内部控制在连云港港口公司管理中的运用，本文主要内容关键词为：连云港论文,内部控制论文,港口论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F270.7[文献标识码]C[文章编号]1005-9016(2012)03-63-06
内部控制是指为了保证公司战略目标的实现而对公司战略制定和经营活动中存在的风险予以管理的相关制度安排。它是由公司董事会、管理层及全体员工共同参与的一项活动，其目的在于改善经营管理、提高经济效益，它是因加强经济管理的需要而产生的，是随着经济的发展而发展完善的。最早的控制主要着眼于保护财产的安全完整，会计信息资料的正确可靠，侧重于从钱物分管、严格手续、加强复核方面进行控制。随着商品经济的发展和生产规模的扩大，经济活动日趋复杂化，才逐步发展成近代的内部控制系统。内部控制包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控五大要素。在企业日常经营管理活动中，做好主要业务环节的控制活动是内部控制的关键环节。
控制活动是指企业根据风险评估结果，采取相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内，这是企业实施内部控制的重要手段。控制措施一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。
图1 内部控制要素相互关系
图2 控制活动构成
本文主要介绍连云港港口公司(以下简称公司)按照国家有关内部控制规范及指引的要求，根据公司实际情况，以财务控制、投资控制、业务控制、薪酬控制为主要管理手段，借助现代信息平台，将内部控制从“自主管理”转向“系统控制”，更有利于公司在市场竞争中降低成本、规避风险、实现利益最大化。
一、业务控制框架
(一)管控手段
1.连云港港口公司主要控制活动包含三个层次：公司层面、分公司层面以及基本生产作业面。控制活动目前主要建立于职责结构、业务结构和组织结构模式的基础上。基于重要性原则，公司结合实际情况，主要通过投资、财务、业务、薪酬四大系统管理为管控手段，对公司所属各分公司进行公司层面的内部控制；加入风险评估程序，在实施投资、财务和业务管控时，及时进行风险评估，同时各分公司在具体业务过程中，也可通过风险评估及时向公司管理平台报告风险规避和降低等情况；加入监督检查程序，分别对公司层面的投资、财务和业务控制，公司层面及分公司层面的风险评估、分公司及基层单位执行层面实施监督检查，并将检查结果直接反馈至公司内部控制管理平台。
2.公司建立的相关控制程序，主要包括：交易授权控制、责任分工控制、凭证与记录控制、资产接触与记录使用控制、独立稽查控制、电子信息系统控制等。
交易授权控制：明确了授权批准的范围、权限、程序、责任等相关内容，公司内部的各级管理层必须在授权范围内行使相应的职权，经办人员也必须在授权范围内办理业务。公司在交易授权上区分交易的不同性质采用两种层次的授权，即一般授权和特别授权。
责任分工控制：合理设置分工，科学划分职责权限，贯彻不相容职务相分离及每一个人工作能自动检查另一个人或更多人工作的原则，形成相互制衡机制。不相容的职务主要包括：授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与业务稽核、授权批准与监督检查等。
凭证与记录控制：合理制定了凭证流转程序，经营人员在执行交易时能及时编制有关凭证，编妥的凭证及早送交会计部门以便记录，已登账凭证依序归档。各种交易必须作相关记录。
资产接触与记录使用控制：公司严格限制未经授权的人员对财产的直接接触，防止各种实物资产被盗、毁损和流失。采取定期盘点、财产记录、账实核对、财产保险等措施，以使各种财产安全完整。
图3 内部控制框架图
(二)管理信息系统
管理信息系统是公司实行内部控制活动的重要组成部分和辅助手段。
1.开发决策支持系统，为公司决策层提供图形化、报表化的分析数据，能够对未来的公司业务发展、客户需求发展、市场发展作出预测。系统把企业各类资源信息集中后，按照决策需要进行分析处理，形成直观、易懂的信息资料，为管理层决策提供帮助。
2.规范并优化企业内部各部门、各办事机构的业务流程，再造业务规范，对重点业务实行全面质量监控。管理信息系统通过科学化管理，使企业内部的业务流程得以全面梳理，业务操作系统化、规范化。在此基础上，企业还可以有精力对重点业务实行全面的质量监控，做到全面覆盖与重点监控并重。
3.明确公司内部各部门岗位职责，杜绝互相推诿现象。管理信息系统把企业各类资源合理整合，避免了各部门业务边界的盲点和重叠，工作效率显著提高。
4.整合管理信息系统，围绕着公司生产经营，将公司各业务部门的信息子系统包括财务系统、业务系统、设备系统、物资系统、工资系统、调度系统等进行整合，各子系统相互能够提供所需数据，在提高工作效率同时达到相互制约的效果。
二、主要业务控制
(一)财务管控
一般企业集团的财务管理应以价值创造为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团经济资源，发挥集团整体优势，规避经营风险，降低财务成本，提高资本的运营效率。
连云港港口公司鉴于目前管理层次较为简单、业务主要以码头经营并向上下游延伸的实际情况，为达到有效财务管控目标，实行集权式财务管理模式。集权式财务管理模式有利于达到提高财务管理效率，能够全方位地控制子公司的财务行为；便于实现资源共享，公司较易调动内部财务资源，促进财务资源的合理配置；通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。
在集权式财务管理体制下，连云港港口公司的财务管理体制突出和建立六个关键控制子系统，从而实现公司财务管理的统筹安排，资源内部优化配置，公司开支、成本最低化，利润最大化的经营目标。
图4 管理信息系统整合图
图5 财务管控模式图
1.资金管理权
公司实行集团内部资金集中统一管理。资金结算中心集中统一管理整个公司资金，主要控制措施应包括：统一管理分公司的银行账户，调剂公司内的资金余缺，结合合同管理，核定分公司对外付款的定额；审核预算外付款申请，审核分公司内部贷款申请；主持公司内部往来结算管理，控制公司应收账款总量。
图6 资金管理系统
2.成本费用管理权
公司通过预算控制手段(下达预算—检查进度—考核结果)对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理。另外，各分公司所计提的各项税金、基金及附加费、保险费应集中汇缴至母公司，由母公司统一对外缴纳、统一管理和监督。
图7 预算管理应用架构
3.财务会计管理权
财务会计管理部门具体负责财务会计管理体系的运行，主要从事财务与会计的业务管理、集团内部财务人员的管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。公司对各子、分公司财务负责人实行委派制。
4.融资决策权
为了更好地控制整个公司的融资风险，保持合理的资本结构，避免因融资不当而危及生存，公司牢牢把握重大投资项目的融资决策权。
5.投资决策权
在扩大再生产范围内的固定资产投资，要求分公司提出可行性分析，并利用公司固定资产公共管理平台实施内部优先共享，只有公司内部无法解决时才可以考虑增加投资。
6.资产处置权
分公司拥有资产的日常管理权，但资产的处置由公司实施。
(二)业务控制
1.采购控制
整合内部资源：由于各分、子公司作业峰值并不完全重合，使得在内部调剂使用机械设备、车辆、劳动力等有整合的可能，新的采购流程注重整合连云港港口公司的内部资源，可以将机械设备、车辆、劳动力在公司内部充分调剂使用，最大化利用公司内部资源，避免了大家都不够用而寻求社会资源的现象。
应对作业及市场变化：新的管理流程可以最大限度地应对因货种变化对作业机械设备、车辆变化的风险，减少公司的投资规模并节省相关的财务费用；可以集中整个公司的力量争取最低成本使用社会资源。为保持内部资源的管理延续性，可以采用不同分、子公司之间内部结算方式使用对方资源。
2.销售与收款控制
建立统一营业平台：整合后的销售与收款流程最关键的是建立统一的综合业务网络平台。该平台由公司建立并进行管控，一方面可以集中整个公司资源，避免客户在公司不同下属分公司之间的待价而沽，消除内部不良竞争；另一方面从内部控制上降低或避免分公司单个业务环节发生错误或舞弊的可能性。
植入业务管理系统，实施风险控制：实现将港口商务业务、库场管理、单证生成、结算收费等环节有机的串联起来，环环相扣，逐层审核，确保费收等数据依据的准确性，从而避免货物的错收、错发，以及港口费用的错收、漏收。
图8 采购整合流程图
业务与财务对接：业务系统与财务系统对接，客户在委托作业办理时，财务系统可向业务系统自动提示客户欠款情况，欠款达到一定额度，系统会暂停该客户业务申请。同时，财务系统也可以实时监控公司收入实现情况，做到财务和业务部门共同对销售与收款环节的监管。
监控：通过对内部定价、费收有效的监管手段，预防在业务操作过程中人为和非人为因素造成的少收、漏收现象。上级主管，可以通过综合分析模块，了解港口发生的每一笔业务的具体细节。包括：航次信息、票货数据、委托申请、现场理货、单证出卡、收费费率、收费合同、收费原始数据、账单、发票等。
图9 销售与收款整合流程图
客户资信管理：注重对客户资信管理和应收款项风险提示预控，即在为客户办理作业委托手续时就进行资信和欠款风险审查，可以按照整个公司对单个客户允许的信用和欠款额度进行预控，避免同一客户在不同分公司欠款从而超出总额的情形。
图10 固定资产投资整合流程图
(三)投资控制
1.建立管理平台：通过建立连云港港口公司固定资产综合管控平台实施投资管理。投资部收到各分公司投资需求计划时，分别向公司技术部、业务部、财务部征求意见；技术部负责对公司现有设备、设施状况进行分析了解，对投资需求计划的适当性进行审查；业务部基于整个连云港港口公司市场，对投资需求计划的必要性进行审查，并提出码头功能划分和固定资产内部配置意见；财务部对投资需求计划的经济效益进行审查和评价。
2.注重投资回报率：对各分公司提出的投资需求进行分析，对功能性恢复的投资不收取投资回报，其他新增投资一律要求投资回报，并在业绩考核中列示，以此解决投资追求“豪华”的情形。
3.建立健全评定制度：定期对设备技术状况进行普查评定。年底应向公司技术部提交一份年度设备技术评估报告，并以此作为下一年度设备大修、改造、报废和更新添置依据。新添置设备应按照固定资产管理规定的要求提交可行性分析报告，并履行投资决策程序后方可执行。可行性分析报告应包含目前设备的数量、技术状况、更新添置原因(必须含现有设备利用率、货源趋势、生产经营现状与展望等必须因素)、经济分析等方面内容。新添置的设备选型应当遵循经济合理、技术先进、安全高效、方便维修、利于管理、节约能源和符合环保原则综合择优选择，并按招投标办法进行招标确定。
(四)薪酬控制
1.合理确定考核指标：公司经营管理业绩考核指标包括核心指标、质量指标。公司以经营管理目标责任书的方式确定单位(部门)经营管理业绩考核。经营管理目标责任书明确单位(部门)年度经营管理目标与任务，包括考核内容与指标、考核与奖惩、其他有关规定等；分公司实际可使用的年度薪酬总额与利润、吞吐量指标挂钩；分公司管理层业绩考核与利润、吞吐量、营业收入、应收账款、资金上缴率、利润序时进度完成率、安全质量等指标挂钩。
2.实行年度业绩考核责任书制度：公司与分公司签订年度业绩考核责任书，明确职责权限、考核指标和奖惩办法等。由公司董事长同各分公司总经理签订年度业绩考核责任书。
3.动态监督：年度业绩考核责任书签订后，各分公司每季度必须将责任书执行情况报送公司。公司对责任书的执行情况进行动态跟踪，对业绩考核责任书执行情况明显滞后的分公司，将提出预警并进行督促。建立重大安全、质量事故、重大经济损失、重大法律纠纷案件、重大投融资和资产重组、重大决策行为、重大违法违纪、重大社会稳定问题等重要情况报告制度。发生上述情况时，各分公司负责人应当立即向公司领导及职能主管部门报告。
4.明确考核程序
图11 考核流程图
5.考核结果的运用：考核结果与薪酬总额实行挂钩，由公司人力资源部根据公司办公会审定结果，核定各单位实际可使用的工资总额；公司办公会根据各单位经营业绩考核指标完成情况、经营管理难度系数，确定单位(部门)负责人年度经营管理业绩综合考核等级和年薪标准。