关键词：班组 积分制考核 绩效考核
班组绩效管理是电力企业绩效管理中不可或缺的一环。通过班组积分制考核实施，能引导班组成员行为、促进员工成长、提高班组管理效率、提升员工业绩，实现合理分工的目的，促进员工收入能增能减。因此对电力企业班组积分制考核再提升具有极强的实践意义。
一、班组积分制考核发展历程
近年来，国网安徽公司按照国家电网公司全员绩效管理工作的要求，在公司各单位推进落实一线员工“工作积分制”考核，2014年公司作为全员绩效管理信息系统一线员工绩效管理模块试点单位，2015年出台工作积分制绩效考核工作导则，指导各单位做好一线班组积分制考核推广工作。2016年修订工作导则和探索应用工时积分同价计酬机制。2017-2018年积分制考核调研中，班组积分制考核广泛应用在一线班组中。一线班组成员占比70%，积分制考核再提升，是助力“三项制度”改革员工收入能增能减的重要举措。
二、班组积分制考核面临的问题
（一）绩效管理意识薄弱
班组长绩效经理人履职意识薄弱。班组长作为班组绩效经理人，是推动班组积分制管理者。部分班组长存在“老好人”想法，绩效实施“两张皮”，班组成员吃“大锅饭”，削弱班组成员干事热情。
员工认为考核就是惩罚，部分班组采取扣分式考核模式，让管理者认为是得罪人的工作，让干活多的人吃亏，出现“多干多错、少干少错、不干不错”的情况，让员工的工作积极性遭受严重打击。
（二）绩效考核方式比较单一
1.班组积分班组积分制标准有待改进。随着体制改革，各种复合型班组、中心供电所、全能型供电所等大班组的成立，班组业务内容发生变化，老旧的积分制标准库无法适应新型班组考核。
2.考核量化积分方式单一。随着大班组、复合型班组出现，单纯采用工作积分制考核的方式，无法适应于具有完成固定任务性质的班组。
3.绩效结果的应用单一。绩效考核结果应用于岗位晋升、评先评优、薪酬待遇、年度归级，有利于提升员工参与绩效考核的积极性，激励员工不断改进和提升自身的工作绩效。但目前结果应用在薪金待遇上，未能拉开差距，大部分仅应用在年度归级中，未能有效与员工培训计划、职业生涯等有效挂钩。物质和精神都未能充分调动员工的积极性。
三、班组积分制考核再提升措施
为解决上述问题，安徽公司出台绩效经理人履职效能评价细则，创新推进实施“三统一”为靶向的一线班组绩效考核再升级工作，以实现班组安全生产、优质服务、队伍稳定为目标，立足班组业务，以“更实用、更适用、更注重员工”为重点方向，构建并实施了“三统一”模式的一线班组绩效考核管理模式。
1.加强绩效经理人履职效能
班组长是班组绩效考核的主体，必须让班组长绩效经理人认识到积分制考核的价值，它是管理的工具而不是工作任务，能够帮助班组长在班组管理中解决工作中的许多问题。制定绩效经理人履职考核评价，从绩效合约签订率、员工沟通与辅导、绩效结果应用、基础工作、创新工作等方面指导规范绩效经理人履职。
2.统一构建一线班组多元化量化考核机制。根据一线班组的不同业务特点，量体裁衣，构建以“工作积分制+创新量化考核”的多元化量化考核机制。实现班组绩效管理柔性化，打造适应性强，业务素质硬，与卓越竞争力的世界一流能源互联网企业相适应的一流班组。
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在修订完善《一线员工“积分制”考核工作导则》的基础上，通过走访调研、课题攻关，组织梳理编写了《班组绩效考核工具箱》,“四则运算”“一二三四”等特色案例做法，以通俗的语言、简明的文字、丰富的案例，让“好用”的制度指引基层单位和班组“用好”考核工具，引导一线员工在专业室统一管控的基础上全过程参与班组绩效管理，进一步调动一线员工的积极性、主动性和创造性，为加快建设卓越竞争力的世界一流能源互联网企业提供坚强的智力支持和人力保障。
《班组绩效考核工具箱》兼顾班组不同特点实行差异化考核模式，对于通常为团队作业的生产类工区班组推荐采用工作积分+创新模式考核方式，营销类工区班组推荐采用工作任务积分+指标考核方式，对于后勤管理与服务保障的综合类班组可根据实际情况选用“工作积分制+目标任务制”考核方式。进一步简化积分方法，指导基层班组适当选择实录、协商、标准定额等方法。
3.统一明确一线班组多样化薪酬激励机制。结合班组多元化业务类型量化考核模式，班组根据不同的量化方式，通过“定规则、定积分、定单价”三步走积极稳妥推进实施过程。建立以分计酬、以时计酬、以业绩计酬、以指标计酬、以抢单计酬的多样化薪酬激励机制，班组发挥民主性通过“积分统计、积分审定、积分核算”三步，助力“三项制度”改革，让绩效薪酬杠杆撬动收入“能增能减”，充分发挥薪酬杠杆激励作用。
“核心+骨干”为“员工收入能增能加”加点油，进一步加大薪酬杠杆激励。公司为落实收入向一线倾斜，提出核心骨干，一是促进班组切实开展工作积分制考核，依据员工积分考核得分，评选核心骨干人员。月度核心人员额外奖励1000元、骨干人员额外奖励800元，物资激励促进班组积分制落地、促进班组成员干活积极性。为避免轮流坐庄现象，核心骨干采用“动态调整、延期支付”，让奖励鼓励干活多的员工，以19年一季度为例：一季度一线员工选拔“核心”员工共95人次，“骨干”188人次，共奖励24.54万元。
4.统一深化一线班组多层级结果应用机制。深化考核结果应用，按照员工需求层级梯次递增；加强绩效积分的全面应用，推动人员“能上能下”；刚性执行D级员工结果应用，实现人员“能进能出”。同时，结合岗位绩效工资制度改革，加强绩效考核结果和年度绩效归级、累计积分与员工绩效薪金、岗位调整、职位晋升、人才选拔、评优评先、能力评价、职称评定、技能鉴定、教育培训等方面的运用，加大绩效考核挂钩力度、统一挂钩标准。通过考核结果合理应用给“低绩效员工”画像，向“绩效管理老好人”加压，为“分配大锅饭”减粮。
5.建立绩效管理看板。班组考核信息做到日清日结、月总结，并以看板形式向员工公示。绩效管理看板的设置一方面能够帮助员工了解自身以及他人的绩效，形成绩效反馈，在对比中了解自身的优势和不足。同时对班组长履职起到了督促和帮助作用，及时完成绩效考评工作，更好的帮助绩效经理人从总体上了解班组成员的绩效情况。通过横向对比、纵向分析帮助员工寻找自我差距，补齐短板，超高绩效员工发展。
6.促积分制考核为班组绩效管理。班组管理不在是简单的扣分制考核模式，而是从工作数量、工作质量、考核周期、综合评价等多维度开展考核评价。班组为不断提升员工的绩效，要注意完善加强绩效沟通、绩效诊断和绩效改进环节，让积分制考核转为提升员工绩效的管理工具而不仅仅是奖金分配考核手段。为此，班组要加强公开公平原则，民主表决积分标准库、积分制考核细则、考核结果和结果应用等都要公开公示，要建立员工申诉通道，接受反馈意见。
7.“三统一”为靶向的一线班组积分制考核取得的成效。积分制绩效考核要求各个层面在操作中必须做到精细、精准，特别是对班组层面要求更高，许多班组建立了“月计划、周安排、日管控”的工作机制，促进了班组管理水平提升。
体现多劳多得。通过绩效考核结果在薪金上刚性应用，让A级绩效薪金倍比拉大到1.25倍，让C级不高于0.9倍。切实体现了员工收入与干活成正比，员工工作主动性增强，工作积极性得到充分调动。
充分挖掘了员工潜能，提高了员工生产技能和熟练程度，提升了员工综合素质，使一线班组的重点生产任务高质量完成，难点工作得以突破，工作质量大幅提升，有效提高了工作效率,降低了工作成本。
四、结语
积分制考核方法适用于供电企业的班组实际情况，在国网亳州供电公司一线班组积分制考核中取得了初步的成效。在积分制考核过程中，一定要加强宣传和沟通，让员工参与积分制中，经过民主协商后开展实施。
论文作者:周海兵
论文发表刊物:《中国电业》2019年第16期
论文发表时间:2019/12/11
标签：班组论文; 积分论文; 绩效论文; 员工论文; 工作论文; 绩效考核论文; 经理人论文; 《中国电业》2019年第16期论文;