生产运营管理进步一般规律与创新路径研究，本文主要内容关键词为：路径论文,运营管理论文,规律论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
0 引言
企业的不断成长，伴随着企业管理的不断创新：而企业管理的不断创新，既是企业成长的重要标志之一，也是实现企业成长的关键性因素。关于创新，有相对意义上的创新和绝对意义上的创新两类。对于绝大多数企业而言，管理创新主要是相对意义上的创新，而只有少数企业——它们通常是产业的领导者，有更多的绝对意义上的创新。但无论对于哪种类型的企业，了解管理科学进步的一般规律，对实现管理创新都是十分必要的。
生产运营管理作为企业管理的重要组成部分，它的进步必然也体现了管理科学进步的一般规律性，当然，它还具有特殊性。本文通过对生产运营管理进步一般规律的归纳，展望未来的发展方向，以图为企业在生产运营管理领域的创新指明路径。
为了归纳生产运营管理进步的一般规律，需要首先理解管理科学进步的一般规律。因此，本文首先给出对管理科学进步一般规律的简洁描述。
1 管理科学进步的一般规律
人类的管理活动由来已久，但发展成为管理科学，则经历了一段漫长的历史过程。回顾历史，管理经历了从经验管理到科学管理，再到管理科学的3个阶段，以自然科学和社会科学两大科学体系为理论根基逐渐发展起来，成为一门独立成熟的科学，其进步的一般规律也逐渐清晰起来。
纵观管理科学的发展，管理对象、管理方法、管理手段以及管理视角都在不断地发生变化。概括地描述，管理科学进步呈现出下面一些规律：
1.1 管理对象的变化
管理对象经历了从少到多、从粗略到精细、从企业内部到企业外部，再到一体化的发展历程。
1.2 管理方法的变化
管理方法经历了从经验管理到科学管理、从以人治人到以物治人、从定性到定量再到二者的结合、从简单系统(简单的物的系统)到复杂系统(复杂的物与人结合的系统)、从关注物到关注人(以人为本)的过程。
1.3 管理手段的变化
管理手段的变化则经历了从人工到利用工具、从单一功能的系统到多功能相结合的系统(如从MRP到ERP)、从信息孤岛到企业网，再到国际互联网的演进过程。
1.4 管理视角的变化
管理视角经历了从局部到整体、从近(短期)到远(长期)的过程，这个过程也就是企业战略管理理论形成的过程。
更概括地说，管理科学进步在不断地趋向于一些指标的极限，表现在：不断微观和深入；不断宏观和综合；不断系统和复杂。
2 生产运营管理进步的一般规律
19世纪末，随着科学技术的进步，工业生产急剧发展，大规模生产方式带来了日益增多的产品，从而使原来的卖方市场变成了买方市场，生产运营管理也就是在这种背景下不断发展起来的。但是，现在所说的生产运营管理在早期被称为生产管理。
人们最初对产品变换过程的研究主要限于有形产品，即对生产制造过程的研究，其相关的学科被称为“生产管理学”(Production management)。随着经济的发展、技术的进步以及社会工业化、信息化的进展，人们除了对各种有形产品的需求之外，对有形产品形成之后的相关服务的需求也不断提高。而且，原来附属于生产过程的一些业务、服务过程被相继分离并独立出来，形成了专门的流通、零售、金融、房地产等服务行业。此外，人们对教育、医疗、保险、理财、娱乐、人际交往等方面的要求也在提高，相关的行业领域也在不断扩大。因此，对所有这些提供无形产品的运作过程进行管理和研究的必要性也就日益凸显出来[1]。
随着服务业的兴起，生产的概念扩展到了服务业，过去西方学者把与工厂联系在一起的有形产品制造称为“生产”(production)，而把提供劳务的活动称作“运营”(operation)。1972年Levitt在哈佛商业评论(Harvard Business Review)上发表的“服务业的产品线方法”是第一篇关于服务业运营的论文。因此“生产管理”随着生产概念的扩展被更名为“生产运营管理”。而本文所研究的生产运营管理就是指从生产管理延续下来的生产运营管理[2]。
现在，生产运营管理已经成为一门成熟的学科，其发展的规律性也已经显现出来。
2.1 生产运营管理对象的演变
2.1.1 管理对象从少到多
最早期的手工作坊式生产是一种经验管理模式，企业从自身出发来管理产品，因此管理的对象非常简单。出现流水线生产之后，管理的要素开始涉及对生产过程的管理。到了20世纪20年代，福特创立了标准化生产流水线方式，这时的运营管理开始注重对工艺的改进。20世纪50—60年代，日本的丰田公司提出准时化生产JIT(Just In Time)，开始注重产品的创新设计；同时，把供应商、生产者和销售商联成一体，充分发挥整体功能，管理对象中增加了销售商和供应商。
20世纪50年代，W·爱德华·戴明十分强调管理部门在质量改进方面的作用，他还把产品的质量单独提出来。因此，生产管理的要素又增加了产品质量[3]。
20世纪80年代，美国国防部防御分析研究所发表的著名的R-338报告提出了并行工程，它要求产品开发人员从设计一开始就考虑产品的整个生命周期，并且和供应商及顾客一起设计，管理对象又增加了对顾客的管理[3]。
20世纪80年代末到90年代初，美国《21世纪制造业发展战略》报告对未来企业提出了敏捷化要求。Rick Dove认为知识管理与响应能力是敏捷化的使能器，与此相对应的是敏捷制造模式，这时生产运营管理开始把竞争者纳入自己的管理范围之内，同时开始注重对市场的管理[3]。
1991年美国里海大学普瑞斯、戈德曼和内格尔首次提出了虚拟企业的概念，使生产的范围扩大到全球。近年来，敏捷企业向智能化发展，Jack Ring等将智能应用于企业，Rick Dove提出了智能企业的框架。因此，到这一阶段，生产运营管理已经将知识纳入到自己的管理范围[5]。
管理对象由少到多的演变可以用图1来表示。
图1 管理对象从少到多的演变
2.1.2 从企业内部到企业外部
在生产运营管理对象从少到多的演化过程中，还同时伴随着另外一种变化的规律，即管理对象从企业内部向企业外部扩展。
手工作坊式的生产是通过专有技术生产出单件产品，注意力放在技术上。19世纪初，出现了福特的刚性自动化流水线，这一阶段管理的注意力主要局限在企业内部，管理的目标集中在如何有效地提高效率、降低成本。
到了准时生产制(JIT)时期，企业通过供应链管理进行生产协调，采用多种管理方法对供应商、生产者、销售者综合考虑，这时生产运营管理开始把注意力转向企业外部，开始管理企业的供应商和销售者。
20世纪80年代的并行工程模式不仅仅管理销售商，还管理市场中的客户，使管理对象向企业外部进一步延伸。
而现在，企业发现实际上可以采用既能提高效率又能实现定制化的新策略，即大规模定制产品和服务。1970年，预言家阿尔温·托夫勒就在其《未来的冲击》中对大规模定制生产模式作出了预测。斯坦·戴维斯在《未来理想》中提出了“大规模定制”这个术语。1993年，约瑟夫·派思一世对大规模定制的内容进行了完整的描述，这时企业开始根据顾客的个性化定制安排生产，以竞(争)合(作)的供应链管理为手段，这时的运营管理开始管理供应链。管理要素向前向后不断深入和扩大，生产者只是供应链的一个环节[4]。
随后敏捷制造模式又开始向竞争者延伸，管理全球的生产网络和系统，这时企业所管理的是一个大的网络和综合的系统。
管理对象从企业内部到企业外部的演变可以用图2来表示。
图2 管理对象从企业内部到企业外部的演奏
2.2 生产运营管理方法的演变
2.2.1 从以人治人到以物治人
所谓以人治人就是基于经验的管理，管理的作用主要是发挥人的影响力。所谓以物治人就是用制度、文化和价值观念约束和规范人的行为，使其行为与组织所希望的行为相一致，以实现组织的目标；或者用自动化技术、流水线生产、集成化、信息化、智能化生产系统或生产模式减少人的不确定性，通过增加对物的控制而减少对人的控制来实现组织的目标。
上面所说的文化和价值观念似乎不是物，但实际上，当它们与管理学中的企业文化学派相联系时，文化和价值观念也是物。这是因为在企业文化中，文化和价值观念首先都是作为管理工具的。
手工作坊式的生产主要是基于经验的管理。19世纪末20世纪初，泰勒提出的科学管理改进了经验管理中人的不确定性，用规范化的模式去约束人的行为、用标准化的方法指导生产。泰勒制以及其后的吉尔布瑞斯夫妇的动时研究，都是人对人的管理，即以人治人。
福特创建的汽车流水生产线，以自动化技术减少了人的不确定性，人只是生产线的一部分，正是以物治人的典型。
1962年日本科学家及工程师协会注册了第一个质量小组，以此为起点，团队管理蓬勃兴起，企业文化应用于团队管理中，用价值观规范人们的行为，使个人目标与组织目标达到和谐统一[3]。
1974年美国的Joseph Harrington提出计算机集成制造系统(CIMS)，这一时期的生产运营管理开始应用计算机集成技术，实现生产一体化作业，由此更进一步地减少了人的不确定性[5]。
最近几年提出的智能制造系统在制造过程中能进行智能活动，可扩大、延伸和部分地取代人类专家在制造过程中的脑力劳动，这就在更高的层次上实现了以物治人，同时，扩大了人的智能对生产的作用。
管理方法从以人治人到以物治人的演变可以用图3来表示。
2.2.2 从注重物到注重人
手工作坊式和工场手工业生产模式以个体经验技术为核心，生产运营管理关注的是工人所拥有的技术(可以称之为我们这里提到的“物”)，却不是工人本身。
图3 管理方法从“以人治人”到“以物治人”的演变
20世纪初，泰勒等提出“经济人”假设，这个时期管理还没有意识到人区别于物的重要作用，当然也谈不到对人的尊重。
工业革命开始了机器占主导地位的新纪元，20世纪20年代，建构流水生产线达到顶峰，在这种生产模式下，人的作用逐渐居于次要地位，成为机器的附属物。
20世纪30年代梅奥(George Elton Mayo)等人在霍桑试验的基础上提出了“社会人”假设，后来马斯洛在此基础上提出了需要层次理论，赫茨伯格提出了双因素理论。这些理论的提出，都表明生产运营管理开始关注人的社会性需求。
随后，麦格雷戈在需要层次理论的基础上提出“自我实现人”假设，这促使企业开始把员工当作宝贵资源来对待，而不再只是机器的附属物。
20世纪60—70年代薛恩(E.H.Schein)提出复杂人假设，从此企业逐渐开始根据人不断变化的需求对员工进行激励。1960年，美国经济学家西奥多·W·舒尔茨就在他著名的演讲中，提出并解释过“人力资本”这一概念。现在又有“智慧人”、“智能人”假设的提出并得到人们的普遍认可，由此也可以看出管理对人的关注越来越多[6]。
到20世纪80年代后，随着计算机的普及，信息在生产经营中地位的提高，人们逐渐意识到知识的重要性。因此，拥有这些信息和技术的员工在整个财富创造的过程中的作用日益重要，知识成为企业价值的主要决定因素。
JIT准时生产方式，在劳动组织上实行一人多机、一岗多能，采用全面质量管理，强调工人的积极作用，开始了对人的尊重。随后的精益生产模式以顾客为“上帝”，以“人”为中心，充分考虑“人”的因素，“人”的作用在这一模式中得到充分体现。敏捷制造更加强调“以人为本”，最大限度地调动、发挥人的作用，采用多学科协同工作小组，让用户参与设计，甚至参与销售[7]。
计算机集成制造强调人与物的结合，使人在计算机技术的作用下更好地发挥作用，人是系统的核心。最新的智能制造系统实现了人脑解放，智能机器和人类专家共同组成智能一体化系统，以更人性化的方式去管理[8]。
可见随着每一次生产模式的更新，人的作用越来越大。
管理方法从注重物到注重人的演变可以用图4来表示。
图4 管理方法从注重物到注重人的演变
2.2.3 从简单系统到复杂系统
企业是一个系统，生产运营系统是它的一个子系统。信息技术在生产运营管理领域的应用，构成了生产运营管理信息系统。该系统的演变，最能够反映生产运营系统从简单系统向复杂系统演变的规律性。
美国IBM公司的Dr.J.A.Orlicky博士，在20世纪60年代设计并组织实施了第一个MRP(Material Requirement Planning)系统——物料需求计划[9]。MRP以实现对企业物料这一单项资源的计划管理为主要目标，是一种简单的物的系统，功能比较简单。
1977年美国著名生产管理专家Oliver W·Wight提出闭环MRP[10]。闭环MRP扩展到对物料、人力和机器等各项资源进行计划和控制，开始应用集成化的思想。在此后出现的MRPII与计算机集成制造相匹配，满足了信息集成和资源共享的理念[11]。
早在1973年，美国的约瑟夫·哈林顿(Joseph Harrington)博士就提出了计算机集成制造CIM(Computer Integrated Manufacturing)，但该理念在80年代中期到90年代初，才得到迅速发展。CIM是用计算机技术、通信技术、自动化控制技术、系统工程技术将企业生产过程中的人、经营管理、技术以及资金、物资信息等要素有机地集成为一个运行优化的复杂的统一体，使各个组成部分之间存在着高度的信息共享。
1990年，美国Gartner Group公司分析员L.Wylie在《ERP：设想下一代的MRPⅡ》的分析报告中首次提出了ERP概念，它与精益生产相对应。ERP在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围，要求在企业内部形成一个完整的供应链，并对供应链上的所有环节进行有效的管理[3]。
1996年前后，美国学术界提出了电子商务(E-Business 或E-Commerce)的概念。电子商务除了对企业内的各种信息以及客户信息、供应商信息、合作伙伴信息、竞争对手信息等的管理外，最重要的是还要对知识资本进行管理，这样管理信息系统所管理的对象就扩大到了具有与早期管理的“物”不同性质的无形资产，系统的复杂性进一步增加。
1998年美国国会委托里海大学的Iacocca并联合100多家公司共同研究提出敏捷制造，与它相匹配的是敏捷企业资源计划AERP(Agile Enterprise Resource Planning)[5]。这个系统不仅包括某个特定的企业，也包括与该企业能抓住市场机遇活动有关的合作伙伴。AERP不仅扩大了系统的范围，涵盖了生命周期的全过程，而且加强了与伙伴的联系。
随着企业管理技术、信息技术的不断发展，企业管理信息系统也在不断发展，现在ERP的发展已经到了XRP(动态可扩展ERP系统)的时代。XRP系统是一个基于电子商务平台、集合多种先进应用系统、全面开放、动态发展的企业管理信息系统。XRP不同于AERP，它关注的是从需求开始，追随一个个交易环节，跨越职能和企业的界限，直至最初的需求被满足为止。因此，它是一个更为复杂、层次也更高的系统。
管理方法从简单系统到复杂系统的演变可以用图5来表示。
图5 管理方法从简单系统到复杂系统的演变
2.3 管理手段的演变
2.3.1 从人工管理到利用工具
随着科学技术的不断发展，生产运营管理手段经历了从人工到利用工具的发展变化，并且利用工具的目的已经不仅仅是提高效率，而且是处理复杂的问题，甚至超越人的能力，而不仅仅是代替人。
手工作坊式生产基于人的特殊技能，还不能说是对“工具”的利用，主要是基于人工的管理。福特设计刚性自动流水线，利用自动化技术组织生产，开始了生产过程对工具的大规模利用。但在此阶段，对生产的管理仍然是手工的，比如生产计划等。
运筹学的产生，为工作地布置、生产计划编制和企业资源优化配置等提供了数学方法。但是，如果没有计算机技术和后来的更广泛意义上的信息技术的应用，人们对生产的管理将永远停留在人工管理的水平上。
20世纪40年代计算机发明以后，企业开始使用Excel，Word等工具进行简单管理。
随着竞争环境的日益复杂和对生产运营管理认知的不断提高，出现了加工中心、数控机床、工业机器人、计算机辅助设计与制造系统、柔性制造系统、计算机集成制造系统以及自动化岛等应用于生产制造的信息技术[12]；MRP，MRPII，ERP，AERP，XRP等利用计算机和信息技术设计的管理信息系统软件，对生产运营管理的发展也起到了非常重要的作用，实现了许多仅仅靠人不能完成的复杂功能。
另外，上个世纪末发展起来的条形码技术、最近几年发展起来的智能制造系统都是运营管理的工具。半个世纪以来，信息革命已经渗透至各个经济部门，迅速改变着传统产业和整个经济的面貌，信息技术不仅使管理系统从简单的手工发展到利用简单的计算工具，而且到了更复杂的系统，这些管理工具已经远远超过了人的能力。
相信随着市场和信息技术的进一步发展，更复杂的系统、更人性化的系统、更智能化的系统必将诞生。现在发展起来的人工神经网络会对制造业产生深远的影响，更智能化的系统将是未来的发展方向。
管理手段从人工管理到利用工具的演变可以用图6来表示。
图6 管理手段从人工管理到利用工具的演变
2.3.2 从信息孤岛到虚拟企业
随着计算机技术的发展、互联网应用的普及，越来越多的企业实施了信息化系统，开发了企业内部网，建立了门户网站和电子商务网站。随之而来的问题是企业多年来分散开发或引进的信息系统，互相之间不能共享信息，业务不能顺畅执行和有效控制，形成了许多“信息孤岛”，既影响了现有系统的继续运行，也影响了新系统的实施。
从信息孤岛到网络集成可以被分为两个阶段：第一个阶段是企业内部各个信息孤岛在企业内部的集成：第二个阶段是企业孤岛与企业外部网络的集成。
在MRP阶段，计算机已经进入第二代——半导体计算机阶段，此时实现了数据的集中处理，但数据不能共享，数据处理是单机的。发展到闭环MRP，开始关注企业内的局部业务领域，属于孤岛型应用。
到了MRPⅡ阶段，出现了企业内联网以及基于内联网的网络应用，开始关注对单体企业内部“孤岛”应用的整合，实现了数据的实时处理，信息在全企业内部共享。
到了CIMS阶段，强调系统观点，突出管理和技术的结合，支持企业从市场预测、产品设计、加工制造、库存供应、质量保证到经营管理和售后服务的全部生产及经营活动。
到了ERP阶段，应用计算机网络技术，实现了企业内外部的集成化管理。
21世纪已进入以网络为核心的信息时代，电子商务创建了一个全新的商务模式，管理信息系统也发展成为一个开放的系统，它是现实社会中存在的各种商务关系和不同实体之间商务关系的具体体现，实现了从制造商到生产商、分销商，最终到顾客的集成化管理[13]。
互联网特别是局域网和广域网的发展，使企业内部的信息交流和传递日益方便，企业内部的协作也越来越顺利。在这种背景下，虚拟制造生产模式开始在制造业使用。虚拟企业概念的提出最早见于William·H·Davidow和Michael·S·Malone 1992年出版的第一本专著《虚拟公司》中。后来出现了多种关于虚拟企业的不同描述：1993年2月《商业周刊》对虚拟企业进行了详细的描述；1994年3月，美国的Michael·S·Malone也对虚拟企业提出了自己的概念[14]。
网络模式从信息孤岛到虚拟企业的演变可以用图7来表示。
图7 网络模式从信息孤岛到虚拟企业的演变
2.4 管理视角的演变
生产运营管理视角的演变，经历了从局部到整体的过程，在此过程中，还伴随有从战术视角到战略视角的转换。
2.4.1 从局部到整体
第二次世界大战之后，美国的企业通常是通过其市场营销和财务部门来制定企业总体战略的，尽管在那个时期企业战略管理的理论还没有真正形成，制造或运营部门的职责就是以最少的成本产出最多的标准化产品，而无需考虑企业的总体目标，从而使得职能部门经理将精力都集中在如何获得低成本的原材料、劳动力(并不考虑其技能水平)和建立高度自动化的流水装配线上。因此，这一时期的生产运营管理目标只是提高生产效率和降低成本，生产方式并不被认为是提高竞争力的手段，因而也谈不上把生产运营管理提升到战略的高度。
由于不存在国际竞争压力，也由于持续旺盛的国内需求，从20世纪50年代到20世纪60年代初，生产运营管理在企业发展中的角色几乎没有变化。
20世纪60年代末，哈佛商学院被称为“运营战略之父”的管理大师韦克·斯金纳教授在他早期的著作中就提到了生产运营与企业总体战略脱节的问题，并建议企业开发运营战略，以作为已有的市场营销和财务战略的补充[15]。
在20世纪70年代以前，企业运营战略的主要模式是削减成本和价格，以便改善企业的市场份额和收益性。Skinner(1969)及随后的许多其他人，例如Hayes、Clark和Wheelright(1984)，对这一经典的运营战略模式提出了质疑，将质量、服务和资本回报看成是成本与价格之外的竞争性维度。Garwin(1992)、Hayes与Schmenner(1978)和Swamidass(1986)进一步拓展了成本与价格运营模式，认为企业可以在价格、质量、适应性和交付等4个维度上与其它企业竞争。这样，生产运营管理的视角已经从企业的局部转向了整体。
在此时期，也有学者对同时关注多个维度的可能性提出了异议。比如，Skinner提出企业应该在4个维度中选择一个(并且仅仅一个)维度进行竞争，以便在其运营战略中维持一个“关注焦点”[16]。
战略视角从单维到多维再到与财务、营销战略相结合的演变可以用图8来表示。
图8 战略视角从单维到多维、到与财务、营销战略相互连接的演变
2.4.2 从战术到战略
无论是关注多个维度还是“关注焦点”，上述生产运营管理模式还都是战术性的，还没有把生产模式的变革或者选择作为一种战略模式。
作为战略模式的生产运营管理模式是在20世纪90年代早期由Ferdows和De Meyer(1990)提出的。他们对“关注焦点的”观点提出了挑战，认为随着运营技术的进步，企业完全有可能在成本、质量、适应性和交付4个方面同时获得显著的改善，尽管这些不同的战略优势在资源需求方面确实存在矛盾。大规模定制就是在这种背景下应运而生的。
大规模定制模式的理论价值并不仅仅在于它论证了大规模生产模式之后新模式的必然选择，而更在于：①它是透视企业竞争的一种新方法，它将识别并实现个性化客户的需求作为重点，同时还不放弃效率、效力和低成本。这一竞争思想即使对其它模式也具有启迪和借鉴意义。②它是关于企业如何获得成功的一种新的思维模式，它包括了像基于时间的竞争、精益生产和微观营销等流行的管理思想的许多精华。③作为一种管理模式，它解释了为什么产品(和服务)的生命周期正在缩短；为什么开发和生产周期必须相应地缩短：为什么企业必须重组过程，以及为什么组织的层次结构正在扁平化并转化成为网络组织。大规模定制将所有这些企业支离破碎的变革集成为一个令人信服的管理模式[7]。
打破原有的理论假设，进而提出新的理论，是管理创新的一个重要路径。大规模定制模式的提出，突破了原有的一种假设：差异化必然会增加成本。与此相类似，至少还有下面两个例证。
一是JIT的提出。它的提出突破了此前的一个假设：减少库存必然会增加缺货损失。
二是6σ理论的提出。它的提出突破了此前的另一个假设：提高产品的可靠性必然会增加生产成本。
20世纪90年代以后，全球化市场竞争激烈，产品寿命周期越来越短，产品品种数量飞速膨胀，客户对交货期的要求越来越高，对产品和服务的期望越来越高，供应链在这一背景下应运而生。美国学者埃文斯(Evens)和哈里森(Harrison)分别给出了供应链的定义，不同的是，前者强调供应链的完整性，后者强调供应链的战略合作伙伴关系。麻省理工学院教授查尔斯·法恩在其新作《时钟速度》中强调：在今天比拼竞争力的战场上，企业最根本、最核心的竞争力在于对供应链的设计。供应链管理一词由两位咨询人员(Oliver和Webber)于1982年首创。在他们看来，供应链管理提升了物流管理的作用，使之成为高层管理者的关注点。后来，人们对供应链管理不断投入巨大的关注。在20世纪90年代初，学术界试图给出一个供应链管理的概念框架。Bechtel Christian和JayaramJayanth两位学者对供应链管理进行了大量的研究和广泛的回顾，写出了许多论著，并推断供应链管理在将来一定会是一个挑战。如今，从生产运营管理发展起来的供应链管理已经成为企业战略管理的重要内容。
3 结论
任何企业都处在一个特定的产业环境中。按照波特的产业组织结构理论(即所谓的“五力模型”)，一个企业不仅在其所在的产业有一个特定的位置，而且还在其它4个产业的包围中有一个特定的位置。与此同时，任何企业都处在其特定的成长期中，在这个特定的成长期中，企业的生产运营管理面临特定的问题。如果企业能够准确地认识自己所处的产业环境，并判断企业生产运营管理所处的阶段，以及企业在此领域所需要解决的问题，就可以从上述的演变规律中去寻找创新的路径。
对于绝大多数企业来说，生产运营管理领域的创新可以进行这样的提问：我管理的对象够多、够全面了吗？我管理的对象已经扩展到企业外部要素了吗？我的管理足够制度化、标准化、自动化、智能化了吗？我的管理中充分尊重人、培养人和发展人的潜能了吗？我已经掌握并且建立了各种要素之间的复杂联系了吗？我已经充分地利用了信息技术并建立了广泛的网络连接了吗？我已经站在企业整体的角度考虑生产运营管理了吗？我已经考虑到了大规模定制和供应链管理等生产运营管理模式了吗？
从问题导向的管理角度来说，如果企业能够识别一个特定时期在运营管理上所面临的管理冲突问题，就可以在上述提问中选择直接关联的较少数量的问题，以便迅速地找到化解冲突的答案。
对于那些已经走在产业生产运营管理前沿的企业来说，未来创新的路径无非是生产运行系统的进一步人性化、智能化、集成化、开放化和绿色化。
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