超级市场各种业态模式的目标市场定位策略，本文主要内容关键词为：超级市场论文,业态论文,市场定位论文,策略论文,目标论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
消费者的需求在不断变化，市场竞争在加剧，使得超级市场各种业态模式的目标市场定位处在动态之中，需要对各业态的内涵因素作出调整，甚至会创新业态、重新选择目标市场。不断进行目标市场定位的修正与调整，追踪与锁定目标顾客，采用各种营销策略是超级市场成功的要义。
A传统食品超市的目标市场定位策略
超级市场是从传统食品超市开始的，并在实现消费者一次性购足需求上迈出了第一步。由于传统食品超市仅是对传统小商店的替代，其商品经营的综合度不够，无法真正满足一次性购足是它的最大缺陷，这种缺陷集中反映在无法综合地经营生鲜食品。在超市发展初期，传统食品超市具有很强的竞争替代性，如上海最早发展起来的传统食品超市在很短的时间里就对传统小店形成压势。随着超市向满足消费者一次性购足功能的扩展，新的业态模式如标准食品超市和大型综合超市纷纷进入市场，传统食品超市就面临着巨大的竞争压力而处于守势。这种守势意味着它的缺陷成为新型超市的攻击点，即生鲜食品供应缺陷，价格优势不明显。惟一的优势是离居民区近，购物具有便利性。但是当便利店规模化发展起来，这种便利性优势就会让位于便利店。传统食品超市在中国不可能成为超市中的主力化业态，而且其市场空间的缩小从世界范围来看是最快的，这是因为大型超市进入的速度太快了。在大型超市和小型便利店双重挤压下，应重新进行目标市场定位，并对营销策略作出调整。
1.首先是目标市场布局的调整，大城市应选择在城市中心传统小商店集中的地方开店，在新建居民区应选择商业网点不足的地方开店，尽量离大型综合超市远一点，店址应在其边际商圈之外（约5公里）。 我国适合传统食品超市发展的地区主要集中在长江以南的大城市，特别是象上海这样的特大型城市，以及内地的一些省会城市。现阶段，绝大多数企业不要以传统食品超市为主要的发展模式，这种目标市场布局的调整只是一种营销上的延续策略。
2.在商品经营结构上增加消费者快节奏生活需要的包装型生鲜食品，如牛奶、面包以及自行称重的配菜，也可增加冷冻型的微波食品等。
3.实行业态的创新转型，一般可争取三个方向。第一，转成专卖生鲜食品的超市，完整地替代菜市场，这种业态转型目前已在日本和欧洲等地发生；第二，转成专卖某一类商品的折扣店，采取限定性特卖营销策略，小型的折扣型超市目前在中国市场还是空缺，相信会有市场机会；第三，缩小超市经营面积，留出一定的卖场开设快餐店，直接跳过生鲜食品的制作过程，进入即食品市场。
传统食品超市不存在转向便利店的可能，因为面积太大。增加功能和创新业态是其目标市场定位的首要任务。在我国一些超级市场发展还不充分的城市与地区，特别是大型综合超市还没进入的地方，传统食品超市还将与菜场和农贸市场的一个较长的共存时期。
B标准食品超市的目标市场定位策略
标准食品超市虽然初步实现了满足消费者一次性购足生活必需品的需要，但同样面临着大型综合超市等对它的替代危险。从目前中国市场发展的实际来看，没有一家单纯以标准食品超市为发展模式的公司会成功。
发展标准食品超市，为达到连锁化的经营规模，必须比其他超市多建一个生鲜品配送中心，还必须在门店投入相应的冷冻、冷藏和加工设施，投资是十分巨大的。为了消化生鲜品配送中心的成本，必然要在门店数量发展上加快速度。但目前中国的市场条件似乎不充分具备，主要表现在：第一，外资企业在我国开设连锁店是要审批的；第二，我国生鲜食品的流通是低层次的，一是加工程度低，二是集市式交易，三是品种不齐全和质量不稳定，这种状况决定了其生鲜食品的加工和经营是高成本的；第三，缺乏能经营管理好生鲜食品超市的采购人员、店长和技术操作人员。超市业者越来越认识到生鲜食品对超市盈利和发展的意义，也认识到，超市要成功发展是不可能跨越生鲜食品这个阶段的。经营生鲜食品一直是中国超市界追求的目标，虽然标准食品超市的发展目前遇到了一点困难，但这是一个方向，之所以发展还不快，其中一个重要的原因是受资金限制。标准食品超市在目前的市场条件下应进行一些目标市场定位上的调整。
1.实行生鲜食品细分市场的划块租赁制，可以将生鲜食品细分成果疏、鲜肉、活鱼与冰鲜、熟食、快捷菜、配菜等，按营业面积设定分块租凭给专业性供应商经营，并实际统一标准化管理和一次性集中付款。这种调整策略应视为一种过渡性策略。
2.标准食品超市总部统一采购各类生鲜食品，但在配送上采取由专业性供应商直送门店的办法，以减少建立生鲜品配送中心投资过大而一时又难以消化成本的现象。这种策略是在目标市场定位不变的情况下，对目标市场采取渐进达到目标的方针，等到具有经营生鲜食品超市的门店达到一定规模数量时，再建立生鲜食品配送中心，实现从统一采购、统一加工到统一配送的完整供应链，这时生鲜食品配送中心的营运成本也能为众多的店铺所消化。
3.对一些经营规模大、实力强的大型连锁超市公司，在实行多业态发展时，生鲜食品超市应是一个可争取的发展方向。对这些公司来说，已有的业态模式不管是否在经营生鲜食品，由于资源的共享性强，发展标准食品超市成功的概率就大，比如以前以发展传统食品超市为主，当开始发展标准食品超市时，已建立的配送中心可向标准食品超市的非生鲜食品部配送商品，虽然建立生鲜食品配送中心需要投资，但原有配送中心的资源可共享，减少了两种不同类型配送中心的投资成本。
4.与传统食品超市一样，标准食品超市在满足消费者一次性购足的需求上，与大型综合超市仍有较大的差距，在相同的时间和区域中，大型综合超市对标准食品超市仍有替代作用。所以，标准食品超市也要调整自己的目标市场区域，对大型超市尽量采取规避性策略。
C大型综合超市的目标市场定位策略
大型综合超市由于其经营内容的综合化，能真正满足一次性购足的需要，是超级市场中的主力化业态模式，也是未来中国零售业中的第一主力，虽然在一些发达国家已进入成熟期，但在中国则刚刚进入导入期。从国外大型连锁超市公司在中国的发展来看，他们大多使用这种业态模式来争夺未来中国零售业主力化地位的制高点，其战略意图十分明显，用大型综合超市来打压刚刚发展起来的小型超市并取而代之，同时又从传统的综合百货店中拉走顾客，这是一把厉害的双刃剑。目前在中国的大型综合超市具有不同的营业形式：
一是日本式，以北京的华糖洋华堂等为代表，是生鲜超市和百货公司的结合，主体是百货公司。采取自我服务和自选商品部相结合的销售方式。
二是美国式，以深圳沃尔玛购物广场和上海易初莲花购物中心为代表，是生鲜超市和百货商店的结合，但主体是超市，采取自我服务方式。
三是欧洲式，以法国的家乐福为代表，是生鲜超市和折扣店（非食品的廉价商店）的结合。
四是中国式，以上海农工商超市118店为代表， 在家乐福的模式基础上，加工传统批发商业的模式，看样开单（当场开单，当场配提货）。
从市场表现看，美国式和欧洲式的大型综合超市要优于日本式。因为欧美式是价格折扣型，而日本式是商品选择型的，在经济的调整时期，价格折扣型当然要大行其道了。从全国范围看，在大型综合超市领域外资企业占主导地位。从地域分布看，南方小型超市多，北方大型综合超市多。其中的原因是：南方超级市场发展早，在外资企业进入之前已经发展起来，所以多为小型超市；北方发展慢，此时外资大型超市已经进入，可以跨越小型超市发展过程直接发展大型综合超市。从超级市场各种业态模式的规模性看，南方特别是大城市可能会走日本和我国台湾地区发展超市的道路，而北方可能更多地走欧美国家发展超市的道路。由于大型综合超市的激烈竞争已提前到来，前一阶段在许多地方大型综合超市在布局选址上失去控制，大型综合超市已造成对小型综合超市和传统商店的巨大杀伤，各地必将出台一些限制政策。鉴于以上的竞争形势和政策因素，中国的超市业界要采取新的目标市场定位策略：
1.在外资企业还没开设或市场仍有空间的城市开设大型超市，特别是超大型综合超市，以争夺零售业的制高点。中国有规模的大型连锁超市公司应该在发展大型综合超市方面有所作为。
2.在人口为100万左右的中型城市开设中等规模（4000～6000 平方米）的大型综合超市， 在人口为20 万左右的小型城市开设小型规模（2500～4000平方米）的大型综合超市。目前外资大型超市公司主要是在大城市和经济中心城市开设大型综合超市，还没有向小型城市发展，我们应该抓住机会以取得市场发展的先机。
3.在空间区域上应该采取与竞争对手的等距离（5 公里以外）发展战略，以免造成恶性竞争。而与目标顾客群要采取近距离发展战略，重点选择20万人左右的居民区开设大型综合超市。
不管我们的主观愿望如何，大型超市的恶性竞争会马上到来，并在21世纪初进入白热化，这是因为目前中国的市场条件（超市规模不大，传统百货店占主导地位，经济处在调整期，购买倾向趋于廉价型等）最有利于大型综合超市的发展。况且这种业态模式的进入较易，各行各业纷纷介入，特别是房地产开发商，他们看重的是大型综合超市每天巨大的现金流量和对房地产物业的消化和利用。
D仓储式商场的目标市场定位策略
仓储式商场实际上是批发性质的超级市场。从组织化程度上讲，中国的零售业是零散性最强的、单个型的小商业，服务业占了绝大多数，在商业竞争日益激烈的时代，小型商业必然会追求低成本的采购。另外，中国的企事业单位和社会团体由于在采购管理上的松懈，普遍存在着采购分散、成本过高、暗箱操作的情况，随着企业制度的改革，采购管理的加强，也会要求规范化低成本采购。在这种市场需求背景下，仓储式商场的出现为中国的小商业和企事业单位的规范化低成本采购提供了很好的场所，创造了一种社会化配销的商店形式。可以说，仓储式商场是批发配销型的主力化业态。针对目前中国零售业大的分化改组和业态的不断创新，尤其是大型综合超市的快速发展，仓储式商场可采取以下一些目标市场定位策略：
1.运用会员制度，牢牢地锁定小商店、小酒店、小服务业及机关、学校等企事业单位这些稳定的顾客群，而不应与大型综合超市争夺一般的个体型消费者。
2.采取法人与个体会员制的仓储式超市，其目标顾客的重点仍应是法人会员。以法人为重点服务对象的目标市场定位策略，实际上就是坚持仓储式商场的批发配销的业态性质。
3.在目标市场区域确定上，以交通便利为首要的选择目标，以高速公路为各目标市场之间的物流连接线，而不应仅以靠近居民区为第一选择目标。最近在我国的一些外资仓储式商场正日益把目标市场向城市中心靠，向居民区靠，这种选择是危险的。其危险性是，由此造成的对小商店和传统商业的杀伤会促使政府制定限制政策。另外，加入到大型综合超市的恶性竞争中，势必造成两败俱伤。
4.疏密结合的布店策略。仓储式商场现购自运的销售体制，决定了它的商圈范围要较其他类型的超市大得多，因此在不同区域的目标市场布店，采取店与店商圈的衔接，而不要交叉重复。在不同顾客数量的目标区域市场，可采取多布店或少布店的策略。
E便利店的目标市场定位策略
我国便利店的发展目前只在上海市进入了规模化发展期，1999年底达到600家。其他城市与地区几乎还没有起步（除南方几个城市外， 如深圳、广州、厦门）。当超级市场已经较充分地发展起来后，特别是大型综合超市和仓储式商店发展较快的城市和地区，便利店就有了发展的机会。大型超市的发展为便利店的发展创造了条件：第一，大型超市至少造成消费者购物四个不便利，距离太远不便利，进店存包不便利，卖场太大选择商品不便利，付款排队不便利；第二，大型超市在打压甚至逼死小型超市的同时，为便利店发展腾出一个成长空间。实践告诉我们，超级市场没有发展起来，便利店就不能得到真正的发展。这就是1995年与超级市场一同起步发展的便利店没有成功的原因。便利店在中国目标市场的定位策略是：
1.把年轻人作为最主要的目标顾客，特别是大学生、中学生和已经进入工作岗位的年轻人。目前国内在15～25岁年龄段的年轻人一般都是独生子女，其生活方式中一个很大的特点就是追求便利而不是价格。况且超级市场与他们的生活紧密度不大，而是与他们的父母紧密度很大。由于这个年龄段的年轻人其父母辈属于50年代生育高峰期出生的，数量很大，因此这个年龄段的年轻人数量也极大，便利店的目标顾客群在中国是非常具有规模的。
2.目前便利店的目标市场应在城市，特别是超级市场较充分发展起来的城市，县和县以下城市还不宜进入，应集中扩大便利店在大城市的规模。
3.在目标市场的区域布点上，应采取集中布店的策略。因为便利店是一个对集中统一配送依赖性最强的业态，需要天天配送，是一种仅有货架存货而无库存存货的业态。区域集中布店可以减少配送成本并能形成区域相对垄断的优势。
4.便利店目标市场的布店条件，首要的是人流而不是居民区，两者结合当然是最好不过的了。
5.便利店在北方地区的形态会与南方地区不同，面积会更大一些，经营内容会有小型超市的功能，但营业时间会短一些。具有小型超市功能，营业面积在100～250平方米的便利店在广大农村尤其是小城镇有很好的发展空间。
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