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激烈的市场竞争使得许多企业开始意识到其传统的组织结构和官僚体制已经成为严重阻碍其发展的枷锁， 企业必须进行再造（Reengineering），才能满足市场竞争对企业敏捷迅速的要求。 而随着以人为本管理原则的实施，人力资源部门在企业中担负起了越来越大的责任，人力资源部门已上升至战略部门的地位。那么，人力资源部门在企业再造中担负着什么角色呢？人力资源工作又应当如何变革呢？
1.企业再造的由来
多年以来，企业管理的理论和实践基本上被Adam Smith 200多年前所提出的管理分工理论主宰着：企业为了提高效率必须进行劳动分工，设置职能部门和专业技术职务人员，形成了层层上报金字塔形的组织结构与管理体制。随着市场竞争的加剧，管理分工严密的组织结构与管理体制日益僵化、缺乏弹性，难以对灵活多变的市场作出敏捷反应。因此，企业必须进行再造，变革渐已僵化的官僚组织体系，建立适应市场竞争需要的组织系统。
1993 Michel Hammer和James Champy根据企业管理的现状积极倡导了企业再造运动：企业应当对新环境下的管理理念、组织体制、经营模式和激励体制等方面作出全面的变革。在西方，企业再造运动被认为是继全面质量管理运动之后的第二次工商管理革命。它的关键之处在于“重新整合被分割得支离破碎的业务流程”，以关键业务为核心，重新构造企业具有高度灵活性的组织结构。
根据企业再造理论，企业将以关键业务为核心，重新构造企业组织结构，提倡灵活变通、合理分工与授权，使每位员工均享有一定的决策权，以顾客满意度为唯一的考核标准，建立灵敏迅速的信息沟通机制。通过这些措施，建立扁平式、柔性的、合作和协调的、灵活制造的，能对环境变化作出灵敏反应的管理体制与组织结构，实现企业运转的高效率。
2.人力资源的再造要求
人力资源管理反映着企业基本管理观念和要求上的变化——从把员工看作是包袱到视之为财富的变化。它代表着人员管理的新阶段。人力资源管理已不仅是一种单纯的业务处理、技术性管理活动，人力资源管理应更具战略性、整体性、未来性和主动性。然而，随着科技的飞速发展，许多公司的人力资源工作依然是复杂、繁琐、效率低下，忙碌于繁琐的行政性事务中，无暇顾及战略性任务，没有时间和能力来实现员工队伍的长期战略规划任务。所以，人力资源必须进行再造，解放忙于日常事务中的人力资源部门，实现人力资源工作从事务管理到战略管理的转变。
在高新科技环境下，企业的人力资源工作应当充分运用信息技术，把人力资源工作中的一些必要的常规工作流程化、标准化，把人力资源部门从繁琐、冗杂的事务性工作中解脱出来，为员工提供及时、一致和高质量的人力资源服务，人力资源部门则可以集中精力于一些战略性、高附加值的工作。在这方面，国内外很多企业为企业的人力资源再造提供了全面的解决方案，如美国的PeopleSoft，欧洲的SAP， 以及国内的嘉扬（Kayang）等。他们的人力资源管理系统经过多年的实际运行，已经被证明是企业人力资源再造的助推器，提升企业竞争力的强大工具。
3.企业再造中人力资源的角色
许多进行再造的企业在刚开始时忽视了建立新的人力资源规则的工作，结果他们没有得到普通员工以及部门经理层对企业再造的真正支持，使得企业再造变成了一种走过场的任务。现在，许多企业开始意识到人力资源工作在成功地实施企业再造过程中担负着极为关键的作用，这主要体现在：
①树立对企业再造的理解与支持。企业再造是一个持续的、永无止境的完善过程，它没有大功告成的那一天。再造给员工带来了紧张和不确定的感觉，使得员工对变革都怀抱有一种自然的抵触情绪，他们会在实践中用自己的行动抵制再造。商鞅变法的经验说明，即使最强烈的变革也会被顽固的员工所抵制，所以要成功地实施企业再造就必须赢得全体员工的理解和支持。员工必须了解到什么是企业再造、企业再造对他们意味着什么，从而真诚地拥护企业再造的实施。企业可以通过招聘有共同价值观的员工、建立团体精神、开拓双向沟通等人力资源活动，建立起一种认同企业再造的气氛。
②团队建设。企业再造后，工作重心从职能部门转向业务小组，这使得员工之间的合作和交流更为迫切，也更为重要。因此，企业再造之后，人力资源部门应当注重加强企业的团队精神建设。人力资源工作可以使这种业务小组的工作更加富有成效。例如，人力资源可以提供员工所需要的技能和知识培训，并确保管理层与员工之间保持畅通无阻的沟通交流。
③人才需求的变化。通过再造，企业已不仅仅需要精通某一方面的专才，而是需要熟悉多层次知识的通才。不但每个员工需要负责一个内容更加丰富的工作，而且每个业务小组成员担负有共同的责任，每个人都需要有更广博的技能。人力资源工作可以通过招聘高素质的员工、提供所需的培训和发展来满足由于工作性质的变化而引起的对人才的需求变化。
④从被控制到被授权的工作转变过程。企业再造后，员工将会被授权执行一整套工作范围更广泛的任务，然而很少有人来监管员工的日常工作行为。这就意味着再造后的企业必须录用持有相同价值观的员工，而且人力资源部门在招聘时将不再局限于员工所受到的教育、培训和技能，应聘人员的性格将变得十分重要。企业所招聘的员工应当是自勉、自律和自觉的。
⑤从培训到教育的转变过程。企业再造之后，企业需要把重心从培训转向教育，也就是说仅仅培训员工如何做好工作已不再重要。相反，新的通才员工需要不断地接受教育，员工需要清楚地洞察和理解：如何分析问题、解决问题，同时员工必须理解如何做和为什么这样做。
⑥从活动过程到活动结果的重心转移。企业再造使得衡量工作成就的标准变为工作结果，至于完成活动的工作过程则成为参照因素。企业再造的最后必须重新评估其薪酬系统，企业的薪酬系统不应当仅仅取决于资历。与此相反，贡献、表现和结果应当是决定薪酬系统的根本因素。
4.人力资源再造的几个方面
“以人为本”的管理原则要求企业必须要充分尊重员工的自我选择，将员工追求个人事业的活动，纳入到企业人力资源管理的全过程中去。因此，人力资源的再造必须主要解决三个方面的问题：评估体系、工作方式和企业价值观。
①评估体系。企业再造时，人力资源工作应当对构成考评体系的四大考评因素——考评目标、奖酬内容、分配制度、行为导向进行重新设计。考核目标应当从工作结果的角度来考虑，从数量和质量上两个角度进行规范。目标应当清楚、简单、明确、易于评估；目标也应当有一定的兼容性和挑战性。
奖酬内容要对员工有所价值。奖酬内容可以有金钱、认可、提供个人发展机会等。毫无疑问，金钱的激励作用在人们达到生活宽裕水平之前是十分明显的，而且金钱应当与员工的工作成绩紧密联系在一起。现在，一般认为认可是一种比金钱更具有激励作用的奖酬方式。
分配制度将员工的工作绩效与奖酬内容密切联系起来。企业必须让员工清楚地知道：奖酬来源于什么样的行为，通过何种途径可以获取奖酬，绩效与奖酬的关联程度如何。公司期望员工所应具备的努力方向、行为方式、价值观等行为导向也应当和考核目标相辅相成。企业和员工之间还应当及时、准确地就员工的工作情况进行沟通、探讨。
②工作方式。在员工需求向高层次发展时，他们的积极性主要来自于与工作本身有关的因素，合理的工作方式就能有效地防止员工产生不满情绪，满足员工的内在需求，激发起员工的前进动力。企业中的新职位和原有职位都必须具备以下三个因素：第一，让员工体验到其工作是有意义的、值得干的或者很重要的；第二，让员工体验到他本人对工作结果所负有的责任；第三，让员工了解到自己工作努力的结果。
③企业价值观。现代企业的价值观已经演变为“企业利益与社会利益的有机结合”。新的企业价值观应当也必须充分体现出：“顾客至上、以人为本”。员工和顾客是企业最重要的两类资源，企业要体现出对他们利益的关心、对他们需求的满足，并且要言行一致地处理他们的一切要求和问题。
在一个变化的环境中，永恒不变的只有“变化”本身。市场竞争的巨大压力迫使企业必须不断地对其组织结构、经营方式进行创新、再造。而人力资源作为企业中的第一要素，它也必须通过IT等新技术进行改革再造，改革人力资源的工作方式，以满足企业再造对高素质员工队伍的要求。
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