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在不少中国传统企业中，销售人员既要做销售工作，又要做客户调查，这正是错误且需要挑战之处！
客户调查是销售过程的一个重要环节，一般从四个方面着手：客户的公司、行业、竞争对手，以及这个客户的产品。
但最重要的环节，是了解客户的市场定位和竞争对手情况。优秀销售人员与普通销售人员最大的区别在于，优秀的销售人员会调查客户的竞争对手，并在帮助客户夯实市场定位的基础上，与客户“站在一起”，战胜竞争对手。
与客户“站在一起”
要想了解一个公司的定位，首先，要看其运营效率。如果一个公司的运营效率非常高，它通常会采取低价策略，比如：沃尔玛。
其次，看这个公司是否把时尚或技术领先作为自己的定位，比如：阿迪达斯。
再次，看一个公司是否把高客户黏性作为自己的市场定位。高端商业企业往往以此为定位。
绝大多数公司的定位，源于这三种战略中的一种。曾经有一些公司希望自己既低价，又时尚，还有高客户黏性，结果败得一塌糊涂。
而销售人员要把客户拿下，就必须搞明白这个客户在市场上是靠什么取胜的。比如，如果一个培训公司要把客户服务技巧培训卖给沃尔玛，那很难成功。因为沃尔玛不会花一分钱在与市场定位不吻合的项目上。但如果有家公司能够把商品包装的成本降低，沃尔玛一定会感兴趣。
如果销售人员能够帮客户发现自己没有认识到的问题，并且提出解决方案，那客户就会对其刮目相看。
为挑战提供“弹药”
还有一个领域是把优秀销售人员与普通销售人员区分开的，这基于美国如今正流行的一本畅销书：《挑战式销售》（意译）。
传统上有一种“关系型”销售，比如：一家提供配件的供应商与厂家购买决策者合作时间很长，关系很好，一起吃饭，一起打高尔夫球，产品也一直能满足厂家要求，这样的情况下，其他供应商是很难插进来的。
但是，如果另外一家供应商不仅能提供配件，还能提供库存管理系统——要知道，工厂是需要提前储备大量配件的，以便需要时使用。这个销售人员说：让我们成为供应商，你们根本不需要仓库，而且只在需要时下单就可以了。
这就会形成很大的节约。因为仓库是工厂的巨大成本，仓库管理也往往是工厂的麻烦。这对客户来说很有吸引力。
所以，如果原有供应商之前只是把“宝”压在关系上，那么这时就会非常被动，客户被新供应商抢走的概率极大。
这就是“挑战式销售”。基于客户调查和新科技、新商业模式展开销售挑战。
而客户调查就包括：调查客户所在领域有哪些新科技，可以挑战它的传统供应商，让它选择你。
在中国，很多企业都认为其所在的行业，关系维护很重要。我不否认这一点，但如果你在拥有关系的基础上，技术更领先，服务更领先，那岂不是胜算更大？如果纯粹只把业务建立在关系的基础上，总会有关系更好的人出现。
所以，客户调查的一个重要方向是：搞清楚你有什么办法去挑战客户已有的供应商。
市场调查不是销售员的事
对于客户调查，公司能够从流程上给销售人员哪些支持？首先，公司要提供客户调查工具，一些CRM软件有进行客户调查的功能模块，可以很容易地调查到客户的财务状况、市场定位、公司新闻等。如果要更专业的，就需要市场调查公司来帮忙。
但是，在流程上更需要强调的是：在很多国际公司里，市场调查工作是市场部门来做的，而非销售部门。市场部门调查之后，会把这些信息给销售部门，销售人员只要会运用这些信息，就可以提高销售效率。
其实在理想的流程里，新客户都是由市场部门产生的。
泰罗制强调的就是人员分工，以创造最大的价值。与其让销售人员自己调查客户，不如公司专门聘请几个市场调查人员，去调查客户。因为市场部门人员的薪水一般会比销售人员低，等于同样的工作，公司能够花更少的钱完成，而让薪水更高的销售人员把更多的有效时间花在最有价值的事情——创造订单上。
市场部门调查客户，销售部门跟进客户，这种模式在美国是非常普遍的。这是一个比较合理的销售流程。至少在我们公司里，销售人员从来不打陌生电话，而首先让市场部门调查对方是否是潜在客户，筛选后才交给销售人员。
泰罗一直讲科学管理，而科学管理根本上是“科学的人的管理”。一个好的销售人员，往往是擅于与人打交道的性格类型，而非坐在办公室里做客户研究，如果把调查工作强行安排给销售人员，这就是本末倒置了。所以就应该让适合做调研的人才，专门做调研；适合做销售的人才，则专门做销售。这才实现了泰罗提倡的“科学分工”。
虽然在不少中国传统企业中，销售人员既要做销售工作，又要做客户调查，但这正存在着传统企业销售水平提高的巨大空间，它们需要的只是挑战自己！
理想的客户调查程序是：市场部门调查客户，销售部门跟进客户。