观方面讲，我认为一个企业首先要有不断创新的基因。
同时，作为企业的决策者和经营者要不断地提出宏伟的目标和分阶段的目标激励方法，同时在经营方式上和经营模式上要不断地进行创新，在不同时期都要培育不同特征的核心竞争能力，才能使企业在不断变化了的条件和环境下保持健康的发展。
铸就世界品质
向文波（三一重工股份有限公司总经理）
企业竞争的基本要素不外乎集中在资本、人才、信息、技术和管理几个方面。经过长时间的考察和探索，我们三一重工将核心能力锁定在研发和服务上，以确保用有限的资源最大限度地满足用户的突出需求。
三一在文化体系设计时，充分考虑到核心能力建设的广泛性、艰巨性和持久性，毅然将"研发与服务"两项核心能力演变成"一切源于创新，一切为了客户"两条经营理念，努力使之成为广大员工的普遍意识。
在研发方面，三一从以下两个方面进行了资源的优先投入：
其一：坚持"三五"原则建设公司的研发体系。"三"是指研发投入占销售额的比率保持在行业平均水平的３倍以上。８年来，三一的这一比率一直保持在５．５％左右，远高于行业１％－１．５％的平均水平；"五"是指研发体系的规模超前５年与销售规模相对应。三一重工现有研发人员近６００人，按照行业每亿元产值拥有研发人员５名的平均水平算，足以支持三一重工１２０亿元的销售规模，而这一规模刚好是我公司的５年发展目标。
其二：保持领先地推动研发手段的变革。过去几年，刚刚起步的三一尽管资金实力还相当有限，但我们还是先后投入５０００多万元率先在业内建立起了包括ＥＲＰ和ＰＤＭ技术在内的计算机集成制造系统，率先在中国工程机械行业内全面推广应用了ＣＡＤ、ＣＡＭ、ＣＡＥ、ＣＡＰＰ以及三维设计等现代设计手段。
在服务方面，三一按照"三多一先"的原则进行了资源的优先投入。
一是人员配置多。三一重工现有服务人员３２０名，占企业员工总数的近１０％，这一比率是业内平均水平的４倍；二是服务项目多。三一重工售后服务的常规内容已扩展到１５项之多，其中近一半开创了行业服务的先河；三是资金投入多。三一每年用于服务体系建设的投入约占销售总额的３．５％，是行业平均水平的三倍；四是硬性领先。三一重工在业界规模不是最大，但投资２０００多万元建造的用户培训中心档次最高，正在全国各大城市建设的３０个维修服务中心更在中国业界绝无仅有。
在研发方面，三一提出要在行业研发队伍中率先打造出一批百万富翁，在研究院大力推行项目承包制度，把研发项目划分成１２个阶段，分阶段设立考核指标、验收标准和激励措施；同时配套设置多个档次的技术创新奖、专利申报奖、项目推荐奖、人才引荐奖、三一功勋奖和项目领先奖。其中项目领先奖规定，若某一产品达到国内一流水准，一次性奖励项目负责人５０万－１００万元不等。８年来，三一重工已有近１０名工程技术人员因此而成为百万富翁。
在营销服务领域，三一在业界率先推行了积分奖励制度，将员工每年的贡献进行评分，逐年累加，按不同的积累总分设置有轿车、住房、股权等多种奖励措施，以此来激发营销服务人员的工作热情。到目前为止，三一重工已有近２０人获得了桑塔纳２０００型轿车的奖励。
在未来５年里，三一将通过在研发、制造、质量控制、营销服务网络和经营管理的各个环节中，全面推广采用计算机网络技术，来有效整合各种资源，再造业务流程，优化组织结构，提高我们的竞争力，并努力成为信息化应用的标志性企业。
远大理想之歌
张跃（远大空调有限公司董事长、ＣＥＯ）
我们员工每天都要唱的一首歌，叫《远大人之歌》。这首歌把四季和个人的心情比喻起来了，把公司、客户、祖国、地球放到他的人生价值、人生奋斗目标里面去了。我认为每个企业都可以这样做。
第一句"我爱春天，我有青春心灵。"每一个人都是蓬勃向上的。在远大，表现出蓬勃向上的是，每一个员工都希望把事情做得更好，公司希望每年都有新的产品，用新的技术、新的方法来制造新的产品。事实上，十几年以来，我们没有模仿过任何其他人的技术，也没有做过别人正在做的产品。１５年前做无压锅炉，是全世界惟一的，后来做燃气空调、燃油空调也是全中国惟一的，我们的很多关键技术至今都是行业里没有的。
我们认为作为积极向上的、追求成长的企业，应该一切都是完美的。就好像春天的花、春天的草、春天的一切都是完美的，一切都是向上的。
第二句"我爱夏天，我有狂热干劲。"员工有狂热干劲，公司有狂热干劲。我们要求每一个员工工作的时间比别人长，付出的精力比别人多，否则企业不可能产生更大的价值。我们经常谈"农场法则"，就是讲付出和回报的关系，即春天里必须耕耘、播种，夏天里必须田间管理、施肥，然后秋天里才有收获。付出多，肯定收获更多。付出少，收获多，那是意外，那是偶然，那是机会。
强调付出是我们企业文化里非常重要的一个特征。我们不太强调巧干，我们永远会记住中国的一句古话"业精于勤"，每个员工不仅要有狂热干劲，不仅干的时间长，而且是主动，干在前头。如果上级没有布置给你，你就能干好，你就是最主动的人；如果上级交代一句你就能干好，也是非常好的人；交代三次你才能干好，勉勉强强；有些人是根本就干不好；有些人干不好还埋怨别人。前面三种或前面两种人能用，是欢迎的，第三种顶多能容忍，教育并让他进步。不积极不勤奋的人在远大是留不住的。
第三句是"我爱秋天，我有扎实的业绩。"秋天的果实有些是很多、很大，但不一定甜，不一定好吃，而我们公司需要的果实是扎实的。远大最大的不足就是没有发展到很大，但我们还是肯定了一点，就是远大做得还是比较强的。
在过去的８年时间里没有贷过一分钱款，在经营上扎扎实实，在产品技术上强调技术创新，知识产权是我们独有的。我们所占领的市场、我们所拥有的东西都是可以长久地为我们所拥有，这就是所谓扎实的业绩。
第四句"我爱冬天，我有纯洁品性。"现在大家很重视诚信，我认为这是中国社会进步一个突出的标志。我对现在中国社会重视诚信这件事最兴奋，去年我参加了大约６０－７０场论坛，每个论坛上一定能听到诚信这两个字的。诚信对于人、对于企业是最最基础的，说核心竞争力，我认为一切都是以诚信两个字为基础。纯洁的基础就是诚信。在我们企业的小卖部里，员工使用工作卡就可以拿走你想要的物品，没有售货员管理。以前设售货员的时候还会丢东西，而现在以对员工信任的方式搞"自取购物"反而丢东西很少。
我们没有一个技术人员到我们的竞争对手那里去工作，不论对方花什么样的代价都挖不走。社会上一些不良行为在远大是绝对看不到的，比如骂人、打架、威胁人、赌博都没有。不论是对供应 商、客户还是政府部门，我们没有不诚信的地方，我本人自始至终以身作则，全体员工都表现得非常出色。
"我爱祖国，愿她文明富强。"热爱祖国应该是每个人、每个组织的最基本的要求。远大从创业开始就特别强调做民族品牌，以后企业越做越大，在做国际市场时，我们有个很大的动力，就是要把中国的品牌打出去。
目前在全世界２５个国家销售我们的产品，我们的燃气空调在美国、法国等欧美国家市场占据第一位。
尽管这里的燃气市场不大，改变人们的空调消费习惯很难，但为了提升我们国家的品牌和国家的名誉，我们坚持做下来；在过去的７年里我们每年纳税不少于１亿元，从不向国家要特殊的优惠政策；在远大，每天都有升旗，中间高一点的是国旗，两边是公司的旗子，一定要奏国歌。不论是国家物质上的进步，还是精神上的文明，整个社会的进步，我们都是非常关注的。我认为这是我事业中的一部分。
理解推动民企核心竞争力
魏杰（经济学博士、清华大学经济管理学院教授）
我们这次讨论的主题是企业核心竞争力，为什么确定这个主题？我想主要是五个原因：第一个原因，就是我国经济已经从短缺经济走向了过剩经济，在过剩经济时代，企业需要提升自身核心竞争力，否则是无法生存的。第二个原因，我们已经加入世贸组织，也就是说我们未来的竞争对手是众多的海外公司，具有很强的竞争力，我们中国的民营企业要在这种条件下得以发展，就必须要提升自己的核心竞争力。第三个原因，市场经济的不断深入。市场经济就是竞争经济，任何企业的存在，都需要提高竞争力来维护。第四个原因，就是我们的体制改革不断深化，任何一个企业不可能再靠通过钻体制空子来获得发展，而是依靠自身的核心竞争力。第五个原因，随着国有企业的不断改革，民营企业的竞争对手将是拥有更强竞争力的各类企业。在这种条件下，仅仅靠竞争过国有企业的这种机制是不可能生存的，需要有新的核心竞争力的提升。所以基于这样五个方面的原因，这次讨论的主题是核心竞争力问题。
企业的核心竞争力。有三大特征：第一个特征，它是可以持续存在的竞争力。第二个特征，核心竞争力可以给企业带来规模效益的竞争力，可以给企业带来较大规模的利益，不是一个小小的利益。第三个特征，核心竞争力是一种差别性竞争力，这种竞争力一旦形成别人不太好模仿。
怎么样形成核心竞争力。第一，企业制度创新。包括企业产权、企业的治理结构、企业的管理制度。很多企业都是从产权制度的改革开始的，包括华立、科瑞，都涉及到产权制度问题。尤其是华立集团的汪总谈到他们的产权制度的时候，从开始一般员工持股走向后来骨干员工持股问题，这两种持股方式性质是不一样的，前者，是平均主义，没有改革意义，而后者是管理层持股，注重人力资本这个要素。
第二，是企业文化创新。企业文化是人的价值观念，属思想范畴，是员工对整个企业发展乃至制度的一种认可。企业文化涉及到三类：一是管理型企业文化，二是经营性企业文化，三是体制型企业文化。他们都为我们提出了企业文化创新的重点。
第三，企业经营战略创新。企业经营战略创新的核心问题是要发挥自身的比较优势，比如，三一集团提出来在工程机械研发和服务上确定切入点。再比如，科瑞集团的比较优势就是对金融和资本运作，所以别的产业才愿意和他们来组合，他们能高水平地切入这种产业，并寻求这个产业的制高点。四位老总都强调了比较优势问题，告诉我们，企业经营战略创新的关键是充分认识和发挥自己的比较优势。
第四，企业技术创新。国际上有两个讲技术的标准，一个叫技术的技术性，就是技术水平高不高，另一个叫技术的市场性，就是有没有市场需要。我们强调的技术是有市场的技术，就是技术的技术性很强，同时技术的市场性也很强。
企业核心竞争力的培养不仅仅是企业本身的问题，还需有一个良好的外部环境，需要全社会的帮助和协调。企业是最终生产力的组织方式，全社会应该支持它。我们这次讨论可能是一个重要的呼吁之一，让人们能够正确理解和推动民营企业核心竞争力的造就问题。
资料来源：
《中国企业报》２００３．６．２０刘凌林
《中华工商时报》２００３．６．２５
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