行业转型升级期寿险公司分支机构如何做好价值管理
文| 孔维来
摘要： 内含价值体现了寿险业务的长期权益投资价值，是投资者关注的重要指标，一年新业务价值是内含价值创造的动力源。中国人寿、中国太保等寿险公司一年新业务价值在2011～2017年期间通过转型升级得到快速增长，2017年后在监管趋严的市场环境下，一年新业务价值增长明显下降，缺乏新动力。如何再次驱动一年新业务价值增长是目前寿险公司面临的难题，本文将从寿险公司价值创造和价值实现的角度分析寿险公司分支机构价值管理存在的问题，使得寿险分支公司对本级机构的价值管理有新的认识。
关键字： 寿险公司 一年新业务价值 转型升级
引言
近日，中国保险行业协会首次发布《2018年中国寿险业发展成果回顾与未来发展趋势研判》课题报告。报告认为，未来一段时期将成为寿险业从高速发展向高质量发展的转型升级期，中国寿险业未来3-5年的发展仍持乐观预期。由于国内的寿险公司集体转型期缴业务，未来寿险的增长模式从保费拉动过渡到保费+价值率提升模式，这会是一个更加健康的增长模式。寿险公司市场竞争加剧，分化趋势开始凸显，行业转型升级期，寿险公司如何在激烈的市场竞争中促进一年新业务价值增长，是各家寿险公司关注的重点。同时，目前很多寿险公司业务发展迅猛，但费用投入和续期业务较差，最终也导致公司价值实现未能达到预期目标。
寿险公司价值管理
寿险公司的价值构成，包括内含价值、有效业务价值、一年新业务价值。内含价值，是指资产未来产生的收益中可以分配给股东的利益的现值，对内含价值的分析有助于帮助理解保险公司的价值及其变化，判断其发展基础是否健全、有盈利及可持续。
一年新业务价值，是指当年新保业务在所有保单年度预期利润的贴现值。一年新业务价值的持续增长，是寿险公司持续发展和寿险业务价值创造的根本。
寿险公司价值增长的路径
寿险公司可实现的价值增长分为价值创造、价值实现、价值分配。价值创造，主要指一年新业务价值取得，取决于新保业务规模和新业务利润率，即销售能力和产品管理。新保业务规模影响因素包括营销员人数、销售网点数、人均产能、市场开拓。新业务利润率影响因素包括销售渠道（营销渠道、银行渠道、直销渠道、新渠道等）、缴费方式（期缴、趸缴）、产品类别（传统险，分红险，万能险、短期险等）。价值实现，是指内含价值变动，主要受价值预期和假设的影响，以及公司内部管理因素影响，包括续期收费部门对保单继续率和失效率的管理，营运部对退保率和赔付率的管理，后援财务部门对费用成本的管控和税务风险的管理等。
价值分配，是指资本注入和投资分红管理，通过资金注入以及自我造血能力影响实际资本变动，价值分配与寿险公司分支机构职能相关性不大，在此不作细述。
寿险分支机构价值管理
依据当地的气候环境条件以及小麦种植制度，选择抗病能力良好的品种，避免过早播种、控制播种量，科学施肥。小麦返青后及时灌溉返青水，禁止漫灌，做好田间杂草防治工作。并于每年二月下旬至三月期间，在上午有露水时每亩使用烯唑醇可湿性粉剂50g，对水40千克喷雾，病情平生田块间隔10天后重复用药一次。
寿险公司分支机构兼具两种职能，既是销售公司又是服务公司。作为销售公司，分支公司肩负价值创造重任，通过提升销售能力持续推动一年新业务价值增长；作为服务公司，分支公司要承担价值实现保障职能，不断提高公司内部管理能力，做好业务品质管理和费用管控，才能有效保障寿险公司的价值创造和价值实现。
从总公司层面来说，一年新业务价值由新保业务规模和新业务利润率的乘积得出。从分支公司层面来说，将一年新业务价值折成标准保费（以下简称标保），是为了便于对分支机构业务进行考核。根据公式，标保=月均总人力X人均产能X产品价值率，由此可得，一年新业务价值增长的驱动因素包括月均总人力、人均产能、产品价值率。
分支机构提升价值创造能力的举措
2011-2018年一年新业务价值增长回顾
2011-2017年通过转型，各大保险公司大力发展个险业务，逐步退出银保低价值业务，实现了渠道成功转型。2017年后受市场环境因素影响，一年新业务价值增长遇到瓶颈。表1列示了中国太保、中国人寿、中国平安三家公司近八年的一年新业务价值数据。
表1 单位：万元
一年新业务价值增长的驱动因素
团风城在长江边，六七千户人家，红莲嫂子指派我们分头找。她说吃住莫操心，祠堂给我们支了三块钱盘缠。我们来一趟不容易，大家过细点儿找，一家都莫漏！小巷小弄，旮旮旯旯，都去看看！
1.总人力是目前行业内最重要驱动因素。
确权划界工作必须遵循的原则是：尊重历史，依法划界，依据确权。水库管理单位要以有利于水库防洪与兴利效益发挥，有利于水库库区工程设施正常运行和工程效益实现，有利于保护人民群众生产、生活为主要目的，结合当前实际情况，稳扎稳打做好水库管理范围内确权划界工作。要对水库管理范围进行测量、现状调查、竖桩标界、登记造册等，签订土地权属文件，划定管理范围，并对管理范围内的土地及各类建筑物建立管理档案。要加强水政执法，规范管理，确保水库防洪调度安全与兴利效益的实现。
分支机构一直以来用双轮驱动战略推动一年新业务价值增长，但是人力驱动较为简单，公司的发展主要依靠人力增长驱动，产能提升作用基本未得到发挥。粗放式的人力增长和依赖费用拉动业务的发展模式，并没有使得一年新业务价值增长的速度与人力增长的速度相匹配。友邦中国的CEO说：“高绩效的营销队伍是它的护城河”，而稳固的护城河则是急需打造一支高素质、高绩效、长期留存的高质量队伍。中国太保集团转型2.0战略提出，以营销员产能和收入提升为突破口，通过“优增”和“优育”逐步改造存量队伍基因，提升队伍内质。把更多的精力和注意力放到关心队伍成长上，像重视业务一样重视队伍的教育训练工作，加强基本法的普法弘法，走高质量发展之路，形成寿险价值增长的新动能。
2.提升人均产能是未来业内核心驱动因素。
19周龄4个处理组鸡体重和胫长见表4。由表4可以看出，育成期不同的蛋白质水平对鸡体重和胫长造成的影响，在统一日粮后，饲喂5周，即蛋鸡在19周龄时各处理的体重和胫长已无显著差异（P＞0.05）。
一年新业务价值是分支机构价值创造的根本，并且主要取决于标保的增长，标保的增长来源于新保业务规模的拓展，因此，一年新业务价值的持续增长，依赖于业务部门对销售能力的持续提升，而销售能力的提升离不开队伍建设。新一轮转型阶段，提升人均产能是新保业务发展的关键驱动因素。分支机构业务部门要秉承坚持以提升队伍产能作为一年新业务价值增长的新动能理念，加强队伍建设，不断巩固公司的“护城河”。
3.紧跟市场步伐，尽可能销售价值率高的产品，以获取高价值。
产品价值率因产品和缴费年限而异，不同险种产品价值率不同。同一险种，缴费年限不同，对应的价值率也不同；同一产品，缴费年限高的，产品价值率高，不同产品，价值率高的，产品价值高。通过选择价值高的产品、与客户需求相匹配的产品、与营销队伍能力相匹配的产品来驱动标保增长，实现销售最大化，进而推动一年新业务价值增长。
2011年-2017年总人力是一年新业务价值增长的重要驱动因素，随着银保监会一系列监管新规的出台，原有的靠人力增长驱动的发展动能已经衰减。一直以来，人力的增长直接推动了一年新业务价值的增长，2017年以后，监管趋严，行业遇到了前所未有的挑战和困难，存量队伍流失，营销员数量增长乏力，直接导致一年新业务价值增长遇到瓶颈。简单的营销员数量增长，导致队伍质量不高，造成行业美誉度大幅降低，大进大出现象严重，保险公司经营成本高企。因此，提升队伍质量，已成为寿险公司在转型战略中最重要的工作，中国太保徐董事长也对队伍发展提出了“优增、强训、高留”的要求。
分支机构业务部门如何保障价值创造
该模式是政府方与商业银行成立政府引导基金（比如城市发展基金、城市建设基金、产业基金）。一般采用优先/劣后分层结构化设计，商业银行以理财等资金出资作为优先级，政府方出资作为劣后级。常见的业务结构如图2所示。
同时，分支机构业务部门要像重视业务一样重视营销员队伍建设，将队伍经营、队伍发展、队伍能力提升作为日常工作重点，通过优增优育，普法弘法、加强培训，提升产能，打造出一支高素质、高绩效、长期留存的高质量队伍。
香港前精算学会会长陆健瑜先生曾用一个恰当的比喻来说明一家寿险公司：一家寿险公司可被当作是拥有三家子公司的控股公司：销售公司、服务公司以及投资公司。销售公司专门负责营销新业务，年终销售公司将这一年营销的所有新业务保单转让给服务公司；服务公司负责过往年份积累的所有存量保单的维护与理赔；同时服务公司又将所有保费收入交由投资公司进行投资增值。销售公司每年创造的价值，就叫“一年新业务价值”。服务公司运行维护的所有存量保单的价值就叫 “寿险有效业务价值”。服务公司维护的存量保单每年在不断创造价值，同时销售公司又不断拓展业务产生新的“一年新业务价值”。
分支机构价值实现的举措保障
优质的业务品质管理和有效的成本控制是分支公司价值实现的基本保障。价值实现与每个具体岗位息息相关，需要全员携手奋进，以业务质量最优为目标，凝心聚力，用心、用力、用智，提升品质管理，实现价值可持续性发展。
重视业务品质管理
业务品质由长险退保率、撤保率、赔付率、继续率、失效率构成。只有提升业务品质，才能巩固一年新业务价值带来的价值增长。因此，分支公司要以业务质量最优为目标，专注主业，做精专业，上下协同，提升业务品质，实现价值可持续性发展。
还有一个决定性的因素，跟讲义夹里面的内容有关。三年多，我父亲留下的账页有三四十张，每行记着日期、村名、巷名和东家姓名。正反两面都是，密密麻麻的。李锦文翻着账页，眼睛红了，带着哭腔问我：晓得叫你将来一一去拜访人家是什么意思吗？我摇头。李打油把他那段打油诗再背一遍，就是“腋下大夹子”那首。再问，我还是摇头。他急了，他说你设身处地想想，每天跟在猪牯后面处处去、为了三块钱家家候，那是什么感觉？
续收服务部门要做好保单的后续服务。加强保单续收服务管理，保持服务的持续性，提高续期继续率；关注13个月继续率、25个月继续率、保单失效率，提升续收服务，减少由于续收和客户服务不到位引发的业务品质问题。营运部门要以客户为本，围绕客户保单生命周期全过程做好服务，带给客户优质的体验和感受。同时，加强营运核保核赔，做好品质管理的“好管家”，杜绝假赔案，降低退保率、赔付率。
加强费用和税务管理
费用和税务管理主要指资源配置管理和税务筹划管理。费用节超和税负高低直接影响分支机构价值实现的结果，提高资源使用效率和落实税收筹划举措，需要全员参与，共同管理，也是每个岗位应承担的义务和责任，因此，将费用和税务管理作为日常考核指标体现在分支机构考核中，保障分支公司价值实现管理。财务部门要加强费用和税务管理，深入分析，差异化配置资源，做好过程跟踪把控和事后分析复盘，通过加强闭环管理，不断提高配置管理能力，尽可能防止资源的无效、低效、重复、浪费。
结语
2019年，将是寿险转型的攻坚克难之年。各大寿险公司已经深刻认识到，抓住未来发展机遇的唯一路径，就是扎扎实实推进转型升级。
作为寿险公司分支机构，一方面做好一年新业务价值的持续增长，保障公司价值创造；另一方面，提升内部基础管理能力，通过提高业务品质管理和加强费用管控、税务筹划等举措，保障公司价值实现。做好这两方面工作，就能在转型新征程中，走高质量发展主线，集中资源加快发展动能转换，最终实现公司价值可持续增长。
作者简介： 孔维来，中国太平洋人寿保险股份有限公司广东分公司，资深副总经理，CPA。
（作者单位：中国太平洋人寿保险股份有限公司广东分公司）