高校离职教师管理艺术，本文主要内容关键词为：高校论文,教师论文,艺术论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在市场经济的大环境中，人才的流动与流失是不可避免的。与企业相比，高校教师中的绝大多数人都是几十年在一个学校教书的“终生员工”。但是，近几年，也不乏主动离职为自己另辟蹊径的高校教师。因此，如何看待和处理与离职教师的关系，就成为高校人力资源管理面临的新课题。
一、高校离职教师关系管理误区
目前在对离职教师的认识上往往存在偏差，人们看到的多是损失，而很少看到价值，因此，许多高校对离职教师还没有做到科学管理，而只是被动地 “处理”，于是，就形成了简单处理的四个误区：
1．经济制裁伤害感情
选择主动离职的教师一般来说教学、科研能力也比较强，而学校因为不愿意轻易放弃手中的人才或对他们主动离职不满，往往会采取经济制裁，想通过收回少则几万元，多则十几万元的培养费、违约金等手段阻拦人才外流，如果不能如数交还，则不给办理各种手续。从表面上看这是学校的政策或规定，不是与哪一个人过不去，而结果是收回了金钱而损失了感情，往往使离职教师忿忿离开。离职教师向学校交还金钱的同时也从心底里抹掉了那份留恋之情，他们觉得不欠学校什么了，双方通过金钱已经扯平了，甚至不再与学校保持联系，更不用说为学校做良好宣传了。经济制裁的不良后果是严重破坏了学校在教师心目中的良好形象，使学校的无形资产受损。
2．人走茶凉不给面子
在学校各级领导看来，辞职教师在离开学校的同时也脱离了与原学校的一切关系，认为辞职教师是“嫁出去的姑娘、泼出去的水”，既然他们不再为学校效力，那么，学校也没有必要重视他们了，于是，没有了以往的情谊和关怀。离职教师在无人问津的情况下悄悄离开会感觉到没有面子，甚至是“心寒”。
3．空头许诺虚假挽留
有的学校因为专业建设或者某项工作的需要一时离不开某人，不得不给离职者许愿，就是开一个空头支票给提出离职的人，先稳住他。其实，内心里不是真正地留住他，而是一个缓兵之计。一旦物色到合适的人选，就会遗忘或者否认当初的承诺。空头许诺使准备离职的教师产生受骗的感觉，结果导致徘徊在去留之间的教师坚定了离职的决心，再次提出离职，酸楚地离开。
4．升职加薪埋下隐患
由于高校教师的专业能力需要长时间的积累过程，如果遇到无人能够替代的离职教师，为了支撑某个专业或科研机构，学校领导往往是通过给离职教师升职加薪的手段强行留人，这看上去是求得了人员稳定，好像是把损失降低到了最小，其实则不然。一方面是升职加薪并不能够完全地解决问题，你留得住人，不一定留得住“心”，他一心想走，你给他再高的待遇他也不一定好好干。另一方面是很可能产生新的问题。例如他有专业特长并不代表他有足够的管理能力，更重要的是这样的升职加薪会破坏团队气氛，引起同事的不满，甚至为今后的工作埋下诸多隐患，给学校带来不良风气。
避免以上错误做法的有效措施是：制定有效的管理制度和完善的管理程序，以保障离职教师关系管理的科学化。
二、制定有效的管理制度
常言说制度是管理的河床，没有制度保障，管理工作就会出现随意性。离职教师关系管理是高校人力资源管理中的薄弱环节，很容易被忽视或者是流于形式，所以，建立切实可行的制度就显得非常必要。
1．专人负责制度
要实行真正意义上的离职教师关系管理，高校必须设立专职或者兼职的离职教师关系管理主管，专向负责离职教师的关系管理工作。其主要任务有三项：第一，负责对离职教师的公关工作，如接待、联络、慰问、邀请等；第二，负责离职教师的信息收集和信息整理工作；第三，负责对离职教师资源开发及合作项目开发工作。
2．离职教师面谈制度
富有成效的离职教师关系管理根植于学校在教师离开时对其采取的友善态度，所以，对高校离职教师的管理要从离职面谈开始。离职面谈有很多作用，如，表示友好情谊、了解有关信息、传达挽留意向、解决实际问题、预防不利于学校的行为发生等。
面谈参与者可根据离职教师的能力素质、职位高低、对学校的贡献大小、学校挽留意向等情况合理确定，如系领导、学院领导、学校领导。不论是谁与递交离职申请的教师面谈，都应该抱着友善、宽容的态度，对选择离职的教师要表示理解和尊重。由于离职教师的心态多半是对学校不满，因此，离职面谈要给教师发牢骚的机会，免得他们把不满情绪就地扩散或“带走”。一般情况下，如果被坦诚对待，一个即将离开的教师有可能把对学校的看法，包括在职时不敢讲的负面意见一股脑儿“倒”出来，这对于学校改进工作是很有帮助的。
3．开明的“送别”制度
一定要给离职教师举行温馨的欢送会，要对离职教师的优点、成绩、人格魅力以及所做出的贡献等进行充分的肯定和高度的赞扬，以达到让离职教师“体面”地离开。这样的“再见方式”有一石三鸟的作用：对离职教师给予心理上的抚慰，扩大他们心目中对学校的良好印象；通过这种特殊的内部公关活动，让在职员工感觉到学校的博大胸怀和对其成员的尊重，有利于形成亲和、融洽的人际关系氛围；把“以人为本”的管理思想渗透到离职教师关系管理之中，提高离职教师关系管理的人情味。
4．定期联系制度
在离职教师离开学校之后，学校可以根据自身情况设计一些别具特色的联络感情的方式，由固定的联系人定期开展离职教师关系维持活动，如通过电话、电子邮件、信函等方式，在教师节、春节、学校周年庆典、离职教师的生日甚至是离职教师结婚、生子的日子给离职教师送去美好的祝愿、真诚的祝贺、亲切的问候，让离职教师对原来学校仍然保持归属感。
5．年终总结制度
每年年底由专人对离职教师关系管理工作进行总结，并撰写书面报告，呈交给学校有关领导。
由于每一个学校的情况不同，离职教师给学校带来的问题也不尽相同，所以，学校应该根据自己的情况来制定制度，而且要不断地修改、调整。
三、建立完善的管理程序
离职教师关系管理是一个系统工程，它不仅需要观念上的重视和情感上的投入，而且需要收集、管理大量的数据，需要一些IT技术的支持，具体管理程序可分为以下四个环节：
1．收集信息整理信息
(1)全面了解离职教师的信息。一是离职教师的去向、个人职业生涯规划及以后的联系方式；二是离职的真实原因及导致离职的主要事件；三是离职教师的意见或建议，其中包括对学校及所在学院管理水平的评价、对学校大环境及所在部门内部人际关系的看法、对学校及所在院、系改进教学和科研的建议、对直线上级的意见、对离职后本岗位后续工作的建议等。
(2)建立离职员工面谈记录卡。把所有的面谈内容用规范化的文件表格保存下来。
(3)建立离职教师数据库。数据库的基本内容包括：原有信息和未来信息。原有信息指离职教师的姓名、性别、出生年月、政治面貌、原工作部门、供职年限、职务、职称、主要业绩以及配偶、子女的基本情况；未来信息指离职教师的去向、新的职位、通讯地址、联系电话、电子邮箱以及在新的单位受重视程度等。
(4)深入分析离职教师信息。第一，按照离职原因将所有离职教师分成被动离职者和主动离职者。被动离职者指的是因为不胜任教学和科研工作被学校淘汰的教师。主动离职者指的是学校意图挽留，但因其自身需求无法得到满足而离职的教师。第二，对于主动离职的教师再做以下分析：找出来自学校的导致离职的关键因素，如，学校管理、人际关系、工资待遇、校园文化氛围等，建立教师离职关键要素分析模型，并针对这些关键因素提出改善建议。第三，分析离职教师的需求特征，建立个人需求图表，为教师管理策略提供依据。
2．价值衡量分开等级
不同的离职教师对学校的价值也不同，所以，学校需将有限的投入放到更有价值的离职教师身上，而这要通过价值衡量对离职教师加以区别。具体工作环节包括：
(1)确定价值衡量的识别依据和指标。其主要内容包括：离职教师的能力素质、职位高低、对学校的贡献大小、潜在利用价值等。
(2)按照规定的识别依据和指标将离职教师分成A、B、C三个等级并给出等级定义。等级定义要清楚地描述出不同等级离职教师的特征差异及其重要程度的差别。可借鉴国际上通行的顾客分级管理办法——“ABC管理法”，构建离职教师“金字塔”模型。
(3)最后，根据每一个离职教师的具体情况将其划归到合适的等级。也可以说是对每一个离职教师核对情况、“对号入座”。
一般情况下是把主动离职的教师再进行细分，分成A级和B级，把被动离职的教师划入C级。
3．分级管理重点维系
分级管理就是对不同级别的离职教师实施不同的管理策略。其中包括以下三个层次：
(1)与A级离职教师建立亲密关系。具体操作方法是：委派专人与他们保持频繁联系，根据他们各自的特点和个性展开一对一的沟通，建立和巩固在信息交换基础上的相互信任关系，并且要做到“细水长流”、“终生交往”，让他们感觉到学校没拿他们当“外人”；表明原来的学校永远是他们的坚强后盾，学校的大门永远向他们敞开，随时欢迎他们常回“娘家”看看；以真诚的态度继续关心他们的生活，不断了解他们的需求和期望，甚至帮助他们解决实际困难；学校有重大活动应该邀请他们参加，并做好接待工作。
期望目标是：通过他们的有利地位扩大学校的影响；通过他们了解有价值的信息，如学习他们所在新单位的管理经验、征求他们对学校发展、管理等方面的建议；利用他们的学术优势继续为原来的学校作贡献，如承担课程、指导论文、开拓课题、支持博士点等；如果他们在新的学校带研究生，还可以向他们推荐本校考生。总之，就是继续创造合作机会，寻求“双赢”的合作方式，吸纳流失的人力资源继续为学校创造价值。
(2)与B级离职教师建立友好关系。具体操作方法是：与A级离职教师相比，可以减少人力投入和感情投资，适当减少联系频次，但是，一定要关心和关注他们，表明“人在温暖在”，“人走茶不凉”，给足他们“面子”。沟通的内容主要是了解他们的工作和生活情况、询问他们在新单位的感受、尤其要多多介绍学校的变化和成绩。
期望目标是：让他们感受到原来的学校没有把他们“一笔勾销”，而是有情有义；引发他们对原来学校的美好回忆，自觉成为学校的义务宣传员。
(3)与C级离职教师建立一般关系。具体操作方法是：保持礼节性交往，平时可以不联系，只是在离职面谈时传达学校的友善态度，在学校的重大纪念日向他们传递正面信息。
期望目标是：让他们感觉到学校没有把他们当“坏人”，而是一视同仁；促使他们成为学校的正面宣传员，而不是反面宣传员。
4．反馈信息评估效果
反馈信息，评估效果是离职教师关系管理中不可缺少的步骤，因为这一步骤起着承上启下的作用。具体应做好以下工作：
(1)反馈信息。在保留离职教师过去的信息资源和新的通讯方式的基础之上，学校有关部门要负责对离职教师进行实时监控和跟踪调查，动态掌握离职教师信息。
(2)设定评估指标。其中包括离职教师价值评估指标和离职教师关系管理工作评估指标。离职教师价值评估指标包括：离职教师对原来学校的关注程度、对原来学校有关工作的参与情况、为原来学校发挥的作用以及潜在价值等。离职教师关系管理工作评估指标包括：离职教师关系管理制度是否健全、离职教师信息管理是否完善、离职教师人性化管理是否到位等。
(3)评估效果。一方面，通过每年一次的离职教师调查结果，重新评估离职教师的价值，动态调整离职教师的“级别”（既可以上升级别也可以下降级别）；另一方面，学校人力资源部门要听取一年一度的离职教师关系管理工作总结汇报，以便对该项工作进行效果评估。
(4)不断更新离职教师数据库。根据与离职教师的交往情况记录和每年评估结果，补充、调整离职教师数据库相关信息，完成数据更新。该数据库不再是简单的校友通讯录，而是要记录离职后的个人信息和延续管理信息。延续管理信息包括：学校与之联系记录、有无新的合作、价值评估、等级变换情况等。
以上四个步骤构成了高校离职教师关系管理的完整流程，缺一不可。它们具有紧密的联系，一环扣一环，循环往复地运转。
总之，离职教师关系管理是高校人力资源管理中不可缺少的一部分，做好这项工作对于学校来说可以产生以下价值：继续开发和利用离职教师所拥有的资源，如研究成果、学术地位以及个人的社会影响力等，鼓励他们继续为学校的发展作出新的贡献；通过离职教师的口碑，传播学校的正面信息，扩大和树立学校的良好形象；对广大在职教师产生潜移默化的积极影响，让他们感觉到学校对教师的尊重和关爱，这有利于凝聚人心和培养和谐的校园文化氛围；充分体现人性化管理，从源头上减少人才流失。