汪力成：中国第一商人，本文主要内容关键词为：中国论文,商人论文,汪力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
华立的成长
30年前，几十个淳朴的汉子聚集在余杭县余杭镇的宝塔山下，悄然无声地开始了一场艰难的创业。三个制作扫帚、雨伞、竹器的手工作坊，加上地皮、厂房和工具，总价值不过14万元，这就是草创之初的华立集团。后来则主要生产电器仪表，厂名叫余杭仪表厂。汪力成的成长是因为有了华立，同样，今天的华立人也不会否认汪力成在华立成长过程中的地位。
1978年，18岁的汪力成考上了当时的余杭仪表厂的技术员，1986年初，全国电表严重供过于求。用户在选择电表时优先考虑的是牌子。作为电表行业中的小弟弟，“华立”从1984年的销售高峰直线下滑，产品严重积压，处于半停产状态。当时才27岁的汪力成临危受命。他所做的第一件事，就是召开职工大会，把危机公诸于众。他说：只有杀开一条血路，我们才有一线生机。与实力雄厚的国有大企业正面交锋，“华立”取胜的可能几乎是零。但“华立”也有优势——机制活，有生产自主权。经过市场调研，得知一种为洗衣机配套的定时器，有关部门正千方百计使之国产化，以降低成本。“华立”紧抓机遇，组织人员经过3个月的攻关，终于建成一条生产线，并拿出了产品。这是记载在华立成长历史上的一次伟绩。
时至今日，华立集团已成为拥有四家上市公司，横跨仪表、电力自动化、移动通信、生物制药、房地产等五个行业，拥有11家核心子公司、27家分公司、年销售额收入超过28亿的巨大“华立系”。这其中经历了危机重重的考验，在这一过程中，正如汪力成所说，华立集团的优点在于机制活，在于不停地调整、转变，时刻提倡危机论，“逆水行舟，不进则退”。
华立最彻底的改革是明晰产权，华立的改制前后走了五六年，采用的是经理层和骨干员工融资的方式，实行增量改制。并通过管理层收购变成了一家私人公司，再由这家名叫华立集团的控股机构去投资电能表、房地产、生物医药和CDMA等五花八门的领域。华立的管理层收购，比起备受瞩目的四通管理层收购还要早一年。
正是汪力成及华立人高瞻远瞩的眼光促使了华立在产权和企业机制方面的改革，为企业的各种经营活动提供了良好的管理基础，包括后来的多元化经营以及在资本市场上的游走自如。
华立商业模式
像90年代的大部分民企一样，本着对规模与利润的疯狂追逐，华立一度也陷入盲目多元化混乱经营的局面，把资金投向12个产业门类，包括深圳房地产、食品饮料等行业。到1995年，分散投资、管理失控的后果开始暴露，特别是“华立”内部一些子企业相互之间的债务、担保犹如一团乱麻。集团处在“大厦将倾”的境地。
此时的汪力成，已经看到了先前决策的失误。他在1996年1月的年会上检讨说：“与其伤十指，不如断一指。必须收缩战线，从一些危险的行业中退出投资。”负责深圳房地产的一位经理想不通：当初要投资也是集团的决策，苦心经营两三年，说收就收。他愤然离席而去。
一些人也劝汪力成，如此否定自己，是否会影响自己的威信？但汪力成认为，管理者的职责之一就是及时寻找问题，放大问题，解决问题。
会上，“华立”对“九五”发展战略重新定位，并决定将原先投资的12个产业收缩为4个优势产业，集中精力做大做强电表产业。事实证明汪力成是对的，否则也就不会有华立今天行业第一，运转良好的局面。经过这次一放一收的惊险之旅，汪力成对多元化有着非常深刻的理解：“我们现在谈论多元化的时候，一般都认为它是一个平面的扩散型的结构，这些若干个扩散的‘单元’（假设每‘元’分别代表一个产业）之间是平行的，时间上跨度极小，同时并存，不分轻重。事实上，成功发展战略下的多元化应该是立体结构的。”
许多人都认为多元化是与专业化相对立的，汪力成认为并非如此，“多元”相对的是单元而不是专业。多元化的发展战略并不是以牺牲专业化为代价的，多元化的格局也不妨碍专业化的发展。如美国3M公司，涉及的产业和产品非常多，而且很多都是无关多元化的，但是它在压感磁带、计算机软盘、反光板、氟化学产品、胶片、砂纸等很多种产品的专业化程度上，拥有世界一流的领先地位。
“现在，华立提出了无关多元化的发展战略，这并不意味着我们将放弃主业转而从事高新技术产业，相反，在主业上，我们应该利用技术创新实现产业的升级换代，通过国际化战略的实施，参与全球分工和资源配置，全面提高它的国际竞争力。也就是说，在电能表这一主业上坚定不移地走专业化的道路（市场竞争的本意是专业化的竞争）。”
“解决多元化与专业化统一之道，就是让母公司变化为纯粹的控股公司及至财务投资公司——这就是华立的商业模式”，汪力成对企业搞大后的思路选择非常清晰。
资本扩张实现全球化
华立第一次进入中国资本市场，是在1999年5月，当时华立集团以每股3元的价格协议受让中国四联仪器仪表集团有限公司持有的深市上市公司重庆川仪国有法人股7078万股中的4432万股（占总股本的29.01%），成为重庆川仪（现改名“华立控股”）的相对控股股东。对于华立集团首次出征资本市场就成功收购重庆川仪这一案例，业内人士有一种看法，认为华立集团创下了重组成本低且原有资产剥离彻底的经典。
华立自1991年集团公司成立，到1994年电能表生产企业改制，设立杭州华立股份公司以及1996年“西进”、“兼并”等战略的实施，“资本运作”始终贯穿在经营活动的全过程，特别是最近两年来，入主上市公司，控股两家美国NSDAQ上市公司等资本运作的举措，不仅大大提高了公司的金融能力，而且壮大了资产实力，提升了整体素质。目前，华立拥有四家上市公司，分别是：深市的华立控股、沪市的ST恒泰、NSDAQ的太平洋系统控制技术公司(PFSY)和太平洋商业网络公司(PACT)。华立选择了工业先导／金融主导的多元化发展战略模式。
从不懂管理的技术人员到资本运作的高手，汪力成实现了通过资本运作手段一次又一次成功的蜕变，一直到收购飞利浦CDMA手机核心技术部门，华立可以说成功地实现了国际化，汪力成也成为新时代的中国第一商人，兼实业家与金融家为一体。
“为什么以比国内A股市场低的成本就能成功收购美国纳斯达克上市公司？”汪力成透露了一个十分有实战价值的手法：在美国，股东大会是真正的权力机关，说服股东是关键。而对于越洋收购的行为，汪力成的说法是，一是技术、产业之需；二才是资本之求。通过PFSY和PACT整合的技术是可以拿回国内来进行产业化的。汪称，先进技术在两家上市公司整合后，将进入国内企业或海外企业产业化。如ST恒泰新近收购的北京卡斯特就是北美著名的电力自动化技术集团LARSON GROUP为主投资的，具有先进的国际技术，这种优势技术资源组合，对一个本是壳的上市公司来说无疑是生命之源。
汪力成称，最早收购两家NSDAQ公司动机只囿于克服外汇瓶颈，现在看来，对于已走向国际化的华立来说，其资本借力也正越来越明显，如本次收购CDMA也是通过PFSY募资的。此外，集团可以通过外国公司对外进行业务谈判，再也不用“中—外”，而是“外—外”，个中极有商业便利。对收购海外企业已积累相当实战经验的汪力成透露，公司正着力于两家公司的整合，以求更佳的融资效果。
显然，华立对于资本市场的运作思路极为独到：国内A股市场——买壳，并把集团直接具有的核心技术或资产注入控股公司，再利用资本管道把产业搞大；国外股市——买壳，然后通过其整合国际先进技术，放到国内产业化。后一种就是华立所持的国际化思路。
这位经常利用节假日开车去听有关WTO讲座的董事长反对“全球化恐惧论”，对华立的全球化有着自己清晰的认识：首先企业应认清自身产业的特征，该产业的全球总体状况、该产业的国家整体状况和本企业所处的地位。通过分析，找出你的比较优势。比如说华立集团的核心产业电能表，我们通过分析，得出几点：1.电能表产品，大部分发展中国家的需求量都很大，因此除了我们本土的大市场外，还有一个发展中国家大市场。2.在全球电力计量方面，德国西门子、兰吉尔公司及美国GE公司处于技术领先地位。3.华立在电能表方面已形成年产2500万台的生产能力，综合经济指标已经连续八年稳居行业首位。长期以来的“老大”地位，使得华立自觉地挑起了行业的科研重任，华立通过不断技术创新和产品升级换代，业已形成了自主的知识产权和核心技术。有了这一块的强劲支撑，我们自信完全可以到国际市场一争。更为突出的一个优势是：电能表产业不是纯粹的劳动密集型产业，准确的定位是：技术劳动密集型产业。而技术产业工人在发达国家的劳动力成本非常高，在我们国家相对低得多。因此，在有技术作支撑的前提下，我们有了突出的比较优势。因此华立集团有了实施国际化战略的良好基础。那么华立国际化战略的最终目的是什么呢？我们以前的国际市场概念是：把我生产的东西卖到国外去，所以通常的做法是接订单再卖出去，目的也只在眼前的赢利。而我们国际化的目标是：实现整个企业资源的全球化配置，参与全球分工，化比较优势为竞争优势，真正适应全球化生存。根据这样的目标，我们确定了总体实施思路：根据我们的核心产业电能表全球市场的现状，在发展中国家，实施“给他们我们已有”的战略，在发达国家，实施“从那里寻找我们所需”的战略。
汪力成拒绝承认自己是所谓的“偶然英雄”，尽管他认为自己确实抓住了很多极其偶然的机会，比如在政策改变之前完成了对华立的改制和融资收购、收购飞利浦的CDMA核心技术部分。他始终认为，不能坐着等机会到来，接掌华立后，这位电器技术员每晚都要花起码两个小时来学习管理知识。汪力成说：“我每天大概除了五六个小时的睡觉时间外，几乎都在工作，也确实很累，所以我现在一有机会就睡觉。我给自己设定了一个倒计时，9年之后到我50岁的时候就要退休，不过在这9年时间里，我还有很多事情要做。”