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2002年7月29日，杭州华商集团正式更名为杭州联华华商集团有限公司（以下简称“联华华商”）。上海联华超市以2.1亿元溢价并购重组浙江第一大零售连锁集团--杭州华商，占“杭州联华华商”50％的股权，成为新公司的第一大股东。增资完成后，新组建的联华华商注册资本增至1.2亿元，尽管联华为获得50％股权投入的2.1亿元现金整整“溢价”1.5亿元，但是上海联华董事长王宗南认为“钱没有成为主要因素”。
“浙江人看重中的是我们的诚意。”对于外界的惊讶--“上海人意想不到地出手阔绰。”7月30日，王宗南接受记者专访时，并没有正面回应。
王宗南之所以大谈“结盟诚意”，其实不难理解，浙江人有浙江人的顾虑。一个是全国零售连锁百强第一，拥有1500家门店，2001年以销售额140.6亿元位居全国之首；一个是浙江连锁超市的老大，眼下门店达25家，2001年销售额12.8亿元，列全国连锁百强第24位，浙江省第1位。在区域性很强的零售业，包括企业文化在内的各种因素在并购重组中的碰撞在所难免。况且，“联华的全国战略刚刚起步”。
这或许可以称作为“企业家的胆识”，王宗南并不讳言正是“凭借这些东西”带领联华走到今天。而联华能不能够在强兵压境时仍然可以做到“中国第一”，从现在开始，王给自己的时间是两年半。
时间的压力
“两年半”对王宗南而言绝对不是一个泛泛而谈的时间概念。
根据中国入世协议，加入世贸组织一年内，外资对大部分合资零售企业可以控股，3年内取消合资公司的数量、地域、股权和设立方式的限制，5年内除少数经营重要商品和拥有30家以上仓储式超市的连锁企业仍由中方控股外，取消其他一切限制。
换言之，在完全失去政策保护的时间到来之前，联华要做的事情有很多，转型、联盟、发展、提升，而相信所有这些努力就是为了在更加激烈的正面交锋中，联华仍然能够存活。
不仅如此，业内的一个共识是，当连锁业发展到一定程度时，合并、合资、购并等形式进行市场整合不可逆转。而合并，合资，并购对王来说，并不是什么艰深的字眼，早在1996年，家乐福--这位跻身世界零售行业三强的“巨人”落户上海时，联华出人意料地成为这家国际零售巨头的合作伙伴。
但是，王宗南很清楚，“无论何种形式的联盟都是一把双刃剑，战略联盟需要提升的不只是利润，还有这个行业至高无上的经验和管理水准”。
以联华今年以在“一大（大卖场）一小（便利店）”为重点的业态发展策略看，市场环境非常险恶，像家乐福、麦德龙，都是早在几年前就打入中国零售市场的国际零售巨头，经过这几年扎实的准备，已经等到了大展身手的时机。
当然，还有更甚者，2001年以2198.1亿美元营业额将埃克森-美孚石油公司从《财富》500强上拉下马、“简直像天花板一般的”沃尔玛还在上海周遭伺机潜伏着，至于什么时候会以什么样的动作出现，再也不是“狼来了”的传说。
而连锁便利，王坦言：“上海早已处于过度竞争的状态。”
不仅如此，来自官方的统计数据显示，目前我国已有356家外资零售企业进入，但这其中只有近40家获得了中央政府批准，其余300余家均是与地方政府达成协议，属“违规进入”。换言之，要借政策保护制造最后的防线，只能看成是一种“心理安慰”。
“联华并掉华联”
几乎所有关注商业零售业的人士都表示说，联华和华联的合并传闻并非空穴来风。
事实上，联华、华联的合并一事早有动议，只不过到了今年，联华、华联的合并与否变得紧迫起来。据上海市商委的一位领导在半公开场合透露，这个事情“已经摆上市府工作的议事日程”。
在规模化成为零售业发展主旋律时的当前时代，为本地商业零售企业的迅速发展创造条件，是各地商业主管部门的共识。在这一点上，上海的认识似乎尤为深刻。从这个意义上说，联华和华联的合或者不合，“有着更高的战略意义”，商业零售业作为经济活动的终端环节，是原材料、制造、分销全程供应链最终的“出口”，不能受制于人的愿望，并不是狭隘的民族主义情绪浮泛。只不过，“在大时代到来的时候，即便是小人物，也会担起不一般的分量。”上海对外贸易大学从事WTO研究的一位学者这样跟记者说。
尽管有关各方也都表示说具体的并购方案“仍在酝酿中”，但是在“明了并购的意义之后，有些细节就变得不那么重要了”。
而一直关注此事的知情人士还表示了这样的看法，“这个并购方案本身将会比较简单”，因为“都是上市公司，资产结构比较干净”。在舆论比较关注的“谁并谁”的问题上，上海商委一位不愿意透露姓名的官员的说法比较可信，就是“联华并掉华联”，而新公司领导人的重任如无意外，将会落到联华的董事长王宗南身上。
王对眼下已经甚嚣尘上的“联华华联并购案”显然很难置评，在他看来--成，那也是政府的事情。或许还有一种理解就是，作为联华超市的董事长，联华并购华联或者反之，仅就联华自身的全国战略而言，王或许多少觉得联华“算计”华联的时机还没有到来。
因此，华联对联华来说，不止意味着数字上反映出的2001年销售额85亿元紧步其后的“第二名”，或者亏损点不相上下的同业者，而是同样具备争当“中国最一”实力的竞争对手。同样也有一位雄心勃勃的领头人--也是备受业界肯定的华联董事长兼总经理华洲，或者还有一点不同的就是，作为中国资本市场上唯一一家主业是超市的上市公司，华联超市的规模扩张步伐似乎比联华迈得更大。
2001年10月，上海华联超市与北京西单商场联手成立西单上海华联（北京）有限公司，华联超市总经理华洲在会上意气风发地说了一句--“感谢沃尔玛”。此后，华联的圈地速度越来越快，除了华东以上海为中心、华北以北京为中心外，还以武汉为中心抢占中南区，以成都为中心抢占西南区。华联在自己的公关文稿中声称要“打造出了一个挑战沃尔玛的超市航母”。
然而，根据官方公布的统计数据，2002年，国内零售连锁企业的资产负债率目前整体达到73％以上，平均利润率也不到2％。而华联2001年年报显示，该公司资产负债率已高达77.38％。
“连锁的发展需要源源不断的资金，没有资金支持，规模扩张太快就会出问题”，而这样的话，无论何时，对联华和华联都是警句。而合并被认为至少可以加快获取资本的能力，华联还可以扩股。
在这样的时候，政府在零售业的重组和整合方面能够起到的非同一般的中介作用开始显现。
最大的问题是管理
7月初，热情穿梭于法国巴黎“上海申办世博会”中国政府代表团答谢活动现场的尼埃尔·贝尔纳先生，也就是法国家乐福集团总裁，除了向以中国政府代表团团长身份出席活动的中共中央政治局候补委员、国务委员吴仪表达他支持上海申博的美好祝愿和他热爱中国、热爱上海的美好感情外，他还有另外“一个友好的承诺”--2002年底之前，在法国家乐福的所有门店，上海联华的部分贴牌商品可以直接上架。
尼埃尔·贝尔纳的热情或许还有其他的意味，但是，对联华来说，政策的支持和政府的帮助，即便没有承诺也不会很快失去，但是企业要创造利润，让利润增长，这不会有人可以作出承诺，除了他自己。
在联华的发展初期，开一家店可以向银行贷款100万还享受贴息政策，而现在，政府类似的帮助虽然减弱，但是作为国企股东的政府仍然“责无旁贷”。然而，究竟以什么样的速度发展，发展成什么样的规模，只有置身其中的企业才会更加清楚。
王宗南说，早在1997年联华就通过改制找到了一条融资的渠道，同上海实业（集团）有限公司、日本三菱商事株式会社合资成立上海联华超市有限公司，吸收国际资本1.8亿元，但是今天他要做的工作仍然还是要找到更开阔的融资渠道，而且要“源源不断地获取资金支持”，要获得这些，能够说服别人的只能是联华的发展前景。
作为赞成联华、华联合并的零售业资深人士，冠力商贸总经理黄佩华还表示说，“合”--在两年多的时间里，还可以充分利用政策和对政策的熟知性，利用天时、地利、人和，尽快地加快系统性战略调整，以便能在强者的对话中，历练出自己的管理模式；“不合”--很大的痛苦就在于无论什么资本与外资巨头比较“都太单薄”。
当记者问起可能导致联华和华联并购失败的原因时，黄的回答非常简捷，原因只有一个--领导者无能。
在他看来，联华和华联不仅亏损点不相上下，就连出现的企业病也大体相同，而合并正好给出这样的一个机遇，“让每一个人在竞争和危机中借力打力”，而脱胎于老国有商业企业，不免遭遇的问题就是人的最大问题--“惰性”。
令王宗南同样忧虑的是，如何发现和培养自己的中坚力量--中层管理干部，这是一个刻不容缓的问题。他告诉记者，近两年，外企从国有流通部门挖人才的情况愈演愈烈，外资抢人是“一手拿美元，一手拿期权”。因此，联华当下已经着手实施的是在年底之前解决管理层持股问题，而这仅仅是个开始。
不同于以往有着行政人员身份的国家干部，王毫不讳言个人对企业员工的号召力，并深信这是企业凝聚力的一部分，但是，他还表达了更深一层的忧虑。
国务院经济体制改革办公室经济体制与管理研究所的研究员史炜曾经向记者提起一件往事。1年前，他访问王宗南时问过这样一个问题--面对中国零售连锁经营当下的局面，联华是否也预先设想过可能的“死法”？
“管理”--王当时脱口而出的只有两个字。
在记者日前求证此事时，王补充了一点，“还有资金”。
这又回到了一个起点，就是对零售连锁企业来说，规模出效益，而规模需要资金支撑，需要靠管理来运转。而现在大敌当前，要做大做强，合或是不合，真的不是王宗南可以决定的。
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