中国企业CEO的领导行为及对企业经营业绩的影响，本文主要内容关键词为：中国企业论文,经营业绩论文,领导论文,企业论文,CEO论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在众多影响企业经营业绩的因素中，一个非常重要的变量就是首席执行官(chief executive officer,CEO)在企业经营管理过程中所表现出来的领导行为。美国通用电器(GE)的成功，人们经常归结于杰克·韦尔奇的出色领导；中国海尔集团的神话，起决定性作用的是张瑞敏的务实管理。在学术界，很多系统的研究也探讨了CEO的领导行为与企业业绩的关系(参见Bass,1990; Cannella and Monroe,1997; Hunt,1991等人的回顾性文章)。有些研究表明，CEO对于企业获得高水平的经营业绩是至关重要的(Finkelstein and Hambrick,1996; Katz and Kahn,1978; Thomas,1988; Waldman,Ramirez,House and Puranam,2001)，然而，另外一些学者则认为，CEO的领导行为与企业业绩之间并没有必然的因果关系，企业所拥有的技术，所处行业的特点，以及社会、政治、经济制度、法律规范等等直接影响了企业的经营与业绩(Hannan and Freeman,1984; Meindl,Ehrlich and Dukerich,1985; Pfeffer,1977)。因此，CEO的领导行为是否对企业经营业绩产生影响，CEO领导行为的哪些方面对企业业绩产生作用，以及CEO的领导行为如何影响企业业绩等问题还缺乏一致的结论。
在国内，企业业绩及其影响因素一直是一个热门的话题(于东智，2003；张军、王祺，2004)，引起众多学者的关注。然而，这些学者较多地从公司治理，财务监管等角度进行分析论述，缺乏从企业经营管理的主要负责之人——CEO的行为角度对这一问题进行的研究。尽管在20世纪80年代，有关学者开始探讨企业领导的行为表现及对企业经营业绩的影响作用(凌文辁，1991；Xu，1989)，并发展了CPM领导理论，然而，21世纪的经济环境，以及社会规范、法律制度与20世纪80年代相比发生了巨大的变化。随着社会环境的变迁，中国企业的高层领导行为是否也发生了改变，或者说发生了什么样的变化，以及这些变化如何影响到企业的经营与发展等等问题都是值得深入探讨的。
本研究的目的就是在国内外已有学术研究的基础上，探讨中国企业CEO的领导行为，以及这些行为如何对企业业绩产生影响，即影响的机制是什么。中国传统上是一个关系导向的社会，注重关系、人情、面子等等(Yang,Yu and Yeh,1989)，然而，随着经济的发展与现代化进程的不断深入，人们的价值观念与行为也发生了很大的改变。以CEO的领导行为为例，在中国转型式经济条件下，CEO被赋予了更大的自主性，其行为表现对企业的经营管理具有直接的影响作用。尤其重要的是，市场经济的转化要求企业不断完善现代企业制度，引入西方先进的管理制度与手段。在这种情况下，如何既要关注人情，又要强调法制规范，这是CEO非常关注的现实问题，也是研究者应该探索的课题。因此，在这一转型式经济的背景下，CEO领导行为及其对企业业绩影响的研究具有很强的理论意义及实践价值。
不仅如此，近年来国外学者在战略型领导(strategic leadership)这把大伞下(Finkelstein and Hambrick,1996)，针对企业高层管理者(包括高层管理者团队)的行为特征、认知特点、人口统计学变量等进行了研究，探讨了这些变量对企业经营业绩的影响作用(Peterson,Smith,Martorana and Owens,2003; Waldman,Ramirez,House and Puranam,2001)等。然而，这些研究集中在战略型领导与企业经营业绩之间相互关系的探讨上，缺乏企业高层领导如何影响企业经营业绩，即影响机制的研究。人们只知道高层领导行为与企业业绩之间存在一定的联系，但这二者之间却存在一个“黑箱”，人们不知道这一“黑箱”中究竟发生了什么。因此，本研究不但探讨了在转型式经济条件下中国企业CEO所应具有的行为表现，同时探讨了这些行为对经营业绩影响的机制，其内容及其结果不但对中国的管理理论与实践具有一定意义，同时，也丰富了国外相关研究的内容，在理论上具有一定的贡献。
一、理论和假设
(一)CEO的领导行为对企业业绩的影响
在组织管理领域，对企业经营管理效果的解释很长一段时间集中在经济、技术因素上。信息、技术、公司治理等因素被认为是企业经营管理过程中的主要变量(Pfeffer,1977)。直到1984年，Hambrick和Mason提出了上层梯队理论(upper echelon theory)，认为企业的经营成果(战略上的和业绩上的)只是企业高层管理者的价值观和认知的反映，高层管理人员的特质(characteristics)与企业经营效果的联系是密不可分的(Hambrick and Mason,1984)。自此，研究者开始实证性地探讨企业高层管理者以及高层管理团队的行为表现与企业业绩的联系。
企业的高层领导(如CEO)不得不处理一系列来自企业内部和外部环境的复杂事务。与内部事务相关的CEO活动主要包括制定战略决策、创建并沟通愿景、发展组织结构、监测并控制生产和经营系统等。这些活动还包括挑选和培养下一代领导者，以及维系有效的企业文化等(House and Aditya,1997; Hunt,1991)。这些职能任务要求CEO同时扮演不同的角色和履行广泛的社交行为(Mintzberg,1973)。Hart和Quinn(1993)提出，一位CEO的领导行为是一个广泛的任务角色组合体，这些角色包括愿景制定、激励、决策分析和任务实施。愿景制定角色主要指定义并阐明企业的根本目标和未来方向，为了完成这一角色，CEO必须花费大量时间来了解和研究当前的社会、经济和技术趋势，在这个过程中，CEO从环境中挑选相关信息并为组织制定一个合适的目标。激励角色指CEO将企业的愿景和战略与员工的个人利益及需要结合起来，激励员工为实现组织的目标而努力工作，要完成这一角色，CEO必须在组织中创造一种生机勃勃及团结和谐的氛围来激励员工达成组织目标。决策分析的角色要求CEO关注企业内部管理系统的有效运行，分析所遇到的经营管理问题，系统地决策并控制整个管理过程。最后，为了完成任务实施的角色，CEO需要关注企业业绩和社会责任。狭义地理解，这一角色与企业经济业绩和资本市场的要求有关，广义地理解就是产生社会效益和承担相应的责任。
这些角色行为是每位CEO所应表现或必须完成的，除此之外，CEO对企业业绩影响的另一重要因素，也是受到学术界广泛关注的一个变量就是领导者的个人魅力(charisma)，或称魅力型领导行为(charismatic leadership behavior)(Conger and Kanungo,1987; House,Spangler and Woycke,1991)。魅力是指领导通过果断的行为、坚定的信念、强有力的亲和行为等表率作用来实施对追随者的价值观、态度和行为等产生直接影响的能力(Conger and Kanungo,1987)，这种影响力仅仅通过完成上述多重角色行为是达不到的。魅力领导对追随者的影响包括对领导产生信心，使员工对他的表现满意和获得强烈的钦佩和尊敬等，员工从而愿意追随该领导，沿其所指引的方向努力工作。魅力领导的关键行为包括阐明愿景、明确使命、显示决心和表达对下属的高绩效期望等行为(Conger and Kanungo,1987; 1998; Waldman et al.,2001)。具有高魅力水平的CEO通过有效激励和沟通技巧来引发员工强烈的组织认同感，对领导产生信任，对组织表现忠诚、积极的态度。
西方一些实证研究的结果表明，出色扮演多重角色的领导比其他领导具有更高的企业绩效(Denison,Hooijberg and Quinn,1995; Hart and Quinn,1993)。业绩表现好的经理具有高水平的认知复杂性(Streufert and Swezey,1986)、行为复杂性(Hart and Quinn,1993; Hooijberg and Quinn,1992)并能在处理问题时使用多种参考框架(Dreyfus,Dreyfus and Athanasion,1986)。尤其是Hart和Quinn(1993)的研究结果表明，高行为复杂性的CEO能使企业产生良好的业绩。同样，对魅力型领导的研究表明，魅力对下属的业绩和满意度有积极的影响(Bryman,1992; Chen and Farh,1999; House et al.,1991; Howell and Avolio,1993; Podsakoff,MacKenzie,Moorman and Fetter,1990)。
(二)中国文化背景下有关领导行为的研究
中国企业环境下的领导行为同样也受到研究者的关注。尤其是在20世纪70年代，由于亚洲4小龙经济的飞速发展，人们更加关注这些具有儒家传统文化的企业是如何经营与管理的。Silin(1976)、Redding(1990)、Westwood和Chan(1992)等学者进行了定性和定量的研究，探讨中国企业领导的行为表现及对企业业绩的影响。这一系列的研究都十分关注“家长式领导”(paternalistic leadership)的行为及对企业的影响。在此基础上，Farh和 Cheng(2000)研究总结了家长式领导的3个要素，即威权(authoritarianism)、施恩(benevolence)和道德领导(morality)。他们还探讨了每一个要素深刻的文化基础以及这些要素与企业业绩的相关。
中国内地的一些学者也研究了企业领导行为在中西方文化上的差异，以及这些领导行为对企业管理效果的影响。在Xu(1989)和凌文辁(1991)的研究中，研究者发现，工作绩效、团体维系和个人品德是解释中国领导管理效果的3个维度。他们提出的CPM(character,performance and maintenance)理论，拓展了Misumi(1985)提出的PM领导理论。
无论是家长式领导，还是改革开放之初的CPM理论，都反映了东西方文化背景下领导行为的差异。一些跨文化研究表明了中国社会存在着比西方国家更大的权力距离(Hofstede,1980)。这些文化的差异，加之政治、经济、法律等规范的不同，必然导致在中国企业环境下，CEO的领导行为存在着与西方企业管理者不同的行为。同时，随着时代的变化，中国企业在当前经济环境下，CEO的行为表现与80年代相比有着什么样的不同？这是本研究所要解决的第一个问题。随之而来的另外一个问题，就是这些领导行为如何对企业的经营业绩产生影响。
(三)CEO领导行为对企业业绩产生影响的作用机制
如果CEO的领导行为会对企业的经营业绩产生影响，那么，其影响作用产生的机制是什么呢？也就是说，在CEO领导行为与企业业绩之间会存在哪些可能的联系？我们认为，员工对企业的态度可能是其中的一个中介变量(mediator)。在学术界，员工态度或满意度与工作绩效的相互关系一直都是研究者很感兴趣的课题。大量的研究表明，员工态度和绩效之间存在正向的关系(Hater et al.,2002; Koys,2001; Ostroff,1992; Ryan,Schmit and Johnson,1996)。员工的整体态度与企业的财务业绩存在正相关，与员工流动率存在负相关。现在人们普遍认为，拥有更多“满意的”员工的企业比员工不满意的企业经营管理的要好，营利性也更高。
Ryan等人(1996)认为，员工态度在CEO领导行为与企业业绩之间起中介作用的一种可能的解释是，如果企业中的员工都对企业有积极的态度，他们就会有合作的规范，这一规范对整合员工行为，激励员工都会有积极作用，因此会改进企业的整体绩效。CEO的领导行为可以帮助员工认识到，为了群体的目标和愿景而超越自身利益的重要性。通过建立员工的自信、自我效能(self-efficacy)和自尊，领导会对员工的认同、激励和目标的实现有一个长期的积极影响(Shamir et al.,1993)，并鼓励员工超越他们眼前的需要而追求企业的长远利益(Avolio and Bass,1987)。
Bryman(1992)在多个组织中研究发现，领导行为与员工满意度之间存在正向的相关关系。在Podsakoff、MacKenzie和Bommer(1996)的研究中，领导行为是员工满意度、组织承诺(organizational commitment)、信任(trust)和组织公民行为(organizational citizenship behavior)的决定因素。
综上所述，我们认为，中国企业的CEO在转型式经济环境下为使企业获得良好的业绩，需要表现出一些特定的行为。这些行为一方面与其特定的职位密切相关，如分析环境、设定愿景、监控企业运营等等。另一方面，这些行为则与CEO的个性特点和其所在的文化环境密切相关，如是否愿意承担风险，能否在员工面前表现出坚定的信念，行事是否果断等魅力型领导行为，以及是否具有良好的沟通技巧，善于维系和谐的人际关系等适合中国“关系导向社会”(Yang,Yu and Yeh,1989)的领导行为。在企业高层管理人员被赋予越来越多自主权的今天，这些领导行为非常重要。它们不但会对员工的行为产生影响，而且能引发员工对企业的积极态度，从而产生促进企业业绩的完成。构建适合行业及环境特点的企业愿景并能在员工中得到沟通、认同，可以更好地整合员工的行为，使员工明确自己的行为规范及个人的绩效标准。同时，良好的监控运营意味着高层管理人员要不断加强企业管理制度的制定，严格考核员工是否达到了所规定的个人绩效标准，并就相应的行为给予奖励或惩罚。如果员工都能按照企业的目标高效率地完成自己的本职工作，企业的业绩无疑能够很好地实现。另一方面，CEO的这些领导行为，尤其是高水平的魅力行为，不但能规范和影响员工的行为，还会对他们的态度产生影响。一个引人入胜的企业愿景能使员工产生使命感和认同感；基于绩效的奖励能使员工感到企业制度的公正；CEO果敢的行为、坚定的信念、强有力的亲和行为，高水平激励和沟通技巧更能使员工产生对领导的信心，使员工对他的表现满意并获得强烈的钦佩和尊敬，进而对组织表现出高水平的信任和组织承诺，员工对企业的这些积极态度进一步导致了企业的业绩。因此，我们假设，中国企业的CEO在经营管理过程中会表现出特定的领导行为，这些领导行为会导致员工对企业的积极态度，这些积极的态度又导致了企业高水平的业绩。
二、研究方法
本研究由3个实证研究组成。包括两个阶段：第一阶段是确认(identify)中国企业CEO的领导行为并建构量表对这些行为进行测量。我们首先采用关键事件(critical incidents)归纳的方法来确认中国企业CEO的领导行为所包含的内容，在对这些领导行为进行分类的基础上，我们开发出一套量表来测量CEO的领导行为。在第二阶段，我们用结构方程建模的分析方法来检验我们的假设。
(一)量表的建构
我们首先采用归纳的方法确认在中国环境下被认为对企业业绩非常重要的领导行为特征。这种方法需要收集回答者对具体事件的描述，然后按照内容分析的方法把收集到的条目分成类别(Kerlinger,1986)。
(二)条目产生和类别整理
量表开发采用了两个样本。第一个样本用来生成条目，它包括来自不同企业的65位经理，这些企业涉及高科技、服务和制造等多个行业。他们中32位是中层经理，31位是高层经理(另外两名没有标明职位)。回答者的平均年龄是37岁，在组织中的任期平均是10年。每个回答者完成含有一个开放式问题的问卷，这个问题是：你们公司CEO表现出何种领导特征？我们留出5个空白行以便回答者提供多达5个对于这个问题的答案。
65名回答者一共产生了312条陈述(大约每个回答者4.8条)。参照Eisenhardt(1989)，Farh、Earley和Lin(1997)，Xin、Tsui、Wang和Zhang(2002)等人的研究，我们使用同样的分类程序来分析这312个条目。
1.第一轮编码
在现有文献的基础上，我们提供对行为复杂性(包括愿景设定、激励、决策分析和任务实施)和魅力的一系列定义，每个定义之后，我们列出3个典型条目。3个工商管理专业的博士生按照类别定义，独立地对312条陈述进行分类，当现有类别不适合某个条目时，他们也可以提出新的类别，第一轮编码结束时，我们得到11个类别。在这11个类别中，5个已经存在于前面的文献中，它们是“愿景设定”、“激励”、“决策分析”、“任务实施”和“魅力领导”，6个新的类别是“适应性”、“人际关系”、“创新和冒险”、“表现爱心”、“有权威”和“道德领导”。
2.第二轮编码
3个分类者和作者一起讨论了第一轮编码中提出的分类框架。我们剔除具有很少条目(数目小于3)的类别(即“任务实施”和“适应性”)。3个分类者根据新的分类系统对所有的条目重新分类。这轮编码结束时，与CEO领导行为相关的9个类别被确定下来。它们是“对环境敏感”、“激励”、“监控经营”、“人际关系”、“魅力领导”、“创新和冒险”、“表现爱心”、“有权威”和“道德领导”。
我们计算了3个分类者在两轮编码中的一致性程度。在第一轮编码中，3个分类者的一致程度(即3个人的分类完全一致)是57.7％，两两之间的一致程度是84.3％。3个分类者在第二轮编码中的一致程度是87.2％，两两之间的一致程度是92.6％。这些一致性程度的结果表明，分类过程是稳定的和可靠的。
(三)样本与程序
为了建构一套具有信度和效度的中国企业CEO领导行为的测量工具，我们邀请了542名在职MBA学生参加了本研究的第二个调查。这些调查对象的平均年龄是31岁，在企业中平均任期是8年。其中346名是男性(占63.8％)。
我们从上述9类条目中的每个类别里各选出5个最经常被提到的条目来代表那个类别，一共45个条目被用来测量CEO领导行为。每个条目用一个5点的Likert式量表测量。这些回答者要求判断每一条目用来描述其所在企业CEO领导行为的符合程度，从1(强烈不同意)～5(强烈同意)。
三、结果分析
使用SPSS(11.0版本)对来自542名回答者的数据进行探索性因素分析(exploratory factor analysis,EFA)，运用主成分分析和斜交旋转法(oblimin)来确定CEO领导行为的多维结构。采用特征值(eigen value)大于1，因素负荷不低于0.50等标准抽取出了6个因素。去除那些交叉落在不同维度上的题目后，得到了一个具有24个题目，6个维度的因素结构。这6个维度解释了62.35％的总变异，它们分别被记为“开拓创新”、“协调沟通”、“关爱下属”、“设定愿景”、“展示威权”和“监控运营”。表1列出了每个题目在6个维度上的因素负荷值。
表1 CEO领导行为的探索性因素分析
因素因素因素因素
因素
因素
变量
1
2
3
4 5
6
愿意承担风险 0.84
-0.02
-0.050.08
0.05
0.06
敢于创新 0.830.02
-0.04
-0.01 -0.06 -0.05
希望尝试新的计划和想法
0.820.01
-0.06
-0.04 -0.02 -0.05
充沛的企业家精神 0.78
-0.030.07
-0.06
0.02 -0.05
有创造力 0.670.020.02
-0.13 -0.03 -0.13
有妥善处理人际关系的技巧 0.01
-0.900.13
-0.02
0.03 -0.05
能很好地与员工沟通
0.10
-0.790.00
-0.04 -0.05
0.03
善于平衡人际关系 0.01
-0.77
-0.03
-0.04
0.01
0.04
与员工相处融洽 -0.05
-0.67
-0.11
-0.06
0.00 -0.08
能够促进人际关系-0.04
-0.66
-0.160.08 -0.05 -0.01
关心员工家庭成员 0.090.020.84
-0.05
0.05
0.13
关心员工个人生活-0.010.000.810.01
0.02 -0.13
像关心家人一样对待员工
0.00
-0.120.75
-0.07 -0.01 -0.05
爱护和关心下属
0.04
-0.170.68
-0.06 -0.17 -0.05
能清楚地沟通他或她对公司未来的愿景 -0.05
-0.010.00
-0.95
0.04
0.06
为员工阐明一个光明的未来 0.05
-0.01
-0.04
-0.72 -0.10 -0.10
清楚公司未来5年的发展0.070.02
-0.02
-0.70 -0.14 -0.13
强调公司的长期计划
6.00
-0.06
-0.05
-0.60 -0.10
0.05
个人可以控制大多数事件
0.06
-0.020.10
0.000.82
0.14
自己集权决策 0.010.10
-0.02
0.030.69 -0.10
单方面决策并采取个人行动-0.060.00
-0.07 -0.010.65 -0.10
能很好地控制不同的项目和计划 0.11
-0.100.03
0.01
-0.03 -0.68
监控组织的经营
0.000.04
-0.09 -0.030.04 -0.56
能有效控制组织的运营环境 0.10
-0.100.05 -0.110.13 -0.53
特征值
8.712.861.93
1.441.17
1.12
可解释变异的百分比
34.87
10.34
6.26
4.613.58
2.69
可解释变异的累积百分比
34.87
45.21
51.47 56.08
59.66 62.35
内部一致性系数(α系数)
0.920.890.87
0.870.75
0.70
注：提取方法principal component；旋转方法oblimin with kaiser normalization。
6个维度的内部一致性系数均在0.70以上，我们同时采用重测信度(test-retest reliability)来评估该量表的信度。在两个月的时间间隔内，我们又调查了40位上述管理人员，计算出重测信度是0.76，表明该测量工具的信度较好。
这6个维度对于中国企业的CEO具有一定的意义。具体来说，“设定愿景”、“监控运营”和“开拓创新”这3个维度与CEO制定战略决策、发展组织结构、监测和控制生产等经营管理的角色密切相关，这些活动以经营管理的任务业绩为导向。“协调沟通”、“关爱下属”和“展示威权”这3个维度关注的是CEO维持和谐的人际关系，更好激励员工等角色行为。通过这些行为，CEO与员工互动并直接影响员工的态度，进而通过它来影响企业业绩。有趣的是，“关爱下属”和“展示威权”的维度印证了中国环境下家长式领导行为研究的发现(Farh and Cheng,2000; Silin,1976; Redding,1990; Westwood,1997)。这两个维度支持了他们的观点，即在中国的企业中，领导行为既体现在关系特质上(如营造和谐、维持关系和道德领导等)，也体现在结构特质上(比如集权化和低形式化)(Farh and Cheng,2000; Redding,1990; Westwood,1997)。
(一)假设检验的样本及程序
用于检验假设的样本包括两部分。第一部分来自125个企业的高层经理(包括CEO、副总裁或高级经理)，这些企业包括电信、信息技术、化学制药、银行投资、电子制造业、房地产业、贸易和服务等不同行业。每位经理填写高层经理问卷，内容包括企业绩效，企业背景情况等内容。
同时，上述每家企业的7位员工(包括中层经理人员，专业技术人员及一般员工等)被邀请填写员工问卷。请他们对该企业CEO的领导行为进行评估，同时也包括员工对企业的态度测量。研究者提供带有回信地址及邮票的信封以便他们直接把问卷寄回。共有739名员工完成并寄回了有效问卷，回复率是84.46％。这些人组成了本研究的第二部分样本。在这些回答者中，68％是中层管理人员，23％是专业技术人员，9％是一般员工。其中，483位(65.4％)是男性，平均年龄33.7岁，平均具有4年的高等教育经验。他们在企业中平均有5年任期。
(二)测量工具
1.CEO领导行为
这一结构采用在量表建构阶段中确认的24个条目来进行测量。回答者被要求在5点量表上标出所给条目能描述他们企业CEO领导行为特征的程度，分值从1(强烈不同意)～5(强烈同意)。我们首先进行了验证性因素分析(confirmatory factor analysis,CFA)。在CFA模型中，24个条目被相应地赋值到6个维度上。此外，“设定愿景”、“开拓创新”、“监控运营”的维度被赋值到一个高阶因素(high-order factor)上，即任务导向的领导行为。“协调沟通”、“关爱下属”和“展示威权”的维度被赋值到另一个高阶因素上，即关系导向的领导行为。结果表明，所有条目的因素负荷都是可接受的，模型的总体卡方值是839.45，自由度是245，RMSEA是0.059,GFI是0.91，CFI是0.94，NNFI是0.93，IFI是0.94，说明模型与数据拟合的非常好。6个维度(开拓创新、协调沟通、关爱下属、设定愿景、展示权威和监控运营)的内部一致性系数分别是0.89、0.89、0.87、0.87、0.69和0.70。
2.企业业绩
由于缺乏可靠的企业财务数据，我们只能依靠企业高层主管对企业经营业绩的主观评价来对样本中的企业经营业绩进行评定。在Wang、Tsui，Zhang、Ma(2003)等人研究的基础上，我们采用以下5个指标，纯利润增加额、销售增加额、资产增加值、员工士气和市场份额等来测量企业的绩效。高层经理根据这5个标准，与同一行业的、处于同一发展阶段的企业相比，他们的企业表现如何。该量表的内部一致性系数是0.70。
尽管有人质疑主观测量企业业绩的准确性，研究者(Dess and Robinson,1984; Venkatraman and Ramanujam,1987)认为，在无法得到准确的企业财务数据的情况下，可以而且能够使用主观测量代替客观评估，二者之间存在显著的相关。在我们的样本中，我们从69个企业获得了关于企业资产、销售和利润的信息。主观测量与ROA(资产收益率)和ROS(销售收益率)的相关系数分别是0.26(p＜0.05)和0.37(p＜0.01)，这增加了主观测量有效性的结论。
3.员工态度
员工对企业的态度反映在方方面面，如员工对报酬、工作的满意程度、组织承诺等等。在本研究中，我们从4个方面测量员工对企业的态度，包括知觉到的组织支持(perceived organizational support,POS)、组织承诺(organizational commitment)，以及分配公平(distributive justice)和程序公平(procedural justice)等。
知觉到的组织支持这一结构由8个题目来测量。这些题目最早由Eisenberger、Cummings、Armeli和Lynch(1997)发展而成。中译版本的信度是比较好的(Chen,Aryee and Lee,2005)。在本研究中，这一测量工具的内部一致性系数是0.87。
尽管有适合中国被试的组织承诺测量工具(凌文辁、张治灿、方俐洛，2001)，由于问卷长度所限，本研究采用9个题目来测量员工的组织承诺。这些题目由Mowday、Porter和Steers(1982)开发并在Wang、Law和Chen(2002)的研究中应用于中国。这一测量工具的内部一致性系数是0.88。
在Farh、Earley和Lin(1997)研究中的中文量表被用来测量感知到的程序公平和分配公平。每个结构分别采用8个题目来测量，这两个测量工具的内部一致性系数分别为0.93和0.88。
4.控制变量
在本研究中，我们也纳入了一些可能影响企业业绩和员工态度的控制变量。我们用每个企业的员工总数来代表企业规模，用企业成立的时间代表企业发展阶段，同时也对行业进行了编码。CEO的年龄、性别、教育水平和在企业的任期等人口统计学变量在这项研究中也得到了控制：CEO的教育水平用所受高等教育的年限来表示，性别被编码为“1”(代表女性)或“2”(代表男性)，企业任期用他们在组织中工作的年限来表示。
四、分析和结果
按照组织水平(organization level)研究的通用方法(Ostroff,1992; Ryan et al.,1996)，我们先将个体水平的变量加总到组织水平。在此之前，为比较组内变异与组间变异的大小，我们采用R[，wg](James,Demaree and Wolf,1984)、ICC(1)和ICC(2)(James,1982; Ostroff,1992)等指标检验我们的数据是否可以加总到组织水平。结果发现，领导行为和员工态度变量R[，wg]值的平均数为0.95，ICC(1)和ICC(2)的值也在可接受范围内。这些指标表明企业内的差异小于企业间的差异，表明了员工个体水平的数据加总到组织水平的合理性。另外，由于CEO领导行为和员工态度的数据来自同一样本，我们进一步随机地将每个企业的员工分成两组，以避免由共同方法带来的偏差(common method bias)。来自第一随机组的数据用来计算CEO领导行为的得分，第二随机组的数据用来计算员工态度的得分。
我们用方差分析的方法(ANOVA)检测了不同行业间企业业绩的差异。结果表明8个行业之间没有显著性差异(F(7，114)=0.61，p＜0.77)。我们也检查了其他控制变量对企业业绩和员工态度的影响，只有公司规模和CEO年龄与CEO领导行为有部分相关(CEO年龄与“开拓创新”以及“监控运营”行为负相关，r=-0.21；公司规模与“关爱下属”以及“监控运营”行为负相关，r分别是-0.24和-0.21)。所有这些变量在组织水平上的平均值、标准差和Person相关系数都列在表2中。
表2 CEO领导行为、员工态度和结果变量的平均值、标准差和相关系数(N=125)
变量 均值
标准差 1 2
3 4 5 6 7
8 9 10 11
12
13 14 1516 17
1.企业业绩 3.63
0.54(0.70)
2.感知到的组织支持 3.53
0.440.18+
(0.87)
3.组织承诺 3.80.450.31[*]0.78[**] (0.88)
4.程序公平 3.41
0.480.20[*]0.80[**]0.79[**]
(0.93)
5.分配公平 3.56
0.420.23[*]0.70[**]0.68[**] 0.87[**]
(0.88)
CEO领导行为
6.开拓创新 3.93
0.490.21[*]0.29[**]0.28[**] 0.26[**]
0.21[*] (0.89)
7.协调沟通 3.87
0.490.13
0.44[**]0.43[**] 0.46[**]
0.44[**]
0.55[**](0.89)
8.关爱下属 3.56
0.460.11
0.50[**]0.43[**] 0.46[**]
0.45[**]
0.57[**]
0.72[**](0.87)
9.设定愿景 3.94
0.460.34[**]
0.35[**]0.39[**] 0.30[**]
0.32[**]
0.64[**]
0.60[**]0.63[**]
(0.87)
10.展示权威 3.13
0.47
-0.13 -0.31[**]
-0.25[*] -0.28[**] -0.27[*]0.01 -0.32[**]
-0.26[**] -0.21[*](0.69)
11.监控运营 3.97
0.440.26[**]
0.44[**]0.38[**] 0.40[**]
0.40[**]
0.62[**]
0.69[*] 0.60[**]
0.68[**]
-0.18+(0.70)
12.CEO年龄 43.52 7.560.06 -0.05
-0.13 -0.09 -0.1
-0.21[*]
-0.1-0.02 -0.1-0.12-0.21[*]
13.CEO性别 1.94
0.24
-0.03
0.090.03 0.08
0.15
0.08
0.1 0.11
0.07
-0.08 0.02 0.03
14.CEO教育水平 2.24
1.670.09
0.000.06 0.01
0.03
0.12
0.1 0.04
0.12
-0.07 0.1 -0.04 0.14
15.CEO职务任期 8.23
6.420.13 -0.12
-0.18+-0.13
0.01
-.17+ -0.11
-0.13 -0.13
-0.09-0.13 0.16-0.02
-0.19+
16.企业年龄 15.79 20.96
0.07 -0.05
-0.08 -0.15 -0.08
0.01
-.19+ -0.13 -0.07
-0.03-0.14 0.15 0.01
-0.10.50[**]
17.企业规模 7996.5 30148.9 0.24+ -0.17
-0.07 -0.11 -0.05
-.17+ -0.16
-0.24[*]
-0.20[*]-0.1 -0.21[*]
0.28[*] 0.14
-0.07
0.48[**] 0.44[**]
注：括号中的数字为该量表的内部一致性系数；+p＜0.10；*p＜0.05；**p＜0.01。
我们采用结构方程建模(structure equation modeling)(Bollen,1989)的方法来检验假设。在模型中，任务导向和关系导向的CEO领导行为是两个潜变量：前者表现为设定愿景、开拓创新、监控运营，后者表现为协调沟通、关爱下属和展示权威。员工态度表现为感知到的组织支持、组织承诺和公平感(程序公平和分配公平)。
我们采用LISREL8.30程序来检验模型。图1显示了领导行为对企业业绩的直接影响及通过员工态度的间接影响估计的路径系数。模型的总体卡方值为92.16(p＜0.01)，自由度为60，RMSEA是0.073，IFI是0.96，CFI是0.96，以及NNFI是0.94。这些结果和路径系数的显著性表明这些数据与假设的中介模型(mediating model)匹配得很好。
图1显示了显著性水平在0.05的路径系数。结果表明，企业业绩能很好地被员工态度和任务导向的领导行为解释(R[2]=0.27)。具体地说，员工表现更为积极的企业，其业绩也更好(β=0.33，p＜0.05)。任务导向的领导行为也直接与企业业绩相关(β=0.58，p＜0.05)。至于员工态度，它受到关系导向的CEO领导行为的强烈影响(β=0.44，p＜0.01)。CEO们可以通过这些关系导向的行为来维持更加积极的员工态度，关系导向的领导行为对企业业绩没有显著的直接影响。
五、讨论
在这项研究中，我们首先归纳总结了在转型式经济环境下，中国企业CEO的领导行为，并在此基础上建构了一套测量CEO领导行为的测量工具。探索性因素分析和验证性因素分析，以及其他分析结果表明，该量表有可接受的信度和效度。我们用包括来自相同公司的高层经理及其下属的样本来检验假设。结构方程建模分析的结果表明，任务导向的CEO领导行为直接与企业业绩相关；关系导向的CEO领导行为与员工态度相关。同时，员工对企业的态度在关系导向的CEO领导行为与企业业绩之间起中介作用，表明CEO可以通过引导员工的积极态度来达到高水平的企业业绩。
近年来，虽然有很多学者探讨CEO领导行为与企业业绩之间的联系(Hambrick et al.,1996; Hart and Quinn,1993; Smith et al.,1994; Waldman et al.,2001)，然而如同“盲人摸象”一样，每项研究只触及CEO特质的某一方面。例如，Hambrick等(1996)关注的是人口统计学变量，Waldman等(2001)关注的是魅力型领导行为，而Hart和Quinn(1993)只注意了高层领导行为的复杂性。我们缺乏对CEO领导行为比较全面的了解，同时也不清楚领导行为产生作用的机制是什么。基于现有的理论并采用归纳的方法，我们建构了测量中国企业CEO领导行为的比较全面的测量工具。其中，“设定愿景”的维度对于CEO根据企业内外环境设立组织目标，并通过影响员工一起完成目标是至关重要的。尤其是在企业从计划经济向市场经济转变，现代企业制度不断建立的今天，企业的最高领导层为企业描绘一个引人入胜的前景更能起到引导、整合的作用。“开拓创新”维度和“监控运营”维度与组织管理与经营的具体实践密不可分。尤其是“开拓创新”更反映出新的时代对CEO提出的更高要求。“协调沟通”行为和“关爱下属”行为印证了中国环境下人际和谐的重要性(Yang,Yu and Yeh,1989)，表明以人为本，注重人力资源的管理理念已经深入人心。“展示权威”的维度反映了中国社会的特定文化现象，如高水平的权利距离，但这种行为是否在西方企业中扮演类似的角色将会是跨文化研究的主题。在本研究中我们发现，该维度与领导行为其他维度的相关为负值，同时，该维度与企业绩效，员工态度的各个维度也是负相关。也就是说，员工“看”到CEO在经营管理过程中表现出展示权威的行为，但这一行为对企业的业绩及员工对组织的态度并没用积极的影响。对这一结果可能的一个解释是，在民营企业中，CEO更需要有展示权威的行为，而在国有或独资企业中，这样的行为可能就不是很有益了。该维度的作用需要在今后的研究中作进一步深入的探讨。
与20世纪80年代领导行为的CPM理论相比，本研究所揭示的领导行为有了进一步的发展。改革开放之初，员工对领导的期望只是要完成任务(P因素)，维系一个和谐的人际环境(M因素)，并能够公正、公平地进行资源分配(C因素)。而现在，企业的高管人员不但要全面了解企业未来的发展方向，并制定战略规划，同时还要经常展示出不断的创新行为，表现在技术、产品、服务上。既要规范管理，不断提升执行力，同时也要与下属和谐相处，关心他们的工作，甚至个人生活。这些行为表明，市场经济环境不但赋予了企业领导更大的自主权，同时更为重要的是，他们也承担了更大的职责与义务。为了经营，管理好企业，他们必须具备多种多样的行为表现，既要有人际导向的行为表现，维系和谐的人际环境，也要展示规范管理，严格监控的现代企业制度行为，确保企业任务的完成，因此，中国企业的CEO呈现出多元导向并存的领导行为模式。
尤其重要的是，本研究通过探讨CEO领导行为对企业业绩产生影响的作用机制，扩展了上层梯队理论。CEO的行为不仅影响企业战略选择和企业的财务业绩，还影响员工的态度反应，同时，员工对企业的积极态度进而影响企业的业绩。“协调沟通”和“关爱下属”的CEO会在追随者中产生较高水平的组织承诺、感知的组织支持和公平感，并通过这些积极的态度来增强企业业绩。这些结果使我们对“黑箱”略有了解，为进一步探讨CEO领导行为的作用机制奠定了基础。
六、本研究的局限
本研究也有一定的局限。第一个局限是采用了横断面(cross-section)的研究设计。虽然我们认为CEO领导行为影响员工态度，员工态度影响企业业绩，但也可以提出相反的观点，即高水平的企业业绩导致积极的员工态度，或者高水平的企业业绩会导致员工对CEO领导行为的积极评价。这种归因无疑是可能的，因此设计一个追踪(longitudinal)研究来建立CEO领导行为、员工态度和企业业绩之间的因果关系是非常必要的。然而，通过使用多源数据(高层经理和员工)并把员工分成两个随机组，我们至少排除了由于相同的方法导致结果偏差的可能性。
这项研究的第二个局限在于对企业业绩的评估。由于在中国获得企业(包括上市公司)的财务业绩数据极其困难，我们不得不请高层经理主观地评估他们的业绩，这种主观评估可能增加测量误差以及可靠性低。未来研究应该采用客观的或多重的测量方法来补充主观测量，或者采用多个评估者的主观评定来增加可靠性。
七、结论
尽管存在局限，这项研究还是对CEO领导行为，尤其是在转型式中国经济环境下领导行为，以及这些行为的作用机制的研究做出了一定贡献。首先，这项研究证实了CEO领导行为确实影响企业业绩，尤其是证实了CEO对企业的影响表现为企业业绩和员工的积极态度。第二，揭示了CEO影响企业业绩的机制之一，即员工态度的中介作用，从而丰富了上层梯队理论的内容。第三，中国的企业处在一个变革的时期，经营管理这样的企业，CEO必然要有与西方企业家不同的行为表现，这些表现不但具有中国传统文化的特点，同时更应适合中国企业管理的现实。随着时代的变迁，CEO的领导行为也应有所改变。最后，我们希望有更多的实证研究来探讨中国企业的领导行为，以及这些行为对企业业绩和员工态度影响的机制。尤其是在转型式经济条件下，不同所有制企业并存，领导行为在国有、私营、合资企业中是否应有不同的表现，领导对企业业绩的影响是否会在不同类型的企业中有不同的机制等等，这些问题都值得我们进行深入地探讨。